2006年某房地产置业有限公司业绩考核管理办法.doc

中国地产商域网某房地产置业有限公司业绩考核管理办法某咨询(上海)有限公司北京分公司二oo六年一月目 录 第一章 总则3第二章 考核体系3第三章 申诉及其处理11第四章 附则12附件一 普通员工态度考核指标评定表13附件二 考核流程14附件三 考核申诉流程图、表格16附件四 年 月员工考评表18附件五 年 月部门考核表19附件六 员工年度评估表19附件七 第 季度业绩考核及反馈表20第一章 总则第一条 适用范围河南省某置业有限公司（以下简称总公司）与所属各项目和公司，即子公司 以下简称“项目（公司）” 的所有正式员工均需参加考核。第二条 业绩的概念业绩是指在考核周期内被考核者通过努力所取得的工作成果。第三条 考核目的一、 鼓励员工实现更高的业绩，确保总公司经营目标的实现；二、 帮助员工提升能力；三、 帮助某公司建立核心企业文化。第四条 考核原则一、 目标为导向；二、 以能力发展为导向；三、 公开、公正、公平；四、 确保过程中有足够沟通；五、 考核结果与奖惩挂钩。第五条 考核用途一、 季度绩效奖金的评定；二、 年终奖金的评定；三、 岗位系数变化的依据；四、 职务升降；五、 岗位调动；六、 员工培训；七、 评先的依据。第二章 考核体系第六条 考核职责划分一、公司管理委员会职责（一）审议通过考核方案；（二）下达总裁的kpi考核指标，并对总裁进行考核。二、决策委员会对考核的申诉进行最终裁决。三、总裁职责（一）为推行总部各部门和各项目（公司）业绩管理工作的总负责人；（二）对各副总裁（总监）、项目（公司）总经理的上半年kpi和全年度kpi进行考核；（三）对总部各部部长的考核结果进行审核。四、各副总裁（总监）或各项目（公司）总经理职责（一）为所分管的总部部门或项目（公司）业绩管理工作的负责人；（二）对所分管的总部部门或项目（公司）副总经理、项目（公司）总经理助理、部门负责人进行月度考评、季度考核和年度kpi考核；（三）每月考评结束后在季度业绩考核及反馈表上做好相应的记录；反馈季度考核结果；（四）总部副总裁（总监）对所分管的各部副部长和主管的考核结果进行审核；在总部没有设主管的部门，部门普通员工的考核结果由分管副总裁进行审核；（五）各项目（公司）总经理对项目（公司）普通员工的考核结果进行审核；五、各部门负责人或部门主管职责（一）部门负责人为推行本部门业绩管理工作的负责人；（二）部门负责人或部门主管分别对本部门直接下级进行月度考评、季度考核和年度kpi考核；（三）每月考评结束后在季度业绩考核及反馈表上做好相应的记录；反馈季度考核结果；（四）在总部设有主管的部门，部门负责人对普通员工考核结果进行审核。六、总部行政人事部职责（一）作为考评或考核工作的组织、执行机构，负责业绩考核体系的建设和完善，对员工进行考核制度培训和对考核者进行考核操作指导；（二）指导各项目（公司）管理部经理、人事专员开展月度考评、季度考核、年度kpi指标制订和考核等工作，并负责跟踪，以保证按时完成；（三）负责总裁、各项目（公司）总经理、总部全体员工上述评价和考核结果的汇总；（四）统一对总裁、各项目（公司）总经理、总部各部门和项目（公司）各部门的年度考核结果进行公布；行政人事部分别在季度、年度考核结果确定后的3个工作日内公布总部和项目（公司）季度考核和年度考核结果为优秀的员工名单；（五）负责监督考核过程的公正性和及时性，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（六）接受总部及各项目（公司）员工对考核方面的申诉，并及时调查，提出处理意见；在无法处理时上报行政副总裁处理，最终交决策委员会处理，并反馈处理结果；（七）为总部员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据，员工考核档案对本人公开。七、各项目（公司）管理部（一）作为本项目（公司）考评或考核工作的组织、执行机构，负责在本（项目）公司贯彻总部行政人事部制定的业绩考核制度，对本（项目）公司员工进行考核制度培训和对考核者进行考核操作指导；（二）负责本项目（公司）副总经理、总经理助理、全体员工月度考评、季度考核和年度考核结果的汇总，同时上报总部行政人事部；（三）负责监督本项目（公司）考核过程的公正性和及时性，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（四）协助总部行政人事部对本项目（公司）员工考核方面的申诉进行调查；（五）为本项目（公司）员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据，员工考核档案对本人公开。第七条业绩考核周期、考核内容总部各部门、各项目（公司）及其部门、所有正式员工的业绩考核周期分为月度考评、季度考核与年度考核。一、每年对总裁进行一次考核，即总裁的考核周期为年度考核，以关键业绩指标（kpi）为考核内容，在次年1月15日前进行；二、每年对总部各副总裁（总监）、各项目（公司）总经理进行两次考核，即考核周期为年中考核与年度考核。年中考核在每年7月10日前进行，考核内容为上半年的关键业绩指标；年度考核在次年1月15日前进行，考核内容为全年的关键业绩指标。三、每年对其他员工进行四次考核（一）在每年4月10日前进行第一季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；（二）在每年7月10日前进行第二季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；（三）在每年10月15日前进行第三季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；（四）在次年1月15日前进行年度考核（包括第四季度考核），年度考核是全年12个月月度考评的平均分和全年关键业绩指标（kpi）考核结果的加权平均。（五）作为过程控制的管理工具，本条款所涉及的员工和部门应在每月1日前与其直接上级协商制定本人和本部门次月的工作计划，并在月度员工考评表（见附件四）上填写“计划事项、权重、计划完成时间”三项和月度部门考评表（见附件五）上填写“计划事项、权重、计划完成时间、责任人”四项，双方签字确认。在每月5日前，直接上级对部门或员工每月工作计划完成情况进行月度考评评分并签字。第八条实施考核步骤一、每年的11月15日前，管理委员会下达总裁下年度的kpi，并由管理委员会实施考核。二、每年的11月20日前，总裁依据总公司的业绩指标和各副总裁（总监）分管的工作，共同商定各副总裁（总监）年度kpi，并确定这些指标上半年的目标值和全年度的目标值，由总裁进行考核。如有些业绩指标在年中无法进行数据统计，则不纳入年中考核。三、每年的11月20日前，总裁依据总公司的业绩指标和各项目（公司）总经理分管的工作，共同商定各项目（公司）总经理年度kpi，并确定这些指标上半年的目标值和全年度的目标值，由总裁进行考核。如有些业绩指标在年中无法进行数据统计，则不纳入年中考核。四、总公司各部门的年度kpi依据总公司的业绩指标，结合本部门工作职责，于每年的11月24日前，由主持部门工作的负责人与主管副总裁（总监）共同商定，并基于商定后的年度kpi编制年度工作计划和月度计划。每月由主管副总裁（总监）对月度工作计划完成情况进行评价；季度和年度由主管副总裁（总监）进行季度考核和年度kpi考核，总裁对总公司各部部长的考核结果进行审核，主管副总裁（总监）对总部各副部长和主管的考核结果进行审核，对有疑义的考核结果审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审核人。五、各项目（公司）副总经理或总经理助理依据项目（公司）的业绩指标，结合自己的工作职责，于每年的11月22日前，与总经理共同商定，并基于商定后的年度kpi编制年度工作计划和月度计划。每月总经理对月度工作计划完成情况进行评价；季度和年度由总经理进行季度考核和年度kpi考核。六、项目（公司）各部门的年度kpi依据各项目（公司）的业绩指标，结合本部门工作职责，于每年的11月22日前，由部门经理与总经理共同商定，并基于商定后的年度kpi编制年度工作计划和月度工作计划。每月由总经理对月度工作计划完成情况进行评价；季度和年度由总经理进行季度考核和年度kpi考核。七、普通员工个人年度kpi的设定，根据部门的kpi和员工的岗位工作职责，于每年的11月22日前，由上下级共同商定，并基于商定后的年度kpi编制年度工作计划和月度工作计划。每月由直接上级或部门负责人对月度工作计划完成情况及态度考核指标进行评价，具体态度考核指标见普通员工态度考核指标评价表（附件一）；季度和年度由直接上级或部门负责人进行季度考核和年度kpi考核，考核人的直接上级对考核结果进行审核，对有疑义的考核结果审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审核人。八、事务类员工每月从效率、责任心、纪律性等方面进行评价，见普通员工态度考核指标评价表（附件一）。事务类员工是指以处理日常事务为主要工作职责的员工，包括：前台、司机、内勤专员、收银员、行政专员等。九、季度考核中，考核人对被考核人评分后应与被考核人进行绩效面谈。在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的真实想法。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在季度业绩效考核及反馈表（附件七）上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以进行申诉。十、年度kpi考核中，首先由被考核人根据本年度工作表现，填写员工年度评估表（附件六）上的自我评价部分内容（即业绩概述部分）；考核人在员工年度评估表上对被考核人进行评价。然后考核人与被考核人进行绩效面谈，对一年的工作进行回顾总结，对取得的成绩进行肯定，对存在的问题共同讨论如何进行改进，同时共同讨论被考核人的最终绩效考核得分、下一年的培训与发展规划，如果达成一致双方在员工年度评估表上签字确认。如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以进行申诉。十一、季度考核和年度kpi考核结果分别和季度绩效奖金、年终奖金挂钩。十二、对总公司的考核，即为总裁的考核；对项目（公司）的考核，即为项目（公司）总经理的考核；对部门的考核，即为部门负责人的考核。第九条考核指标设定的基本原则一、关键业绩指标的设定，是由上而下依次分解，上下级的指标之间要有因果逻辑关系，下级指标指向并保证上级指标的达成；二、全公司部门负责人以上（含部门负责人）的关键业绩指标从“财务”、“客户”、“内部流程”、“学习与成长”四个维度方面设定；普通员工的关键业绩指标根据岗位工作职责设定。各指标应明确、具体、可行，即各指标要有明确、可以衡量的数值（如时间、金额、数量、百分比等），无法以数量表示的指标，则应以文字具体说明（如完成任务的标准或期限等）。指标值不宜过高或过低，以通过努力可以实现（适当的挑战性）为度。具体考核指标见员工年度评估表；三、在讨论、确定指标的过程中，上下级应充分沟通实现指标应有的能力和资源，确保不超出被考核人的能力范围；四、指标的设定以书面形式，并由双方在员工年度评估表上签字确认。如有修订，须向上一级负责人申述理由、达成一致，并获得上一级负责人批准。第十条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见相关考评或考核表。第十一条考核内容组成列表一、年度考核考核内容权重考核人总裁年度kpi完成情况100%管理委员会各副总裁（总监）、项目（公司）总经理年度kpi完成情况80%总裁上半年kpi完成情况*20%项目（公司）副总经理、总经理助理年度kpi完成情况70%项目（公司）总经理12个月平均分30%部门年度kpi完成情况60直接上级12个月平均分40员工年度kpi完成情况55直接上级12月平均分45*考虑年中的时候有些kpi值无法进行数据统计，各副总裁（总监）、项目（公司）总经理上半年kpi完成情况的考核采取如下计算方法：（单项评分权重）（1-各未考核项权重之和）。二、季度考核考核内容权重考核人项目（公司）副总经理、总经理助理本季度3个月评价平均分100%项目（公司）总经理部门本季度3个月评价平均分100%直接上级员工本季度3个月评价平均分100三、月度考评考核内容权重考核人项目（公司）副总经理、总经理助理月度工作计划完成情况100%项目（公司）总经理部门月度工作计划完成情况100直接上级非事务类员工月度工作计划完成情况70态度考核评定30%事务类员工态度考核评定100%第十二条业绩考核结果的应用一、 考核结果对应的奖金系数等级考核结果奖金系数建议人数比例优秀3.5分(含3.5)4分2不超过20良2.5分(含2.5)3.5分1约70%合格1.5分(含1.5)2.5分0.5约10不合格1.5分以下0二、 季度奖金系数由考核结果所处的等级区间决定。三、 年度奖金系数（一） 总裁年度奖金系数即总公司年度奖金系数，由其考核结果所处的等级区间决定，即总裁年度奖金系数=总公司年度考核结果对应的奖金系数；（二） 各副总裁（总监）年度奖金系数为本人年度考核结果对应的奖金系数与总公司年度奖金系数的加权平均，即副总裁（总监）年度奖金系数=本人年度考核结果对应的奖金系数x40%+总公司年度奖金系数x60%；（三） 各项目（公司）总经理年度奖金系数即项目（公司）年度奖金系数，为项目（公司）年度考核结果对应的奖金系数与总公司年度奖金系数的加权平均，即项目（公司）总经理年度奖金系数=项目（公司）年度考核结果对应的奖金系数x70%+总公司年度奖金系数x30%； （四） 各项目（公司）副总经理及总经理助理年度奖金系数为本人年度考核结果对应的奖金系数与项目（公司）年度奖金系数的加权平均，即项目（公司）副总经理及总经理助理年度奖金系数=本人年度考核结果对应的奖金系数x40%+项目（公司）年度考核结果对应的奖金系数x60%；（五） 部门负责人年度奖金系数即部门年度奖金系数，为部门考核结果对应的奖金系数与总公司或项目（公司）年度奖金系数的加权平均，即部门负责人年度奖金系数=部门年度考核结果对应的奖金系数x60%+总公司或项目（公司）年度考核结果对应的奖金系数x40%；（六） 普通员工年度奖金系数为本人年度考核结果对应的奖金系数、部门年度奖金系数与总公司或项目（公司）年度奖金系数的加权平均，即普通员工年度奖金系数=本人年度考核结果对应的奖金系数x70%+部门年度考核结果对应的奖金系数x20%+总公司或项目（公司）年度考核结果对应的奖金系数x10%。四、 业绩考核的结果是岗位工资级别升降的重要依据。连续两年内年度考核结果为一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，岗位系数上调一级，直至该岗位最高级别为止。当年考核结果为“不合格”的员工，岗位系数下调一级，直至该岗位最低级别为止。对于两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。五、 业绩考核的结果是职务升降、岗位调动的重要依据。考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。考核不合格的员工给予行政降级处理。六、 对新入职员工、调动新岗位的员工（全年在工作岗位上工作时间不足六个月）或有其它特殊原因的员工，经行政副总裁批准可以不参加年度考核，考核等级结果为“合格”。七、 能力评估的结果作为对员工培训、职务升降和岗位调动的参考。第三章 申诉及其处理第十三条申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向行政人事部申诉。行政人事部是总部和各项目（公司）的申诉受理机构，决策委员会是员工考核申诉的最终处理机构。第十四条提交申诉被考核人如对考核结果持有异议，可在考核结果确定后的2个工作日内以书面形式向行政人事部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在单位和部门名称、申诉事项、申诉理由。第十五条申诉受理一、行政人事部接到员工申诉后，应在1个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。二、受理的申诉事件，首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与考核人及审核人进行协调、沟通。不能协调的，行政人事部上报行政副总裁，最终由决策委员会处理。三、行政副总裁、决策委员会在接到申诉后，3个工作日内必须就申诉的内容组织审查给出处理结果，由行政人事部将处理结果通知申诉人。四、申诉流程见附件三申诉流程图。第四章 附则第十六条考核过程文件严格保密。第十七条本办法由行政人事部制订并负责解释。第十八条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第十九条本办法自颁布二oo六年元月一日起实施。附件一 普通员工态度考核指标评定表考核项目评分对照表权重效率优秀良合格不合格40%时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务责任心优秀良合格不合格30%工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性优秀良合格不合格30%能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二 考核流程2-1 季度考核流程考核审核人被考核人考核人总公司行政人事部或项目（公司）管理部协调结果是否被接受否是否申诉流程审核考核结果核是否否是是否接受开始参考月度考评，填写季度考核及反馈表与被考核人进行绩效面谈确认考核结果结束下达考核通知 汇总考核结果，行政人事部公布优秀人员档案记录2-2年度考核流程考核审核人考核人被考核人总公司行政人事部或项目（公司）管理部数据采集部门是协调结果是否被接受否是审核考核结果否申诉流程否绩效面谈确认考核结果填写员工年度评估表，考核开始审查核实考核数据填写员工年度评估表，自评是否接受结束是下达考核数据采集通知是下达考核通知档案记录