跟单员工作技能与策略训练.ppt

客户管理工作技能与策略训练,“要做老板，先做业务员；要做总经理，先做跟单员。”如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。,寄语,1. 跟单员工作与跨部门协作,2. 跟单员工厂管理技能,4. 跟单员工作策略,3.订单生产型 -业务跟单模式,1、跟单工作及其重要性 2、跟单员工作必备五条件 3、为什么说跟单员是业务员与客户之间联系的纽 带和桥梁？ 4、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？ 5、跟单员如何跨部门开展工作？ 6、跨部门协作不良的原因 7、跨部门协作不良带来的问题,一、跟单员工作与跨部门协作,现代企业运作的驱动力-订单 “订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒！,1、跟单工作及其重要性,代表业务部/厂部向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货,统筹生产计划、物料计划的制定/跟进，生产进度的跟踪，保质保量按时出货。,商务部,3.生产跟单,跟单员分为三种情形:,PMC人员,1.业务跟单(销售人员),与客户缔结合约，争取订单,2.生产跟单 (商务人员),2、跟单员工作必备五条件,高度的工作责任心 工作细心 工作技能 沟通协调能力 工作策略,换位思考法,3.为什么说跟单员是企业与市场、业务员与客户之间联系 的纽带和桥梁？,跟单员 是企业与市场 是业务员与客户之间联系的纽带和桥梁。,客户,计划部,跟单员,业务部,订单,交货期答复,交货期变更,交货期变更协调,制造通知,生产进度反馈,交货期答复,订单,日常产销协调业务流程,1、订单 2、变更单,1、生产进度反馈 2、异常报告,1、生产计划 2、生产日程安排、变更 3、制造通知、修改,1、订单内容不明反应 2、交货安排、异常反应,1、销售目标 2、产销计划 3、订单、变更通知,跟单员-产销协调 1、产能负荷 分析 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制,客户,销售,计划,1、交货答复 2、承订变更协调,4、 跟单员如何站在客户要求的角度 把事做好？,（1） 一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！ （2）站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官”虽然不大，但“指挥棒”却在你的手上-问题的关键,在于你是否能把它用好。（“事本位”，去取代传统的“官本位”） （3） 跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！,（4）企业以订单为主线，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心，作为一名跟单员-面对客户、面对订单开展工作的跟单员，在当今社会竞争日益激烈的市场经济环境下，重要性不断突显出来。 （5）随着商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象 （6）跟单员工作是一项非常“综合性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。,4、 跟单员如何站在客户要求的角度 把事做好？,于是，你必须用主导性跨越自己的环节，了解掌握工作链条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。,5、 跟单员如何跨部门开展工作？,人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；,人会无意的对工作打折:懒惰、忘记、水平有限、异常出错,人甚至会故意捣蛋,有人会认为“事情做成了是你的成绩”,没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”,你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：,主导性的你,非主导性的你,结果导向对最终结果负责,以整件事的成败论英雄,对别人的不配合负责,心中不妨把那些环节涉及 到的人看成是自己的马仔,没有理由可讲,你不做我做,讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”,“大家平等”实则是互相推诿,你不做我更不做，谁怕谁？,对过程之某一环节负责我已,以为“没有功劳有苦劳”,别人的不负责、不配合到时怪别 人就行,尽力了，自以为“问心无愧！”？,5、 跟单员如何跨部门开展工作？,结合你的工作经验，谈谈你的看法,6、跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 运作程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。,6、跨部门协作不良带来的问题,销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。 技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料 未建立跨部门参与的新产品开发运作程序 采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。 生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动。 质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响。 仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。 。,问题探讨,你与相关部门在工作协作上存在哪些困扰？ 怎样来解决？ 1. 2. 3.,任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！,第二部分. 跟单员工厂管理技能,1、如何分析产能 2、如何督促物料到位？ 3、如何控制生产进度？ 5、生产进度落后应对的措施与对策,精益求精！,1.如何分析产能,1、三条生产线：三条生产线产能可达200-250万平方/月；,2、可做的产品：覆膜板、预涂板、拉丝板、压花板、覆膜玻璃板和铝塑板；,2.如何督促物料到位,1、按订单跟催：按订单预定的进料日 期提前一定时间进行跟催。,物料跟催方法：,统计法：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。,2、定期跟催：于每周固定时间，将要跟催的订购单整理好，打印成报表定期统一跟催。,联单法：将订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。,物料进度督促技巧,提前得到供应商或采购人员的承诺 自己要清楚 建立跟踪表 分清轻重缓急 考虑到异常 留一手（保险起见） 越级、跨环节跟踪,2.如何督促物料到位,物料进度落后的对策 物料进度落后时，会影响生产计划的实施与交货，此时应采取以下措施：,2.如何督促物料到位,1、同供应商或采购部协商,并得到确定的进货 时间,3、与技术工程人员进行协商,有无替代品,2、通知相关部门、特别是生产部门，告 知准确的来料时间。,4、在必要时变更生产计划，并得到销售部门 或客户的认可 ，同时知会其部门。,事前控制方式 利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策 事中控制方式 利用反饋信息實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現 事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中 事后控制方式 利用反饋信息和经验进行总结和检讨,控制的重點是今后的生產活動,3.生产进度控制,2.生產進度控制三方式,4.生产过程异常情况的出现、反馈与处理,（一）：生产过程中会出现如下异常情况： 订单内容变更或交期提前 生产进度慢，未能按生产计划进行 机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产 生产物料出现短缺，供应不上 品质出现异常 技术上出现问题 人员不足或操作不熟练 人员配合出现问题 。,4.生产过程异常情况的出现、反馈与处理,（1）。建立生产异常反馈系统,（二）生产异常处理方式：,A。明确反应的时机 B。反应采用的形式 C。向谁反应 D。反馈后相关部门该如何 处理,4.生产过程异常情况的出现、反馈与处理,（2）生产异常处理方式：,1。进行异常原因分析追查： 针对要项提出对策，彻底进行重点改善。 2。设计异常表单以利管理 3。召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆 满的处理对策。 4。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。,四. 订单生产型-业务跟单模式,1、 如何确认客户所需样品？,2、 如何制定合理的报价？,4、 如何跟进生产订单？,5、 如何处理交期延迟问题,3、 如何接收客户正式订单？,1、 如何确认客户所需样品？,几乎所有的客户在向厂家下达订单时， 都要求厂家提供样品予以确认。 确认样品是一件很关键、很细致的工作，对后续产品的生产、质量保证、成本影响很大。,(1)工厂现有款式产品的确认 (2)开发新款产品:部份客户需要为其开发新的产品.这时需将客户对产品要求的各项性能、指标等资料传到相关部门予以考虑和准备,样品的制作和确认,产品设计 模具的制作 材料规格、级别 生产工艺,工程部：,生产部：,产品的性能 安全要求,品质部：,机器设备 制造复杂程度,经由业务部门与客户进行价格和有关产品要求方面的反复沟通，得到客户认同后，即可进入新产品开发阶段。 新产品的确认从不合格到合格，从不完善到完善要经过多次反复。,经客户确认的样品要妥善保管，以备生产和出现纠纷时予以核对。,样品的制作和确认,2、 如何接收客户正式订单？,1.客户询价-报价 如何制定合理的报价?（两种不同的理念） 2.接到客户订单后.第一步需做的,就是审单.审单需 做以下几点.,1.品名规格. 2.数量 3.单价.金额 4.交期,5.付款方式 6.包装方式 7.出货方式.,3.按客户采购合同要求并结合工厂的实际情况制定生产订单.交期一般比客户给的交期提前1-2天. 4.订单评审.生产订单呈部门主管审核，报副总以上核准后，给技术部门、PMC部门、采购部门、生产部门、质保部门评审签名、生效.,2、 如何接收客户正式订单？,特别留意： 比客户给的交期提前1-2天，原因是给自己留点余地、保险系数,3、 订单的跟进,1.每周一将生产排程与订单逐一对照,一方面看有没有漏单.另一方面针对不同的客户需求,与PMC、生产部门协商，部分订单交期做出调整.,2. 一般新订单，需做丝印图案或包装方式给客户确认.确认OK后方可生产.,3. 客供料部份.有的客户要求用自己提供的物料.比如彩盒、说明书、贴纸或其它物料等等.这些物料并不能免除检验，若有品质问题时要立即通知客户，请客户确认。,4、 如何处理交期延迟问题,1.若属工厂原因,比如欠料.技术问题等等.需延迟出货, 经与PMC、生产部门协商新的交货期，再以传真或电话方式与客户协商，取得客户同意之后,更改订单交期.,2.若客户实属不同意交期延迟,或者取消订单,可与客户协商改变运输方式或交货方式。,3.部份订单客户欠资料.比如.客户未有包装资料，丝印资料等，均需打电话或传真追客户资料.