中国电信未来五年信息化发展规划-03年8月份出台(doc45).doc

/ (海量营销管理培训资料下载)中国电信未来五年内信息化发展规划1.0版中国电信集团公司2003-81 企业信息化战略规划概述1.1 企业信息化战略规划背景 随着中国加入wt0后电信行业开放步伐的加快，电信南北拆分后“5+l”竞争格局的形成，国内电信市场竞争日趋激烈。为了适应市场的快速变化，满足客户日益增长的个性化服务需求，运营商必须从原有面向产品和业务的经营模式向面向市场和客户的经营模式转变。集团公司由此提出了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标，并积极探索“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式。 中国电信业务种类多、用户规模大，具有运营实时性要求高、数据处理量大、业务流程复杂等特点，对信息化高度依赖，企业信息化已经成为实现企业发展战略的重要保障。周德强总经理在2003年集团工作会议报告中指出： “中国电信能不能提高管理水平和运营水平，在某种程度上决定于企业管理的信息化水平。无论是五项机制创新、五项集中管理，还是流程重组都需要企业信息化做支撑，没有企业信息化，就谈不上管理现代化。”因此，利用信息技术“整合、优化、完善企业信息化体系，提高运营支撑和企业管理水平”，是中国电信面对竞争和加快发展的必然选择。 长期以来形成的“谁使用、谁建设、谁管理”的工t系统建设和管理模式，曾支撑了企业的高速发展，但随着市场竞争的加剧和企业改革的推进，这种模式已经成为企业信息化发展的制约因素。近年来，由于电信行业的高速发展和不断的改革重组，中国电信在企业信息化建设中未能进行统一规划，及时制定统一的标准和规范，导致了应用系统孤立、数据分散、投资效益低、专业工t人员分散和供应商管理不足，制约了企业信息化的发展。要解决所面临的问题，必须从战略的高度进行整体规划，制定与企业发展战略相适应的企业信息化战略，打破信息孤岛，有效支撑企业的运营和管理，全面保障企业发展战略的实现。1.2 企业信息化战略规划范畴中国电信的企业信息化由技术体系和管理体系构成。1.2.1 企业信息化技术体系企业信息化技术体系由管理支撑系统(mss：malq_agement support system)、业务支撑系统（bss：business support system）和运营支撑系统（oss：operation support system） 组成，简称ctgmboss (china telecom groupmboss)，如图1.1。 mss是面向管理的支撑系统，包括财务、人力资源、工程管理(项目管理、采购管理、库存管理)、信息数据管理(统计分析)和企业信息门户等； bss是面向客户和业务的支撑系统，包括客户关系管理、计费帐务、数据采集、综 合结算等； oss是面向网络运营的支撑系统，包括网络资源管理、服务开通、服务管理等；mss、bss、0ss中共性的基础部分称为ctgmboss的基础架构，包括企业应用据仓储、数据仓库)、数据中心、企业工t内部专网等。数据架构(数据模型、运营数mss bss oss财务 客户关系管理服务开通 人力资源 服务产品目录服务管理 工程管理 计费帐务 施工调度 信息数据管理数据采集 网络资源管理 企业信息门户综合结算 综合网络管理 欺诈管理 信用管理 国际电路管理 应用整合平台(e厶，) 企业盯内部专网数据中心 数据模型 运营数据仓储(ods) 数据仓库 中国电信企业信息化技术体系传统上各专业网管由网络运行维护部门按专业条线进行建设和管理，考虑到专业网管更贴近运营网络，在征求各方意见后，将其纳入运营网络范畴，而不纳人工t战略规划范畴。1.2.2 企业信息化管理体系 企业信息化管理体系包括信息化组织架构、管控机制和支撑体系。 组织架构是指在集团、省、本地网三个层面建立专业化的信息化部门，为企业内所有部门提供信息化服务。 管控机制是指为协调业务部门与信息化部门的关系、确保工t正常运作而制订的一系列的流程和制度。 支撑体系是指对集团研发机构、主实业(控股)公司和外部开发商(集成商)等信息化支撑单位进行有效整合，构建企业信息化支撑服务体系，保障信息化可持续发展。1.3 企业信息化战略1.3.1 企业信息化战略目标 企业信息化战略作为集团九大战略之一，是中国电信企业发展战略的重要组成部分，其目标是共同努力，彻底打破信息孤岛，全面保障企业发展战略的实现。 企业信息化的指导思想是以企业发展战略目标为指导，按照“统一规划，分步实施，数据共享，应用导向”的方针，通过企业信息化战略规划(itsp：information technology strategy and plan)的实施，建设一个先进的信息化体系，全面支撑企业的运营和管理。 企业信息化的工作应紧紧围绕企业信息化战略目标，着重解决好信息化发展规划和近期工作的关系，新建系统和已有系统的关系，分散和集中的关系，理顺使用、建设和维护管理的关系，确保信息充分共享和企业信息化的可持续发展。1.3.2 企业信息化发展战略为落实企业发展战略，实现企业信息化战略目标，根据企业信息化的指导思想，制定如下信息化发展战略： (1)统一规划、分步实施集团公司制定信息化战略规划，对企业信息化技术体系和管理体系进行统一规划，各省根据战略规划制定本省的三年滚动规划，全集团的信息化工作按规划实施。mss采用统一组织，自上而下的实施方法，先进行试点，取得经验后，逐步在全国推广。bss0ss采用统一组织，以点带面的实施方法，以数据整合和流程整合为核心，从前端向后端整合梳理，通过试点形成规范，逐步推向全国。 (2)集中管理、资源共享将it人员、数据和应用系统等信息化资源进行集中管理，达到资源共享的目的。一要专业it人员逐步集中，为整个企业的信息化工作服务。二要通过建立统一的数据模型，将分散的运营和管理数据逐步规范、整合、集中，支撑管理决策，提高运营水平。三要通过统一的整合平台(eai)将各类系统进行整合连接，保证业务流程的自动化。 (3)制定标准、逐步规范逐步制定各种技术标准和规范，建立健全信息化的标准化体系。逐步规范各种信息化的管理流程，保证信息化的规范运作。通过标准化、规范化和专业化保证信息化的可持续发展。(4)均衡发展、平滑过渡信息化技术体系和管理体系要均衡发展。同时，根据信息化的特点和规律，分阶段、分步骤推动信息化的发展，处理好新建系统和已有系统、分散和集中的关系，并高度重视it承载网络、各类数据和应用系统的安全，保持平滑过渡。(5)有效整合、专业支撑通过专业it人员的集中，建立企业内部的负责支撑维护的专业队伍；整合电信的主实业(控股)公司的it队伍构成第二级专业维护、集成、开发支撑队伍；利用和发挥有良好资质的外部开发商(集成商)，组成第三级支撑服务队伍。1.3.3 企业信息化基本原则在信息化发展过程中，应遵循如下基本原则：(1)信息共享的原则应用系统的新建和改造，要通过各种技术和管理手段，充分保证客户、产品、资源、管理等数据的统一性和一致性，确保信息资源在整个企业内的共享。(2)规范需求管理的原则规范需求管理和需求变更管理流程，并尽可能采用成熟的商用软件包(cots)，保证应用软件的稳定性和可靠性，以利于应用软件版本的标准化和统一。(3)注重投资效益的原则信息系统的新建和改造要进行投资管控与效益分析，要集中采购，集中建设，充分利旧，尽量延长系统的生命周期，节省投资成本。(4)责任明确，分工合作的原则信息化工作必须从企业整体角度考虑，做到归口管理，具体应用系统的建设和维护要明确责任部门和配合部门，做到职责明确，分工负责。(5)急用先行的原则在遵照前述原则的前提下，确为企业发展急需的系统，可以先行建设过渡性系统，以满足运营和管理的急需。1.4 企业信息化战略规划方法为实现企业信息化战略目标，有效支撑持续发展、服务品牌、全面创新、集约化管理、业务流程重组(bpr：business process reengineering)和人才兴企等企业发展战略，中国电信制定了企业信息化战略规划。企业信息化战略规划是中国电信的五年信息化规划，规划过程分三个步骤进行。首先以业务为导向，从信息化的技术体系和管理体系两方面对信息化现状进行全面评估；其次，通过对全球主要电信运营商最佳作法的比较分析，结合企业发展战略，制定了信息化技术体系和管理体系的远景目标；最后，提出了规划期内需要实施的信息化项目，并进行优先排序，制定了企业信息化转型的实施计划和方法。信息化战略规划包括技术体系和管理体系两方面内容，在规划过程中充分考虑了两者的平衡。如图12所示，技术体系方面，从应用、数据、技术、基础设施四方面对mss、bss和oss进行了分析和规划；管理体系方面，从组织架构和管控机制两方面对工t组织和支撑体系进行了分析和规划。技术体系重t组织 ： 支撑体系 管理体系图12信息化战略规划方法1.5 规划主要内容和结论第一章对企业信息化战略规划的背景、范畴、方法和主要结论进行了总体介绍，并提出了企业信息化的战略目标、发展战略和基本原则。第二章从信息化技术体系和管理体系两方面分析了国际主要电信运营商在信息化方面的最佳作法。第三章从信息化技术体系和管理体系两方面对中国电信信息化现状进行了诊断，并结合国际最佳作法进行了差距分析。主要结论包括：中国电信和全球领先的电信运营商相比，在信息化技术体系和管理体系方面都存在着显著的差距；造成这种差距的根本原因是“谁使用、谁建设、谁管理”的工t系统建设和管理模式，以及缺乏统一的信息化规划和严格的it技术标准和规范。第四章根据现状诊断和差距分析的结果，规划了中国电信企业信息化技术体系和管理体系的五年远景目标。主要结论包括：技术体系方面，要建立统一的企业it内部专网，采用统一的企业数据架构，明确定义应用系统功能和边界，并通过企业应用整合平台进行整合，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据；管理体系方面，在集团、省和本地网三个层面建立专业的信息化部门，建立规范化的管控机制，建设信息化支撑体系。第五章以信息化现状为起点，以信息化远景为目标，制定了信息化转型实施策略。主结论包括：从信息化基础架构人手，实施和推广关键和急需的应用，逐步过渡到信息化的技术体系远景；mss由集团公司统一组织，自上而下实施，按照集团公司和省公司两级集中模式建设；bssoss的转型以省为单位，由省公司统一组织，从前端到后端逐步实施，集团通过试点形成相关标准和规范，指导各省bssoss的转型。在转型过程中逐步集中专业it人员，并建立健全信息化管控机制，实现技术体系和管理体系的平衡发展。第六章针对企业信息化支撑体系的现状，提出了支撑体系的建设内容和建设策略。附录包括名词术语定义、目标应用系统功能表、现有系统与目标系统的映射表、投资析参考方法等。2 国际电信业信息化发展概况市场的变化和it技术的发展是电信企业信息化发展的两大驱动因素。电信运营商为了应对市场的变化和客户需求，不断采用先进的it技术，提高管理运营水平。电信市场放开后，竞争日趋激烈，运营商为了适应市场竞争、降低成本、提高效益，采取了重组并购、业务流程重组、it转型等一系列措施。在转型过程中，他们面临着分散建设、“信息孤岛”等众多问题。一些领先的运营商面对挑战，根据自身特点和发展需要，建立于专业化的it组织管理体系，引进先进的管理理念和信息技术，制定了信息化发展战略规划，通过采用统一的标准规范，进行数据、应用系统和基础设施的整合，取得了较好的成效。这些运营商的it技术体系和管理体系代表了电信企业信息化发展的方向，对中国电信企业信息化的发展有一定的指导和借鉴意义。2.1 信息化技术体系2.1.1 应用系统国际领先的电信运营商一般采用标准化、模块化的方式设计应用系统架构，以保证系统的可扩展性和灵活性；参照etom模型划分系统功能，主要系统分为客户关怀、计费、服务开通、服务保障、资源管理、企业管理等，系统功能覆盖了75左右的企业运营和管理流程；采用统一的标准和集中化的管理方式进行系统设计、评估、版本控制和升级维护，大部分的应用由唯的拥有者负责定义业务需求和需求变更；系统一般采用商业软件包(cots： commercial off the shelf) 构建。如美国sbc公司，全公司的绝大部分专业it人员集中在一个专业化的it部门，负责管理所有应用的开发和维护，统一开发核心应用，统一制定应用系统架构，使得针对每个地区的个性化控制在20以内，便于统一管理，以此实现规模效益。其服务开通已基本完成系统整合，在整个集团内通用，目前正在整合客户关怀平台以实现对客户的单一界面，同时对计费平台进行整合以实现统一和综合计费。通过整合缩短了开通和新产品引入时间(据2000年数据，普通电话住宅用户开通时间为0 45天、ads+开通时间为10天、新产品引入时间为3周，加快了市场响应速度。2.1.2 数据国际领先的电信运营商一般在整个企业采用统一的数据标准和规范来构建数据架构，进行数据整合，以提供单一的企业视图(客户产品计费资源等)。主要方法是采用企业级的数据模型统一定义企业的数据架构，所有应用遵循此架构，以保证数据一致性，实现数据共享；明确定义数据的所有者、使用者及其关系，以保证数据来源的唯一性；分析型数据与运营型数据分离，所有核心数据都在数据中心集中存储和维护，分析型数据保存在数据仓库中，以提供多层次多维度的分析处理。2.1.3 技术国际领先的电信运营商通常都积极参与制定并遵循电信行业和it行业标准，并在整个企业范围内制订统一的技术标准。目前，其应用系统一般采用三层架构体系，客户端多采用浏览器方式，并采用门户技术，以个性化的用户界面提供访问系统和数据的单一入口，以方便获取相关信息，提高客户服务能力。他们积极采用先进的企业应用整合技术进行系统整合，统一定义数据和应用的接口，以快速配置和实现新的电信业务和服务流程。2.1.4 基础设施国际领先的电信运营商通过建立标准化的大型数据中心进行应用系统的整合及系统、数据和设备的集中管理，并不断整合以减少数据中心的数量，确保运营效率和规模效益。如at&t已经将其在美国的大部分基础设施整合到三个数据中心，美国sbc公司按地域将原有四十多个数据中心整合为9个，并将进一步整合为5个数据中心。数据中心之间采用内部专用网络进行连接，保证整个企业的内部终端用户能与数据中心互连。数据中心和内部专网的日常操作和维护由网络操作中心(noc：network operation center)负责。建立标准操作环境(soe：standard operation enviroment)，统一选型标准，以控制供应商的数量，如美国sbc公司对it供应商进行严格控制，其硬件平台、数据库、开发语言、存储设备等选型范围均控制在23种类型。采用规范的流程、方法和工具支持it的开发、管理运行和维护，并通过测试实验室，来统一测试、加速实施、降低风险。2.2 信息化管理体系2.2.1 信息化组织架构国际领先的电信运营商都设立专业化的it部门，由首席信息官(cio)负责，并直接向总裁(ceo)汇报。it组织般采用联邦式(集中与分散相结合的)架构。在企业内设置总部和地区it部门，地区it部门经理直接向总部cio汇报。it人员通常占员工总数的8至8.5，其中约20从事项目管理和行政工作、20从事系统维护、60从事面向业务流程的系统分析和架构设计。it战略由总部统一定义、地区it部门负责it战略在本地的落实。总部负责制定系统架构、数据架构、技术标准和供应商选择等方面的指导方针，地区it部门根据指导方针执行，以确保统标准和有效管理。2.2.2 信息化管控机制国际领先的电信运营商都采用规范的管控机制来管理it的投资和运作，确保预期的建立充分授权的指导委员会来指导和审批汀投资，并严格执行预算制定和审批流程，协调it支出。明确定义it部门和业务部门之间的责任、权力和利益。it部门主要负责系统的规划、设计、实施、运作维护和预算控制，业务部门负责确定项目目标、范围和业务需求。it部门与业务部门通过服务水平协议(sla：service level agreement)定义相互间的关系，并保持密切合作。建立规范的it流程，如规划、设计、开发、测试、实施和维护等，对it生命周期进行统一管理。3 中国电信企业信息化现状多年来中国电信围绕着生产运营和职能管理先后建设了计算机综合业务管理系统(97系统)、计费帐务系统、客户服务系统(1000号、170、114等)、网络资源管理系统、办公自动化系统(oa)、财务系统等，在一定程度上满足了生产运营和管理的基本需求，曾有效地支撑了企业的高速发展，同时也积累了信息系统建设和维护管理的宝贵经验，培养了批懂技术、懂业务、懂管理的复合型人才，对企业的发展起了巨大的推动作用。随着中国加入wto和电信市场的开放，市场从卖方市场变成买方市场，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，管理模式由职能型向流程型转变。内外环境的变化对企业信息化提出了更高的要求，而现有的it技术体系和管理体系已经很难满足电信业务快速发展和企业内部管理的要求，难以有效支撑企业的发展战略。通过对集团公司总部、部分省公司和本地网的调研，发现it系统缺乏关键功能及有效整合、数据分散难以共享、系统间接口自动化程度低、基础设施类型众多、it人员分散、it投资效益低等汀问题，导致难以快速响应市场需求、灵活地支持市场营销策略和差异化服务，无法提供可靠的信息以支持经营分析和管理决策，不能提供及时准确的财务报表以满足企业管理和外部披露的要求。这些问题归根到底是由于没有统一的企业信息化战略规划，缺乏严格的it技术标准和规范，以及“谁使用，谁建设，谁管理”的it系统建设和管理模式所造成。下面从信息技术体系和信息化管理体系两个方面对中国电信当前信息化存在的问题进行详细剖析。3.3 信息化技术体系etom (enhanced telecom operation map)模型是电信管理论坛(tmf)制定的电信企业运营和管理的流程框架，已成为业界广泛接受的行业标准。etom模型对电信企业的运营、战略基础设施和产品以及企业管理这三大流程区域进行了详细描述，如图32。其中，运营流程区域的服务实现、服务保障和服务计费三个端到端的流程群组以及企业管理流程区域是其核心。下面将以这四项内容为参照，从业务流程、应用系统、数据、基础设施和技术五个方面对中国电信技术现状进行评估。本规划中调研的应用系统包括97系统、计费帐务系统、客户服务系统、资源管理系统、财务系统、办公自动化系统等。3.3.1 业务流程（1） 缺乏通用的业务流程模型和明确的流程拥有者，流程灵活性差应用系统中实现的业务流程是根据各业务部门当时的业务需求设计的，没有从企业整体角度进行统一规划和协调管理。例如，在服务实现流程方面，根据不同的业务需要设计了多种服务开通流程，流程一致性差、灵活性差，无法形成通用流程，难以实现统一的服务受理和服务配置。（2） 业务流程自动化程度低，存在大量的手工操作据调研，某本地网营销和销售领域80以上为人工流程，服务开通75以上为半自动化流程，跨省开通流程中有多达十处以上的人工环节。服务保障50为人工流程，只有10为自动化流程。流程中大量人工环节的存在导致工作效率低，及时性和准确性差。（3）业务流程的设计未能体现业务策略，不能灵活的支持sla原有的业务流程是以产品为中心而设计，无法支持以客户为中心的运营模式。在服务实现和服务保障中未能充分考虑不同类型客户的不同需求，无法对大客户提供优质的服务。在开通流程中，内部的sla与状态跟踪没有有机的结合。在服务保障领域中，不能将网络中断和服务故障相关联，缺乏sla的监控和服务质量汇报，没有针对客户服务水平协议的服务保障流程。计费流程中多采用每月一次脱机下载数据的方式，无法灵活的定义计费周期。财务流程中主要注重总帐的处理而不是财务分析上，缺乏成本管理和效益分析。3.3.2 应用系统(1)关键应用大多是紧耦合设计，缺乏独立的工作流调度，系统灵活性差关键应用系统的模块大多按照紧耦合设计，无法灵活地支撑新业务的开展。例如，主要负责服务实现的97系统，从功能上划分为营业受理、配线配号、定单调度、机线资源管理和综合管理查询五大模块，由于模块按照紧耦合设计，流程调度固化在程序代码中，流程配置不灵活、扩展性不强，难以支持新业务的自动受理，以迅速地响应市场变化。(2)系统间功能界定不清晰，既缺乏某些关键功能，也有部分功能重复原有应用系统由各个部门建设，系统间功能重复，某些业务和关键流程却没有系统提供支持。根据调研统计，现有系统功能仅覆盖了25左右的业务运营流程和企业管理流程，不能有效的支持流程化管理。如97系统和计费帐务系统都有客户管理功能，却缺乏客户行为分析的功能，无法灵活支持个性化的营销方案；客户服务系统主要提供了电话信息查询、故障申告、帐务查询、电信信息查询、投诉等客户服务，但缺少以客户为中心的客户关系管理功能；计费系统不支持灵活的费率设置，不能灵活实现打包、捆绑、批价、跨地区打折等功能，无法及时支持各种优惠套餐；财务系统只是基本的会计系统，只能支持总帐处理和报表，而不支持其他财务流程和财务分析。(3)应用系统种类多，设计缺乏统一标准，版本多样，升级和维护困难现有系统以产品为中心设计，如针对语音业务有97系统、计费帐务系统，针对数据业务有数据97系统、数据计费系统；系统种类繁多，如调研发现某本地网电信公司拥23个应用系统。同一类系统在不同本地网具有不同的版本，比如某省仅97系统就有四个不同开发商，采用了不同的设计方式，系统差异大，升级维护困难。3.3.3 数据(1)缺乏统一的企业数据模型，数据共享困难，信息孤岛众多以客户、产品等数据为例，客户服务系统、97系统、数据97系统、计费帐务系统都存储了这些关键数据，却没有统一的数据模型，每个系统中数据的定义、命名、编码都各不相同，使得数据的交换和共享非常困难，形成了众多的信息孤岛。(2)数据分散，没有清晰的数据所有权，造成数据准确性和可靠性差数据分散在不同层面的不同系统中，造成统计取数困难，一致性差。如客户数据分散在客户服务系统、97系统、数据97系统和计费帐务等系统中，数据来源多，主从关系不明确，以致难以收集到正确完整的客户信息来支持客户群细分，提供差异化服务和主动营销等功能。这些分散的、不一致的数据难以整合到企业级的数据仓库中，无法有效支持企业范围的经营决策分析。3.3.4 技术(1)缺乏统一的技术标准和规范，导致开发和维护成本较高，整合难度大“谁使用，谁建设，谁管理”的i丁建设和管理模式，造成各业务部门根据自己的需求制定了各自的业务和技术规范，各本地网在系统建设过程中，结合本地特色对规范进行了补充修改，造成各地版本不一，没能形成规模效应，开发维护成本高。如97系统由集团给出指导性规范，各本地网根据本地特色自行开发，并进行了不同程度的升级改造，造成各地版本不一致，难以整合。(2)软件体系多为cs两层架构，缺少业务逻辑层，灵活性差中国电信it系统发展较早，大部分采用cs两层架构，如某本地网的应用系统中73为cs两层架构，17为bs两层架构，3为单机，只有7为三层架构。由于两层架构缺少业务逻辑层，业务逻辑分散在客户端和数据库服务器，对于业务流程的改变及新产品的开发无法提供有力的支持，在实现系统调用、平台迁移及系统整合时有较大难度。(3)系统间采用点对点的方式连接，接口复杂，用户界面繁多，应用集成和业务流程自动化困难系统间采用api调用、系统接口通信机、数据层的远过程调用、接口表共享等多种方式进行集成，主要是点对点的连接方式，且没有统一的接口标准。每个系统都有各自的界面，没有进行整合，操作复杂，工作效率低。3.3.5 基础设施(1)it基础设施高度分散，集中程度低，系统间没有统一的网络连接系统分散在相关的业务部门，大部分省和本地网没有将服务器集中管理，如某本地网的应用系统存放在7个物理地点。各省和本地网根据功能不同建立了不同的网络，如承载97、计费帐务等业务系统的97网、承载oa系统和其它企业管理系统的oa网、承载网管系统的dcn网络，一方面造成投资重复，另一方面这些网络在组网时没有统一的技术标准规范，各个网络之间相对独立，在网络架构、应用规模、地址规划等方面存在较大的差异，造成整合困难。(2)对供应商缺乏统一管理，缺少针对软硬件管理、备份或灾难恢复的流程和工具基础设施采用多家厂商的产品，缺乏统一的选型标准，种类多而分散，造成应用环境复杂。如某本地网的应用系统有12家左右供应商提供，有7种不同类型的数据库、7类服务器、11种服务器操作系统，同一类型的产品也有不同版本，由不同厂商提供。缺少统一的基础设施管理制度，核心网络、服务器、应用和数据的备份和灾难恢复水平相对较低，导致关键系统存在较大的故障隐患。企业范围内缺少统一的安全策略，存在潜在的安全风险。3.4 信息化管理体系3.4.1 信息化组织架构现it组织非常分散，多数it人员都在本地网层面，且分散在不同的业务部门内，缺乏专职和专业的it组织，无法形成合力，为整个企业提供信息化支撑服务。据不完全统计，it人员占总员工数的比例低于国际标杆。it人员技能分布不合理，主要分布在设备及系统维护方面，项目管理能力、面向业务流程优化和深层次业务支撑的能力明显不足，无法有效的支持企业信息化的发展。以某本地网为例，it人员仅占总员工数 5.5，却分散在12个部门中。it人员中8从事项目管理行政、49从事系统维护、43从事面向业务流程的系统分析和架构设计，而国际标杆中it人员通常占员工总数的8至8.5，其中约20从事项目管理和行政工作、20从事系统维护、60从事面向业务流程的系统分析和架构设计。3.4.2 信息化管控机制目前，中国电信总体上缺乏规范的管控机制来管理it的投资和运作。在决策层面，缺乏有效的机制支持管理层对信息化战略、投资和重大项目等问题进行决策。在管控操作层面，缺乏规范化的需求管理、应用交付、供应商管理等流程对it系统的整个生命周期进行管理，也没有统一规范的it预算流程来监督和控制it投资。在it投资方面，据不完全统计，近年来中国电信每年的it投资占年收入的比例约在3.85到5.26之间，低于国际运营商5.8的平均水平；并且由于it投资缺乏总体协调，分散开发、重复建设导致it投资效益低于国际标杆。4 中国电信企业信息化规划在企业发展战略的指导下，借鉴国际电信运营商的最佳做法，并结合中国电信的实际情况，本规划制定了中国电信企业信息化技术体系和管理体系的五年远景目标。4.5 企业信息化总体目标中国电信信息化远景应从技术体系和管理体系两方面考虑，全集团采用统一的技术体系和管理体系，平衡发展，使中国电信达到世界级的电信企业信息化水平，如图12。信息化技术体系的总体目标是构建与世界一流运营商相适应的技术体系，实现业务流程的自动化和数据的透明共享，有效支撑企业的运营和管理。应用系统方面，明确定义应用系统功能和边界，采用标准化、松耦合的方式构建系统，并通过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采用统一的企业数据架构；基础设施方面，建立统一的企业it内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据。信息化管理体系是技术体系得以落实的保障，必须与技术体系平衡发展。信息化管理体系的总体目标是建立专业的信息化部门，建立健全管控流程，规范it运作；建立有效的it预算管理机制，it预算单项列支、集中管理；建立完善的信息化支撑体系，以掌握it核心技术，提供信息化支撑服务，保障企业信息化的可持续发展。4.6 信息化技术体系规划信息化技术体系规划包括业务流程、应用系统、数据架构、应用整合平台和基础设施的规划，几者之间密切相关。技术体系规划应围绕对运营和管理流程的全面支撑来进行。在规划应用系统时应结合数据架构规划，应用系统架构和数据架构的结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛的必要条件。应用系统架构建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统自身的设计，还应符合系统整合架构的要求，以降低系统之间整合的难度。应在集团层面统一定义业务功能、业务流程模型、工作流和eai接口标准。4.6.1 业务流程规划etom模型作为已为业界广泛接受的行业标准，提供了电信企业运营和管理的流程框架。业务流程规划将参照etom模型进行。从整体上看，etom可分为战略基础设施和产品、运营、企业管理三个主要流程区域。etom模型的流程框架以纵向和横向流程群组的方式组成，纵向流程群组代表端到端的业务流程视图，横向流程群组代表与业务功能有关的功能视图，如图32。(1)战略基础设施和产品流程区域涵盖了规划和生命周期管理，它包括制定企业战略和决策、建设基础设施、开发和管理产品以及开发和管理供应链的流程，这些流程起着指导和保障运营流程的作用。(2)运营流程区域涵盖了支持客户运营和管理的核心部分，它包括日常的运营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程，以及销售管理和供应商合作伙伴关系管理。(3)企业管理流程区域涵盖了企业层面的管理流程，包括财务管理、人力资源、工程管理等。这三个流程区域中，运营流程区域是etom的核心。运营流程区域的纵向流程群组包括服务实现、服务保障、服务计费及运营支持和准备：服务实现流程负责将客户需求转化成解决方案，从企业服务产品清单中选择特定的服务产品及时地交付给客户以提供服务。此流程可跟踪并通知客户定单的状态，确保定单的及时完成。服务实现流程从销售活动开始，受理客户订单，根据订单进行服务配置、网络开通、网络配置、线路设备安装、测试、激活，最终为客户开通服务，并开始计费。图41显示了典型的服务实现流程所涉及的一系列工作步骤，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。对一些简单的、事先已经配置好资源的服务，流程将相应简化，并不是都要经过一个完整的服务实现流程才能完成，而对另外一些复杂或有新的sla需求的服务，可能需要增加流程步骤才能实现。服务实现流程和服务保障流程、服务计费流程之间存在接口。服务保障流程负责执行主动的和被动的服务保障活动，确保提供给客户持续可用的、达到sla或qos性能要求的服务。服务保障流程通过收集网络数据进行性能和通信量分析，以确定潜在的故障并在未影响到客户之前排除；通过收集告警事件数据，主动探测可能的故障，并对这些故障进行隔离、恢复和维修。同时接受客户报障，对故障进行诊断和修复。负责监视和管理客户服务质量，向客户报告服务性能、发送故障警告，通知故障处理状态，并根据sla执行情况通知计费流程进行相关计费调整。图42显示了服务保障的一个典型流程，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。为了提高服务质量、降低成本，服务保障流程应从被动向主动发展，增强自动监测和恢复能力，降低客户故障投诉，并能够管理客户sla，为客户关怀提供支持。服务计费流程负责及时、正确地生成帐单，进行收费；为客户提供帐单查询并解决计费争议；同时该流程还支持预付费业务。图43显示了一个典型的服务计费流程所涉及的一系列步骤，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。通过收集、汇总网络使用数据形成清单，对清单进行批价，根据服务类型、相关政策、服务质量或客户合同进行折扣等处理，并汇总生成帐单，以进行收费和提供帐单查询。运营支持&准备流程负责为服务实现、服务保障和服务计费流程提供准备和支持，确保服务实现、服务保障和服务计费的运营条件准备就绪，以缩短客户需求响应时间。此流程并不关注单个客户和服务，而较多的关注于它们的集合，主要支持客户自助服务。横向功能流程群组包括客户关系管理、服务管理和运营、资源管理和运营、供应商合作伙伴关系管理：客户关系管理(crm)负责提供识别、获取、增强和保持客户所必须的所有功能：通过营业厅、电话、web或现场服务等方式为客户提供服务和支持；进行客户忠诚度管理、交叉销售、向上销售和直接营销等以达到销售目的；进行客户信息的收集，并利用这些信息为客户提供个性化和集成化的服务，以提高客户对企业的增加价值的机会。服务管理和运营负责为客户提供通信和信息服务的运营和管理所需的所有功能，如短期的业务能力计划、为特定的用户进行服务的配置等。它强调服务的交付和管理，而不是基础网络和信息技术的管理。资源管理和运营负责管理和维护所有的资源(包括网络、it系统、服务器、路由器等)；确保网络和信息技术基础设施平稳运行，以支持端到端的服务的交付；同时，它也负责汇集资源信息，进行集成、关联和汇总。供应商合作伙伴关系管理负责支撑核心运营流程，提供与供应商合作伙伴的直接接口。包括发布标书、发出购买订单、跟踪交付、问题处理、有效结算和授权支付以及质量管理等。中国电信业务流程规划应参照etom业务流程框架，通过五年左右的时间，在应用系统整合的过程中，实现服务实现、服务保障、服务计费和企业管理四大核心流程领域的标准和自动化。4.6.2 应用系统规划应用系统规划包括规划原则、总体架构、系统功能、系统管理等几方面内容。 应用系统规划原则(1)满足“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的企业运营模式的要求(2)参照etom模型划分系统功能，清晰定义系统边界；(3)架构设计应遵循松耦合原则，使系统架构具有灵活性、可扩展性和可维护性；(4)it系统集中管理和维护；(5)在满足运营和管理需求的前提下，尽量采用成熟悉的商用软件包（cots）最大程度利用国际最佳作法。应用系统包括mss、bss和oss系统，通过eal平台进行整合，如图44。总体而言，应用系统的远景目标架构是集团和省两级架构，在本地网仅保留少部分系统。主要的应用系统将集中到集团和省级数据中心进行统一管理和维护。省级数据中心的系统包括mss：财务系统、人力资源系统、工程管理系统、信息数据管理系统、企业信息门户等；bss：客户关系管理系统、服务产品目录、数据采集系统、计费帐务系统、综合结算系统、欺诈管理系统、信用管理系统；oss：服务开通系统、网络资源管理系统、服务管理系统、施工调度系统等。集团级数据中心包括省级数据中心的所有应用系统，还包括集团特有的应用系统，如国际电路管理等。本地网应用系统包括综合网络管理系统、crm中的呼叫中心功能等。 应用系统功能应用系统功能界定是应用系统规划的重要内容。参照etom模型，应用系统从功能层次上可分为客户关系管理层、服务管理和运营层、资源管理和运营层，以及企业管理层。应用系统功能应结合规划期内的业务需求，并以灵活的架构支持不断变化的业务流程，包括端到端的服务实现、服务开通、服务计费和企业管理，如图45。客户关系管理系统(crm)的目标是建立面向所有客户(大客商客公客)、支持全业务的市场营销、销售、客户服务的管理平台，以缩短销售周期和成本、开拓市场和渠道、提高客户满意度和忠诚度、争取和保留优质客户、创造客户价值、提高企业盈利能力。crm为客户与企业交互和资料收集提供了多种接入渠道(客户经理、电话、web、电子邮件等)；为市场营销、销售以及客户服务提供全过程的自动化管理和协同合作，以支持企业的经营战略(如四大营销渠道等)；为企业战略、战术的决策分析提供支持。主要功能包括客户接人管理(呼叫中心、客户自助门户等)、市场营销管理、销售管理、定单受理、问题处理、客户信息管理、市场分析、销售分析、客户分析等。服务产品目录为服务产品的捆绑销售、检索、信息浏览和相关报表生成提供支持，是开展市场营销的重要依据。服务产品目录包含所提供服务的信息以及与特定服务相关的业务规则和业务逻辑信息，包括：服务产品针对的客户或客户分类、特定标准、服务产品特征、服务产品组件、服务产品的可用性、对网络和设备的需求、服务水平协议(sla)、服务定价计划、服务开通工作流、业务规则、服务开通方面的需求。计费帐务系统为客户提供全业务的计费帐务处理，以支持灵活的定价批价、折扣和服务捆绑，为市场营销和销售提供多种优惠方案，增加客户的认购和消费量。计费帐务系统功能有计费处理、帐务处理(折扣、合帐等)、帐务管理(欠费管理、销帐管理、帐单处理等)等。综合结算系统主要用于确保网间费用的合理摊分以及与其他运营商之间准确结算保证最大的创收，减少营收损失。主要功能有批价处理、结算处理、对帐处理等。欺诈管理系统用于监测各种欺诈性的活动(赖帐、末授权通话、电话卡欺诈等)，以减少经济损失，保护客户利益。主要功能有规则管理、呼叫监测、欺诈分析、模式及趋势分析、重复事件分析等。数据采集系统的目标是采用实时或准实时方式采集所有话单(cdripdr)，经格式化并汇总处理后，及时提供给计费帐务、综合结算、防欺诈等系统，以支持自动化的计费帐务处理，减少营收损失。主要功能模块有cdripdr采集和验证，分类和映射，cdripdr汇总，udr格式化、转换和分发等。信用管理系统根据客户信用历史和当前债务状况，对客户进行信用审查，对信用有问题的客户进行信用管理，减少由坏帐引起的经济损失。主要功能包括信用评估、客户服务控制、信用调整等。国际电路管理系统从国际运营商中选择最经济的国际通信线路。主要功能包括合同管理、路由选择、汇率转换等。服务开通系统为客户提供端到端的全业务自动化服务开通，以提高服务开通效率，有效改善市场响应能力和服务交付能力。服务开通系统主要功能包括服务配置、网络业务开通等。综合网络管理系统建立在各专业网元管理系统基础上，提供统一的网络视图，并对网络进行统一管理。通过汇总来自各种不同的专业网元管理系统的配置数据、性能事件和告警信息，并且提供相关性分析，为服务管理系统提供基础服务。其管理功能包括网络数据采集、网络维护和恢复(配置管理、测试管理和故障管理)、性能管理等。服务管理系统建立在综合网络管理系统基础上，是网络运行状态和客户服务水平的联系桥梁，主要的目的是汇聚本地网综合网络管理系统的信息，提供全省范围的网络完整视图，并通过网络数据、网络服务状态与客户信息的有效关联来保证客户服务质量，提高客户满意度。服务管理系统的功能包括：网络数据采集、网络维护和恢复、服务问题发现和解决、服务qossla管理、客户qossla管理等。施工调度系统为施工人员派单并进行管理，以确保施工人员的优化配置和共享，提高运行维护的效率。主要功能有施工调度管理，任务计划管理、现场服务管理和知识经验管理等。网络资源管理系统实现对资源信息的综合管理和有效利用，包括资源的生命周期和性能的管理等，为服务开通提供支持，实现跨专业网资源数据的共享，为管理层面提供资源的分析统计。功能模块包括资源管理、资源配置、资源优化、资源统计分析等。财务系统主要功能包括预算管理、总帐管理、应收管理、应付管理、现金管理、成本核算、固定资产管理、投资管理、财务分析等。人力资源系统主要功能包括薪酬管理、岗位管理、人事信息管理聘管理、培训管理、绩效考核管理等。工程管理系统包括项目管理、采购管理和库存管理。信息数据管理系统提供财务、业务、能力、投资、人力等数据的统计和分析，为管理人员决策提供及时准确的信息。企业信息门户为企业内部用户访问企业应用与数据提供安全统一的访问人口。员工登录企业信息门户后，根据其职务和权限，进入不同的工作界面，访问相应的应用系统，获得需要的信息。4.6.3 数据架构规划数据架构的远景目标是利用统一的数据模型和整合的运营数据仓储(ods)，实现数据的标准化、一致性、准确性和可靠性，同时运用数据仓库来支持信息数据管理和经营决策分析，实现企业数据的统一管理和信息的透明共享。图46 ctg mboss数据架构参考图如图46所示，数据架构包括数据模型、运营数据仓储(ods)、数据仓库，以及各个应用系统的数据库。通过统一的数据模型在ods、数据仓库与各应用数据库之间建立映射，为各应用系统间的数据流建立映射，使各类数据能有效地集成。ods从各应用系统实时和准实时地抽取需共享的数据进行存储，以提供统一的数据视图。数据仓库从ods和各应用系统数据库中获取数据并存储，以支持数据挖掘和经营分析。 (1)数据模型 数据模型是对企业运营和管理过程中涉及的所有业务概念和相关数据的统描述了实体、属性和实体之间的相互关系，并对其进行统一命名和编码。数据模型可分为运营型数据模型和分析型数据模型。运营型数据模型用于支持企业运营，分为客户、产品服务、资源、计费帐务、人力资源、财务等主题，可指导运营数据仓储(ods)和各个应用系统的建设。分析型数据模型支持统计分析和数据挖掘，用于指导数据仓库的建设。(2)运营数据仓储(ods)ods主要用来存储面向主题的、全局一致的、实时或准实时的细节数据。ods是对不同系统间需共享数据的一个准实时拷贝，用来提供某一时刻企业的完整的数据视图。ods按客户、产品服务、资源、计费帐务、人力资源、财务等主题进行分类，根据数据模型把各个应用数据库中需共享的信息提取、转换和导入（etl）到ods中，以整合分散的数据，提供准实时的数据处理，并通过数据同步机制确保ods与各数据源的数据同步。利用ods提供的集中的信息提取方式来提高业务操作效率，以便在企业内部和企业之间实现信息共享。ods在数据中心存放和管理。(3)数据仓库数据仓库是面向分析主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合