2011注册会计师 风险投资与战略管理 冲刺串讲 讲义.doc

2011年注会各科冲刺串讲班 mp3及押题 请联系qq271674469第一章 战略与战略管理一、明茨伯格的5p战略（p1）明茨伯格以其独特的认识，归纳总结了“战略”的五个定义。这五个定义包括：计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)。二、战略测试（p4）一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。(一)应用相关性检验1价值增值检验。2竞争优势检验。3一致性检验。(二)学术严谨性检验1原创性检验。2目标性检验。3灵活性检验。4逻辑一致性检验。5风险和资源检验。三、确定企业的使命和目标（p6）（一）企业使命的含义战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。（二）企业使命与企业目标的层级结构图1-2 企业使命和目标的层级结构（三）企业使命的要素（p7）企业使命至少应当具备以下五个要素： 1反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。 2有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。 3说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。 4有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识。 5企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。（四）使命与目标的关系及确定战略目标的原则（p8）企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为35年或更长。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标的时候，通常使用一套被称作smart的基本原则。它是五个英文单词首个字母的缩写：s(specific)具体不含糊m(measurable)可计量可以量化a(attainable)可行可以达到r(relevant)相关与使命一致t(timebased)定时有完成期限四、战略管理与运营管理的区别（p10）“战略管理”一词最早由伊戈尔安索夫在1972年提出。战略管理与运营管理的区别区别战略管理运营管理范围是关于企业整体的管理，需要跨职能领域解决问题主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题处理的关系需要管理和改变企业与外部的关系主要管理企业内部的关系，相对比较单纯风险性战略管理具有很大的不确定性和模糊性主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化涉及面战略管理涉及企业的变革运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态第二章 战略分析外部环境一、一般宏观环境分析（p14）（一）政治法律环境因素（与第十章中的有关内容相结合）1相关的政治风险是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性。大致可分为三大类：（1）所有权风险。（2）经营风险。（3）转移风险。2一般的企业，、尤其是跨国企业可以采取措施降低政治风险。这些措施包括： （1）在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。 （2）与其它企业一起执行项目以分散风险。 （3）避免完全信赖某个国家。 （4）向本国政府寻求政治支持。 （5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。3政治法律环境因素作为影响企业战略决策因素，有其自身的特点：（1）不可测性。（2）直接性。（3）不可逆转性。（二）其他环境因素（p16）1经济环境因素企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等六个要素构成。2社会和文化环境因素社会和文化环境因素范围甚广，它们主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观等。3技术环境因素市场或行业内部和外部的技术趋势和事件会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务，应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。二、行业环境分析（一）行业生命周期（p20）判断行业处于生命周期所处阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。关注起步期、成长期、成熟期和衰退期的特点。（二）波特的五力模型波特的五力模型，这五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买商的议价能力；（4）供应商的议价能力；（5）同业竞争者的竞争强度。五力内容解释新进入者的威胁新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）客户忠诚度；（3）资金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商议价能力 提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。购买商议价能力提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。替代产品的威胁替代品对现有产品的威胁程度主要取决于质量、价格、转换成本的高低等。替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。 三、经营环境与竞争优势环境分析（p25）（一）竞争对手的分析直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略，这些群组被称为战略群组。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。（二）消费者的分析消费细分分为市场细分和工业细分，市场细分主要是针对生活资料的细分，工业细分主要是针对生产资料的细分。市场细分包括：人口细分；地理细分；应用细分；价值细分；心理细分；品牌忠诚度；生活形态细分；购买特性。四、国际商业环境和国际化经营概念及分析（一）国际化行为（p28）国际化行为的三种类型：多国化战略、全球化战略、跨国化战略。（与第五章结合）（二）国际化经营的动因（p29）国际化经营最常见的动因：寻求资源、寻求市场、寻求效率、寻求战略性资产。（三）钻石模型分析（p30）“钻石模型”是由四个要素组成的。它们分别是生产要素（有利因素状况），需求条件（钻石条件），相关与支持性产业，企业战略、结构和同业竞争。（四）国际贸易生命周期（p31）国际贸易生命周期用于开发长期战略。它假定企业的产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但是后来失去了出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。（五）国际化过程的挑战（p31）在国际范围内进行的经营活动的企业远比仅限国内经营的企业复杂，特别是在跨国企业中，正面临着以下挑战：1.与子公司之间的交流更加困难，单证程序使配送链变长，而与国外消费者之间缺少直接紧密的联系往往导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。2. 如果跨国企业是行业中的领头羊，则与小企业相比，行业问题对该跨国企业造成的打击往往会较为严重。3. 被投资国的政府会对跨国企业加以限制。4. 跨国企业对不同国外企业的活动协调和控制会导致一些独特的问题，5. 汇率波动、资本转入或转出子公司，以及跨国转移定价。6. 集中控制和分散控制之间的划分，即给予海外子公司（或海外子公司所接受）的独立程序。7. 跨国企业如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外公司和国家的各种潜在需要和需求。8. 跨国企业如何协调海外市场面临的互相矛盾的压力。9. 法律环境的日益复杂对跨国企业造成的影响。第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力一、企业资源（p33）企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协作和决策方式。二、核心竞争力（p35）核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：1建立竞争优势的资源；2稀缺资源；3不可被模仿的资源；4不可替代的资源；5持久的资源。三、评价核心竞争力（p36）评价核心竞争力的方法：1.企业的自我评价；2.行业内部比较；3.基准分析；4.成本驱动力和作业成本法；5.竞争对手的信息。四、市场竞争总论（p38）鼓励行业竞争的主要因素：1存在大量同质的竞争者；2行业增长较慢；3较高的沉没成本；4缺乏产品差异化；5仅靠大规模取得优势；6竞争对手时常更换；7较高的战略性投资；8较高的退出壁垒。五、价值链分析（p41）价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，以下是三种最常见的价值链驱动因素：1市场差异化；2质量保证；3链条组织。价值链中的五种基本活动的内容：1进货后勤；2生产经营；3发货后勤；4市场营销；5服务。四种辅助活动的内容：1企业的基础设施建设；2采购；3人力资源管理；4技术开发。六、swot 分析（p45）企业评估（或swot分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。swot分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。要素阐述优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。第四章 战略选择一、差距分析(一)外部环境和经营战略差距1宏观环境与经营战略差距2行业环境与经营战略差距3行业竞争对手与经营战略差距不同子宏观环境和行业环境的差距分析，企业的另一种差距分析是考察企业自身与行业竞争对手之间的差距。这种方法使用了四个变量，即：财务表现、市场地位、技术性能和服务质量。(二)内部环境和经营战略差距1能力与经营战略差距2企业业绩与经营战略差距3主要利益相关者与经营战略差距（三）企业层面的差距分析企业(总体)战略与企业的能力差距分析以及企业(总体)战略与企业业绩差距的分析。二、企业战略选择（一）总体战略的选择企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。1成长型战略成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。（1）一体化战略纵向一体化战略。从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略的主要适用条件包括：企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；销售环节的利润率较高。后向一体化战略主要适用条件包括：企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。横向一体化。横向一体化战略主要适用条件包括：企业所在行业竞争较为激烈；企业所在行业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在行业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。（2）密集型战略密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。市场渗透现有产品和市场市场渗透战略主要适用于以下情况：当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。产品开发新产品和现有市场产品开发战略主要适用于以下几种情况： 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。市场开发现有产品和新市场市场开发战略主要适用于以下几种情况：存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。（3）多元化战略新产品和新市场多元化有两种：相关多元化和非相关多元化。相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业战略。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利之和。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。非相关多元化，也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术营销等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。采用多元化战略有下列三大原因： 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。企业以前由于企业在现有产品或或市场中成功经营而保留留存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。2稳定型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种：暂停战略、无变战略和维持利润战略。（1）暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。（2）无变战略是指不实行任何新举动的战略。（3）维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。3收缩型战略收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。可将收缩型战略划分为三种类型：扭转战略、剥离战略和清算战略。（二）业务单位战略的选择业务单位战略，又称竞争战略。包括成本领先战略、差异化战略与集中化战略。竞争优势的基础低成本差异化竞争范围整体产业成本领先差异化细分市场集中成本领先集中差异化1成本领先战略成本领先战略优势（1）抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力； （3）形成了进入壁垒。适用情形（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。风险（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。2差异化战略差异化战略适用情形（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。3集中化战略集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略）适用情形（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。风险（1） 竞争者可能模仿；（2） 目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3） 由于目标细分市场与其它细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4） 新进入者重新瓜分市场。 (三)成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（p64）优点缺点竞争力成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略新进入者规模经济增加了进入壁垒。品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒。替代品与成本效益较差的竞争对相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱。消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器。消费者消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格。消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏度。消费者可能不再需要差异化因素；迟早消费者会变得对价格敏感。供应商有弹性来应对成本的增长。高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失。投入成本的增加可降低价格优势。同业竞争当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态。独一无二的特色可降低直接竞争。技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题。模仿会缩小差异。三、战略发展方法每一种已选战略都有着不同的发展方式，这些方式可以分为三种类型：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟。（一）并购战略（p66）1并购的类型。按并购双方所处的行业分类，可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种；按被并购方对并购所持态度不同，可分为友善并购和敌意并购；按照并购方的不同身份，可以分为产业资本并购和金融资本并购；按收购资金来源渠道的不同，可分为杠杆收购和非杠杆收购。2并购失败的原因分析（1）并购后不能很好地进行企业整合。（2）决策不当的并购。（3）支付过高的并购费用。3协同效应（1）营销与销售协同效应（2）经营协同效应（3）财务协同效应（4）管理协同效应4波特的吸引力测试波特提出了两项测试：（l）“进入成本”测试。事实上，通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。（2）“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。仅为企业利益而进行的多元化并购不能增加股东的财富。资产剥离也只能产生一次性的好处，并不能为长远投资打下良好的基础。（二）联合发展和战略联盟1.特许经营的含义、特点和类型：（注意客观题）含义：特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。特点：合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。一旦特许方发现被特许方有违返协议的行为或要求，或者双方感到这种合作无利可图，那么特许方可以收回特许权，被特许方也可以退出特许经营，从而终止这种关系。特许经营的类型：（l）制造企业与零售业相结合；（2）制造企业与批发商相结合；（3）服务企业与零售店相结合；（4）批发商和零售店相结合。2.oem委托方和制造方具备的条件：（1）委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力。（2）制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力。oem方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本；而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售，降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。这种方式节省固定资产投资，使大量的资本投资用于更好的资源配置，使项目的财务成本得以降低。四、战略评估（注意主观题）战略评估的标准：适宜性标准；可行性标准；可接受性标准。（一）评估战略适宜性及初步战略筛选1.从五个方面进行适宜性评估：（1）该战略是否充分利用企业的优点；（2）该战略是否有助于克服企业的劣势；（3）是否充分利用了外部市场提供的机会；（4）是否可以降低外部环境的威胁；（5）所选战略是否与企业目标一致。2.三种可行的战略筛选方法：（1）情景分析法；（2）评级和评分法；（3）决策树法。（二）评估战略可行性的方法：、可行性评估涉及评估战略是否能得以成功实施。评估方法有三种：（1）资金流量分析；（2）盈亏平衡分析；（3）资源配置分析。（三）评估可接受性的方法：可接受性评估涉及到评估战略是否能满足利益相关者的预期以及战略的风险是否能被利益相关者接受。评估投资回报的方法：（1）投入资本回报率法；（2）现金净流量法；（3）投资回收期法；（4）未来现金流折现分析法。第五章 战略实施一、组织结构的主要影响因素企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素：（1）企业的战略是一个重要考虑因素：企业战略的发展经历四个阶段，即数量扩大、地区开拓、纵向联合发展和产品多样化，在不同的战略发展阶段要有相应的组织结构与其匹配。（2）企业经营所处的环境是关键因素。（3）企业所采用的技术也与组织结构的确定有关：根据制造技术复杂程度进行技术分类，企业生产可以分为单件小批量生产、大批量生产和流程生产，即企业生产所采用的技术也影响着组织结构的确定。（4）考虑企业的人员和文化。二、组织结构的三个主要组成部分（1）复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度。（2）规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。（3）集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。三、组织结构的类型（主观题）1.创业型组织结构2.职能制组织结构：含义、优缺点3.事业部制组织结构：含义、优缺点4.战略业务单位组织结构：含义、优缺点5.矩阵制组织结构：含义、优缺点6.控股企业/控股集团组织结构7.多国企业组织结构：含义、优缺点，与第二章结合四、集权型与分权性的优缺点（选择题）1.集权决策的优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）适用于由外部机构实施密切监控的企业。2.集权决策的缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）决策时间过长；（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。3.分权制的优点：减少了信息负载；提高了企业反应能力；为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。五、环境影响静态 动态分权型机械式组织分权型有机式组织集权型机械式组织集权型有机式组织复杂 简单六、权变理论企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。下列变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量：1.复杂性；2.规模；3.环境；4.人力资源政策；5.技术。 七、企业构型（重点）1.战略顶点（高层管理者）。战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。2.中间层（中间管理层）。中间层即中层管理者的集合，它处在战略顶点和作业核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。3.作业核心（运营及流程人员）。作业核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。 4.技术结构（设计系统、流程的技术分析人员）。技术结构由技术支持人员组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，比如长期规划师、质量控制工程师、会计师等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。往往在组织的各个层级都有技术支持单元存在。5.支持性人员（作业流程以外的所有支持力量）。组织结构图上那些不处于工作流程中、并专门提供支持的单位，便是支持性人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等。技术结构和支持性人员被明茨伯格统称为职能部门人员。八、组织构型1.简单型结构：含义、特点、主要人员等2.机械型企业：含义、特点、主要人员等3.专业型企业：含义、特点、主要人员等4.部门型企业：含义、特点、主要人员等5.灵活型企业：含义、特点、主要人员等6.使命型企业：含义、特点、主要人员等九、部门绩效测评（客观题）已动用资本回报率、剩余收益的计算以及有缺点。十、业务计划和实施内容1.集中性市场营销策略教材p100市场集中化2.差异性市场营销策略教材p100选择性专业化、产品专业化、市场专业化3.无差异市场营销策略教材p100市场全面化4.营销组合：产品、促销、地点、价格。5.营销计划的范本6.研发技术（选择题）7.渗透定价和撇脂定价十一、生产运营计划1.容量：运营流程在所处理的投入量上和产出量上有所不同。2.种类：这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。3.需求变动4.可见性：可见性是指运营流程为客户所见的程度。5.资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。6.订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。7.库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。8.及时生产系统：优缺点、适用于服务企业和制造企业。9.质量管理战略：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本。10.全面质量管理质量成本的观点十二、战略实施中的领导层（略）第六章 战略控制一、战略失效含义和类型按在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了“浴盆”的“浴盆曲线”。 一个原始战略是否有效，并不在于它是否原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定目标，这就需要战略控制。二、预算控制1.增量预算：优缺点、含义2.零基预算：优缺点、含义3.平衡计分卡：提出者、包含的角度、最大优点三、战略变革1.变革的必要性2.变革的原因3.变革时机选择5.变革模式选择变革的性质增量转化管理层的作用积极主动协调计划消极被动接受迫使6.变革过程分为三个阶段：解体、变革、重新巩固7.克服变革阻力第七章 财务战略一、企业筹资的方式1.内部融资、股权融资、债权融资、租赁的特点；加权资本成本计算2.四种股利分配政策含义二、财务战略的选择1.产品生命周期引入期成长期成熟期衰退期顾客需要培训早期采用者更广泛接受效仿购买巨大市场重复购买品牌选择有见识挑剔产品处于试验阶段，质量没有标准，也没有稳定的设计，设计和发展带来更大的成功产品的可靠性、质量、技术性和设计产生差异各部门之间标准化的产品产品范围缩减质量不稳定风险高增长掩盖了错误的决策重大广泛波动利润率高价格高毛利率高投资低利润利润最高公平的高价和高利润率价格下降毛利和利润下降降低流程和毛利选择合理的高价和利润竞争者少参与者增加价格竞争一些竞争者退出投资需求最大适中减少最少或者没有战略市场扩张，研发是关键市场扩张，市场营销是关键保持市场份额集中于成本控制或者减少成本2. 在产品、市场细分甚至战略业务单元方面可以运用以下四种主要战略：（1）建设。为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的建设战略过程；（2）持有。一种旨在维护现有状况的持有战略；（3）收获。旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的收获战略；（4）剥夺。降低负的现金流并实现别处可以使用的资源。3.波士顿矩阵生命周期 市场增长率高 低 低成长期（明星）引入期（幼童）成熟期（金牛）衰退期（瘦狗）低高市场份额(1)明星产品：建设（2）金牛产品：持有或收获（3）问号产品：建设或收获（4）瘦狗产品：剥夺或持有4.产品不同生命周期阶段，不同经营战略和经营风险比较分析内容企业的发展阶段起步期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率很低分配率高全部分配价格/盈余倍数非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动5.基于创造价值/增长率的财务战略选择（简答题）如果利率水平不变，债务增加值为零。在这种情况下，企业市场增加值等于权益市场增加值，企业市场增加值最大化等于权益市场增加值最大化。准确的财务目标定位应当是股东财富最大化，即股东权益的市场增加值最大化。严格来说，它不同于企业的市场增加值最大化，更不同于企业市场价值最大化或权益市场价值最大化。经济增加值=税后经营利润-资本成本投资资本创造价值的影响因素和创造价值的影响因素。 创造价值21增值型现金短缺增值型现金剩余现金剩余现金短缺3减损型现金剩余4减损型现金短缺减损价值类型含义对策增值型现金短缺（1）销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺；（2）投资资本回报率与其资本成本的差额为正数，为股东创造价值。暂时性高速增长的资金问题可以通过借款来解决。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：（1）提高可持续增长率：提高经营效率：1）降低成本；2）提高价格；3）降低营运资金；4）剥离部分资产；5）改变供货渠道。改变财务政策：1）停止支付股利；2）增加借款的比例。（2）增加权益资本：增发股份；兼并成熟企业。增值型现金剩余（1）销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余；（2）投资资本回报率与其资本成本的差额为正数，为股东创造价值。（1）加速增长：内部投资；收购相关业务。（2）分配剩余现金：增加股利支付；回购股份。减损型现金剩余（1）销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余；（2）投资资本回报率与其资本成本的差额为负数，减损股东价值。（1）提高投资资本回报率：提高税后经营利润率；提高经营资产周转率。（2）降低资本成本；（3）出售业务单元。减损型现金短缺（1）销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺（2）投资资本回报率与其资本成本的差额为负数，减损股东价值。（1）彻底重组；（2）出售。第八章 内部控制一、内部控制（一）内部控制的定义（p164）1992年9月，coso委员会提出了内部控制整合框架。1994年又进行了增补，简称内部控制框架，即coso内部控制框架。coso委员会对内部控制的定义是“公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。”在实施内部控制时，有几点需要注意。首先，即使实施了优良的内部控制系统，也不一定能使一个蹩脚的管理者变得出色。此外，由于所有的内部控制系统仍然面临发生错误或出现差错的危险，因而内部控制系统只能就企业目标的实现提供合理保证。即使一个企业实施了内部控制，也可能由于故意串通破坏、管理层逾越监控而失效。还有，大型或小型企业在建立内部控制系统时，均可能存在资源受限的问题。（二）内部控制的演变与发展（p165） 1.内部控制结构由下列三个要素组成：(1) 控制环境；(2) 会计制度；(3) 控制程序。2.内部控制可分成五个相互关联的组成部分，在配合实现独立而又有重叠的经营、财务报告和法规遵守的目标时，这五个部分也可作为评价内部控制系统有效性的标准。这五个部分包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监察。3.coso的上述定义对内部控制的基本概念提供了一些独到的见解，特别是：(1) 内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标；(2) 内部控制只提供合理保证，而非绝对保证；(3) 内部控制要由企业中各级人员实施与配合。4.我国的内控规范的目标和要素（p169）我国的内控规范要求企业建立内部控制体系时应符合以下目标：（1）合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；（2）提高经营效率和效果；（3）促进企业实现发展战略。我国的内控规范结合中国国情，要求企业所建立与实施的内部控制，应当包括下列五个要素：（1）内部环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）内部监督。二、内部控制的五个要素（一）内部环境1.组织环境 企业治理层的设置应守几大原则：（1）组织结构应根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行及监督等方面的职责权限互相分离，形成制衡。（2）股东(大)会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。（3）董事会对股东(大)会负责、依法行使企业的经营决策权、并按股东(大)会的有关议决，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。（4）监事会对股东(大)会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。（5）经理层负责组织实施股东(大)会、董事会决议事项、主持企业的生产经营管理工作。指引中更强调企业在处理“三重一大”问题上，即(1)重大决策、(2)重大事项、(3)重要人事任免及大额资金使用，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。(p171)合理设置内部职能包括在董事会下设立审计委员会和加强内部审计工作，保证内部审计机关设置、人员配备和工作的独立性。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制的自我评价情况，协调内部控制及其他相关事宜等。审计委员会负责人应具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。内部审计机关则需结合内部审计监督，对企业内部控制的有效性进行监督检查。监督检查中发现任何内部控制缺陷，应按照企业内部审计工作程序进行报告。如果发现的内部控制缺陷属于重大缺陷，机构有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。(p172)企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。(p172)2.管理哲学和经营风格与战略的发展（p173）要求董事会严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。方案经董事会审议通过后，报经股东(大)会批准实施。但是，假若董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。3.人力资源政策和实务（p174）新雇员的试用期和岗前培训制。企业应对试用人员进行严格考察，促进选聘员工全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，适应工作要求。试用期满考核合格后，方可正式上岗。同时，企业可以通过向新员工介绍企业行为守则，将企业价值观体系和不遵循这些价值观的后果明确告知新雇员。绩效评估。企业应建立和实施公平及完善的绩效评估程序，并且使之不受额外的管理支配。设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据，确保员工队伍处于持续优化状态。此外，奖金激励计划也是一项激发和强化所有雇员出色表现的有用工具，但是应坚持以公平公正的方式发放奖金的原则。辞职、解除劳动合同、退休等。企业应按照有关法律法规规定，结合企业实际，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。对于考核不能胜任岗位要求的员工，应当及时暂停其工作，安排再培训或调整工作岗位，安排转岗培训；假若仍不能满足岗位职责要求的，应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。企业关键岗位人员离职前，应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。4.企业文