(好资料)××勘查设计院组织管理体系规划报告

机密*勘测设计研究院组织管理体系规划报告上海管理咨询有限公司二四年二月此报告仅供客户内部使用。未经*勘测设计研究院以及上海管理咨询有限公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。院组织管理体系设计方案概要成都院未来组织结构的总体特征根据未来的战略规划，成都院将从以生产和单业务为主的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。与此相应，成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配，建立起适合成都院未来近、中、远期战略发展并具有一定弹性的组织结构框架体系。 成都院的战略发展要求其组织管理架构尽快向企业集团转变 成都院建立集团化组织框架，可使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展，为成都院发展战略的实施提供组织管理基础 成都院战略实施的阶段性特征决定其组织结构在不同阶段应具有不同的形态，以更好地适应企业战略发展 为保证成都院的战略发展的稳定性和可持续性，要求组织结构的变革应采取渐进的方式 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构设计应具有不同的特征 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 远期组织结构设计应配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团成都院当前组织结构调整和近期组织结构设计 成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 按照成都院公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司构成的企业集团组织架构 新成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为尝试和战略准备资本运作业务，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构 由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成业务发展系统 建立由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成的生产管理系统，以与水电工程公司的项目生产管理要求相一致 生产作业系统增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门，以与水电工程公司的项目生产任务相一致 在近期组织结构设计的基础上，定义新组织结构中各部门的核心职能：行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构；生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目生产管理机构；业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构；生产作业系统为公司生产任务执行机构IV方策咨询成都院中、远期组织结构设计 成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应 成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成由共用生产平台支撑的四大事业部系统 成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业 近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构中将发展成为投资事业部 成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部为主体的跨国企业组织特征，全球范围应成立若干区域性管理中心 中期出现的共用生产平台消失，各类业务的生产将由各事业部管理的子公司分别承担 整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大事业部为主体，为方便管理设立中央办公室 集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”，矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”成都院管理流程体系规划 根据成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，我们认为成都院核心业务与管理流程主要包括：战略管理流程、新业务发展流程、业务管理流程（经营管理流程、生产管理流程、销售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、技术研发流程等 对成都院配合近期组织结构的核心业务流程与管理流程以及各子流程进行整体规划，制定了配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年），作为成都院未来系统地进行组织流程设计的蓝图 重点设计的八项重要管理流程： 战略管理流程：建立由董事会、院长/副院长、院长工作部、各职能部门有机协作的战略规划、实施与控制体系，重点设计战略管理流程的三项子流程l 战略规划流程l 战略实施流程l 战略控制流程 新业务发展流程：适应成都院未来多元化的发展，建立系统的新业务选择、进入体系，重点设计新业务发展流程之两项子流程l 新业务选择流程l 新业务进入流程 子公司管理流程：为加强集团公司对下属各子公司的管理控制，建立系统、有效的对子公司经营、考核及控制体系，并重点设计管理流程之三项子流程l 子公司经营控制流程l 子公司业绩管理流程l 子公司财务管理流程 对现状分析报告中提到的11项具体管理流程在附录中进行了重新设计，以供参考目 录前 言 1第一部分 院组织结构设计 2一、 院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配 2（一） 院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变 21. 院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展 22. 院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态 43. 院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的 4（二） 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，院各阶段的组织结构应具有不同的特征 41. 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 42. 近期组织结构设计应配合院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 43. 中期组织结构设计应满足当时院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 54. 远期组织结构设计配合远期院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团 5二、 院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 61. 对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构 62. 对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离 63. 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 7三、 院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 9（一） 近期组织结构将形成完善的生产管理系统与业务发展系统，并增设施工等生产作业部门，使院组织管理体系与水电工程公司的管理要求相一致 91. 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使院拥有完整的水电工程公司组织机构 92. 与院近期发展战略重点相适应，业务发展系统由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成 103. 与水电工程公司的项目生产管理要求相一致，院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成 114. 与水电工程公司的项目生产任务相一致，院的生产作业系统应增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门 115. 院近期战略阶段的组织管理模式总体特征是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构 11（二） 近期组织结构中各部门核心职能定位 131. 行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构 132. 生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目运作管理机构 153. 业务发展系统是院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构 174. 生产作业系统为公司生产任务执行机构 18四、 院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应 20五、 院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 23第二部分 院管理流程规划 25一、 院关键业务与管理流程整体规划 25（一） 院核心业务与管理流程结构 25（二） 配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年） 26二、 战略管理流程设计 27（一） 战略规划流程 27（二） 战略实施流程 28（三） 战略控制流程 28三、 子公司管理流程设计 30（一） 子公司经营控制流程 30（二） 子公司业绩管理流程 31（三） 子公司财务管理流程 32四、 新业务发展流程设计 33（一） 新业务选择流程 33（二） 新业务进入流程 34附件：院现行部分管理流程明确或优化 35iii前 言组织管理体系设计将在企业原有组织结构诊断的基础上，着眼于企业的未来发展战略规划，调整、优化企业的组织结构，以达到整合企业内部资源、加强内部管理、驱动企业发展战略的目标。院新的组织结构将在资源整合方面优化组织内部管理，并且与其战略目标相匹配。在充分考虑各战略时期业务规模、种类和区域分布的基础上，通过针对性的部门设置与职能调整使各阶段的战略任务有相应部门承担，为战略的实施提供坚实的组织基础。同时组织结构的调整将体现稳健变革原则，尽量避免可能带来的负面影响和引起大的震动。考虑到院战略规划时间跨度较长，近期、中期和远期组织结构设计方案必须具有一定的宏观性和较强的弹性，才能适应企业未来发展战略实施的需要，故本报告只对未来各战略期间的关键职能部门（或事业部）进行蓝图式规划。在详细设计近期组织结构的基础上，本报告将具体厘定企业各职能部门的核心职能，各战略时期的组织形态与部门职能的变革动态也将在本部分加以阐明。另外，为配合近期组织的有效运行，组织管理体系设计将规划院近期的关键业务流程与管理流程的蓝图，为院未来细化的流程设计与改进工作提供较为系统的参考。本分报告将根据院的实际情况并结合未来的战略规划，对以上内容进行详细设计，具体包括以下两个方面的内容：第一部分：院组织结构设计本部分共包括五节内容，分别为院组织设计整体思路、当前组织结构调整方案设计、近期组织结构设计及部门核心职能定位、中期组织结构设计、远期组织结构设计。第二部分：院管理流程规划包括四节内容，分别为集团近期组织关键业务流程整体规划、战略管理流程设计、子公司管理流程设计与新业务发展流程设计。最后三节内容是对近期组织结构变革派生的新流程进行的具体设计，并将成为院设计配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）列举的各子流程提供范例。第一部分 院组织结构设计一、 院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配由图1-1可以看出，院目前的组织结构是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构，已初步具有企业集团形态，机构设置以水电工程咨询的生产为主体，业务开发、业务发展和生产管理等职能基本集中在计划经营部一个部门。其中，生产管理体系适用于水电工程咨询项目，但不适用于完整的水电工程总承包项目，基本没有战略管理系统。院目前的组织管理体系已不能适应其当前和今后的战略发展要求，必须进行重新设计和调整。（一） 院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变根据院未来战略规划，院将从以生产管理型、单业务的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。院现有组织形态已经不能满足战略发展的需要，应当予以调整。院应在公司重组的基础上建立集团化的组织框架，根据各战略阶段的战略重点及当时的企业特征，如企业的规模、业务种类和区域分布等，设置和重组相应的职能部门，调整和完善有关的管理体系和各部分之间的管理流程。1 院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展院必须根据各类业务的战略层次定位，对现有组织形态进行重组，建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展（表1-1）。表1-1 对应集团不同组织层次组织的管理模式承担不同层次业务的组织类型管理模式主体公司（核心业务）全面过程管理紧密层子公司业务、生产管理投资层子公司业务管理、投资收益管理协作层子公司合同管理3方策咨询图1-1 成都勘测设计研究院组织结构现状（2003年）2 院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态院战略规划表明，未来的院将从水电工程咨询公司顺次向水电工程公司、国际水电工程公司、国际工程公司、国际智力产业集团发展。公司战略的实施与公司形态的转型将同步进行，我们将根据未来各战略期间的战略目标与战略重点的选择，设计战略导向的、支持战略实施的组织结构。3 院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的为保证院各战略阶段发展的稳定性，每一战略时期的组织结构变更都应是渐进的，在满足当期战略重点的同时为下一战略时期做准备，而下一期间的组织结构又将体现上一期间组织结构的延续性。为防止在准备不足的情况下，组织结构变革导致太大的震动，在近期（2004-2008年）我们将分别设计“当前组织结构的调整方案”和“近期组织结构设计方案”。前者是对当前组织结构进行微调，以满足近期发展战略实施最基本要求的过渡性方案，适用于当前的发展，调整目标以集团化改造、加强战略管理功能和业务发展功能为主，调整手段以增设机构为主；后者为该战略阶段组织变革的最终目标，以能满足以水电工程总承包业务为主的业务运作和生产管理要求为主要调整方向，可在适当时候进行。（二） 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，院各阶段的组织结构应具有不同的特征1 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则根据院的公司重组方案，院当前组织结构的调整应以集团化改造和战略管理体系建设为重点，因此，主体公司内应具有独立的战略管理和业务发展部门。同时，为保证方案的可行性，当前组织结构的调整应主要以机构增设和部分机构职能重组的方式，对主体公司的组织结构进行部分调整。2 近期组织结构设计应配合院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求院近期（2004年 - 2008年）的战略目标是发展成为水电工程公司，因此，院近期的组织结构设计应以能满足水电工程总承包业务的顺利开展为目标，包括业务的开发和业务的生产。水电工程总承包项目涉及到的项目生产管理较为复杂，因此，完善项目生产管理系统是该阶段组织建设的重点。另外，生产作业系统中将增加三个施工作业部。同时，为了满足院战略发展和集团化管理的需要，新业务发展系统和下属子公司的管理体系建设也应成为重点。所以，院近期的组织结构应形成独立、完善的水电工程业务开发系统、生产管理系统、生产作业系统以及新业务发展系统和下属子公司的管理体系。本方案将以近期组织结构的设计为重点，管理流程的规划也以近期结构为基础。3 中期组织结构设计应满足当时院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征院战略发展的中期阶段（2009年-2018年），将相继拓展国际水电工程业务，其他工程业务和开始发展明星类业务，业务种类和规模将有大幅度的增加，但主要还是以工程业务为主，尤其是水电工程业务，仍将是院的业务主体。因此，院中期的组织结构一方面为了配合各类业务的经营和发展，应对各类业务进行分业管理，建立以事业部架构为主体的组织结构；另一方面，为了确保核心业务的生产和充分利用生产的规模效应，主体公司应该保留供各类工程业务共用的生产平台。4 远期组织结构设计配合远期院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团院远期（2019年-2028年）将发展成为业务经营与资本经营并重，工程业务与非工程业务并进的国际智力产业集团，各类业务都具有相当规模的国际市场，集团内部各大类业务的产值贡献大致相当，国内外各区域市场的产值贡献也大致相当。符合这类企业特征的集团组织管理方式应以业务管理与区域管理为重点，因此组织结构应该是事业部与区域管理中心相结合的跨国集团模式。概括以上各个阶段院的组织结构特征如表1-2所示：表1-2 各战略阶段的组织结构特征战略阶段主体公司组织结构总体特征当前组织结构调整直线职能制与矩阵制相结合的混合结构，初步形成以战略管理为龙头的管理体系，生产管理以工程咨询为主体近期组织结构直线职能制与矩阵制相结合的混合结构，生产管理以工程总承包为主体，具有独立、完整的生产管理、业务发展系统中期组织结构生产平台共用，区域划分和业务划分相结合的事业部制结构远期组织结构没有主体公司的集团公司，设立中央办公室，事业部与区域管理中心相结合的全球企业集团5方策咨询二、 院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能“当前组织结构调整方案”是当前的过渡方案，为向“近期组织结构”调整做准备，以集团化改造为重点，进一步完善与工程咨询项目管理体系相关的机构设置，明确战略管理、新业务发展和子公司管理职能的承担机构。1 对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构紧密层子公司层由水建公司、二滩国际、物探公司和测绘公司组成；投资层子公司暂只有准达公司；协作层子公司包括浣花物业和四方印务两个公司。三层子公司与主体公司共同构成院企业集团。集团组织架构形成后，院必须建立和完善子公司管理体系，包括明确承担各级子公司的各类管理职能的相应部门和管理内容，并应建立明确的下属子公司具体管理流程。我们建议当前的对子公司的管理模式可以为“对应职能管理模式”，不设专门的子公司管理部门，对各级子公司的各类管理职能由主体公司的对应部门分别承担，如表1-3所示，对于下属子公司主要的管理流程的规划见本报告第二部分。表1-3 各战略层次子公司管理分工各战略层次子公司主管内容对应部门紧密层子公司战略管理院长工作部高层人事任免、考评人力资源部业务管理、生产管理计划经营部财务管理、资本运作财务管理部投资层子公司战略管理院长工作部高层人事任免、考评人力资源部财务管理、资本运作财务管理部协作层子公司长期合同管理院长工作部2 对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离业务发展部为新设部门，它是为配合公司当前大力发展总承包业务的战略安排而设立的专门部门。院今后的各个战略阶段中，都有相应的新业务的培育开发任务，因此该部门将始终存在，但各战略阶段的重点任务显然是不同的。由于新业务的培育和开发工作与成熟业务的市场开发、生产运营等各项工作的特征、要求等是截然不同的，对这些工作的考核目标和方式也是不同的，因此，必须成立单独的机构来承担这项战略性工作。3 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部战略管理在公司未来发展中的地位将日益重要，我们建议明确院长工作部承担战略管理职能，而其原承担的行政事务性职能划归综合管理部，成立行政管理部。另外，资本运作职能暂由财务管理部承担。因此，当前组织结构的调整除进行公司重组，进行集团化改造外，仅是对主体公司现行组织结构进行微调，当前调整所涉及到的各部门的核心职能如表1-4所示，新组织结构其他各部门职能定义可参考成勘院标杆岗位说明书。调整后的院组织结构图如图1-2所示。表1-4 新组织部门职能相对现行组织部门职能的调整新组织部门职能相对现行组织部门职能的调整部门部门职能调整情况涉及的原有部门计划经营部除承担原有职能外，还承担下属子公司的生产管理和业务管理职能，以及水电工程总承包业务的开发工作。计划经营部院长工作部将院长工作部原承担的行政性、事务性职能剥离，而由其主要承担战略性、全局性和关系集团整体的重大事项的规划、决策参谋、战略实施管理等职能，使其成为院长的“参谋部”。另外该部当前还承担对各层子公司的归口管理职能。院长工作部综合管理部行政管理部在原综合事务部职能的基础上增加原院长工作部承担的行政事务性职能综合事务部院长工作部财务管理部除原有职能外，财务管理部当前将承担投融资评估职能及资本运作职能，以及对下属子公司的财务管理职能。财务管理部业务发展部新设部门，将负责其他工程业务、新兴业务的研究、选择、尝试进入等工作，以及渠道与战略合作者发展工作。当前主要承担培育国际水电工程咨询能力的职能。专家咨询委员会原专家咨询部可考虑取消，过渡期间设立专家咨询委员会，作为非常设机构，继续发挥专家作用。专家咨询部7方策咨询成都勘测设计研究院集团水建公司二滩国际物探公司测绘公司准达公司浣花物业四方印务院长党委书记总工程师副院长副书记兼纪委书记副书记兼工会主席业务发展部计划经营部规划处工程分院环保移民处造价中心机电处建筑分院地质工程处项目A项目B项目C项目政治工作部工会办公室院长工作部财务管理部人力资源部技术质量部行政管理部信息档案部审计监察部离退休工作部门纪委办公室主体公司项目运作部门专业处室业务管理与发展系统高级管理系统行政管理系统党群系统纪监审部门紧密层子公司投资层子公司协作层子公司科研所水资源中心监测中心独立核算单位图1-2 成都勘测设计研究院集团当前组织结构的调整方案汽车队45方策咨询 (海量营销管理培训资料下载)三、 院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构（一） 近期组织结构将形成完善的生产管理系统与业务发展系统，并增设施工等生产作业部门，使院组织管理体系与水电工程公司的管理要求相一致院近期组织结构应与近期发展成为水电工程公司的战略目标相适应， 该战略目标的实施对当前组织结构变革的要求如图1-3所示。战略实施对组织的要求组织结构变革对策形成完整的水电工程公司组织结构加强业务开发职能成立市场部完善工程项目管理职能成立项目管理办公室、项目控制部、质量保证部增加施工管理等职能成立施工处、采购处、工程开车处重点发展国际水电工程咨询能力职能需求成立国际业务部准备尝试其他工程咨询与新兴业务保留并加强业务发展部发展资本运营的职能需求原财务管理部中分化出资本运营职能，成立投资部各层次子公司的不断发展和增加由投资部承担原院长工作部的子公司归口管理职能图1-3 配合近期战略实施的组织结构变革对策 近期组织结构最迟应于2008年前后完全投入运行，该组织结构可适用至2013年左右。1 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使院拥有完整的水电工程公司组织机构院目前的组织结构中基本没有专门的市场开发和新业务发展部门，不能适应今后企业发展的需要。这两类部门都可以归入“业务发展系统”范畴，因此，院近期组织结构改进中首先要建立“业务发展系统”。其次，院当前虽然已经开始实行“项目管理体系”，但该体系仅适用于“水电工程咨询项目”的生产管理，与水电工程总承包项目的生产管理要求相比，还不完整，因此，必须建立完整的“水电工程项目”的“生产管理系统”。同样，院目前的“生产作业系统”的设置与完整的水电工程公司生产作业内容相比，也是不完整的，必须补充设置相应的生产作业机构。院近期组织结构的改进将以上述三个方面为重点展开。 2 与院近期发展战略重点相适应，业务发展系统由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成院各个战略发展阶段的业务组合均由成熟的支柱业务和若干重点发展和重点培育的业务构成。这些业务的运作目标和重点是不同的，应由不同的部门来承担其具体的经营管理任务。院近期阶段的支柱业务是水电工程咨询和水电工程总承包业务，当前这些业务的市场开拓任务主要是由计划经营部配合院领导完成的。但随着水电工程总承包项目生产管理任务的加重，以及总承包项目市场开发工作难度的加大，仍有计划经营部来兼任该项职能，势必难以兼顾。因此，建议新成立“市场部”，专门从事院各个战略发展阶段期间支柱业务的市场开发任务。院近期将致力于各类新兴业务或新兴区域市场的开发，也必须由相应部门承担。院近期将致力培育国际水电工程咨询能力，需要有专门的部门来承担这项战略任务，建议院成立“国际业务部”，以集中精力迅速培育院开展国际水电工程咨询业务的能力，并为下一战略期间向国际工程公司发展提供部门基础。院近期还将准备、尝试其他工程咨询与新兴业务，需要有专门的部门来承担这项战略任务。在“当前组织结构调整方案”中已建议成立“业务发展部”，近期应强化该部门功能，具体承担新业务的选择、尝试与进入等任务。近期战略阶段业务发展部的重点任务应该是培育发展其他工程咨询业务及其他的新兴实业。此外，近期战略阶段资本运营在院经营中的权重应不断提升，在当前组织结构调整的过渡时期资本运营的职能暂由财务管理部承担，但在适当时候，资本运营职能应从财务管理部中独立出来，建议设立专门的资本运营部门投资管理部。由于，集团内的许多子公司都是通过投资发展起来的，投资层的子公司更是只需通过控制投资回报率的方式来管理，因此，在对子公司进行的专门管理职能，如财务管理、生产管理等等由相应的机构承担的前提下，建议在近期的组织结构中，由投资管理部承担对各子公司的行政归口管理职能。3 与水电工程公司的项目生产管理要求相一致，院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成目前院的项目生产管理职能基本由“计划经营部”负责，但是随着工程总承包项目的开展，项目规模将进一步增大，项目类型和生产环节将进一步增多，外包单位的生产管理任务也将急剧增多，现有的项目生产管理模式已不能适应近期战略阶段项目生产的需要。成熟完整的工程公司的项目生产管理机构一般包括项目管理部、项目控制部、质量保证部等几个部门。因此，建议院在近期组织结构中，建立完善“生产管理系统”，该系统可由上述三个部门组成。这些部门的具体职能和关系在院项目管理体系规划报告中有具体阐述，这里不再重复。4 与水电工程公司的项目生产任务相一致，院的生产作业系统应增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门院当前的生产作业系统中具有完整的水电工程勘测、设计专业处室，但没有工程总承包所必需的施工管理、采购、开车试运行等生产作业部门。因此，建议院近期的生产作业系统中增加施工处、采购处、工程开车处等三个生产作业部门。同样，这些部门的具体职能和关系在院项目管理体系规划报告中有具体阐述，这里不再重复。5 院近期战略阶段的组织管理模式总体特征是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构由于近期院的业务主要还是以水电工程业务为主，各类新兴业务和国际市场业务量还不大，基本可以以职能部门形式开展这些业务。但是，水电工程业务的生产应该以矩阵结构的形式开展（详见院项目管理体系规划报告），因此院近期战略阶段的组织管理应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体管理模式。根据上述分析设计的院近期战略阶段的组织结构如图1-4所示。水建公司二滩国际物探公司测绘公司准达公司院长党委书记总工程师副院长副书记兼纪委书记副书记兼工会主席业务发展部市场部规划处工程分院环保移民处造价中心机电处建筑分院地质工程处项目A项目B项目C项目政治工作部工会办公室院长工作部财务管理部人力资源部技术管理部行政管理部信息档案部审计监察部离退休工作部门纪委办公室成都勘测设计院集团主体公司高级管理系统行政管理系统党群系统纪监审部门紧密层子公司投资层子公司项目控制部项目管理办公室质量保证部施工处采购处工程开车处生产作业系统设计部门施工部门投资部业务发展系统生产管理系统国际业务部监测公司其他子公司司浣花物业四方印务协作层子公司其他子公司司投资公司其他子公司水资源中心科研所独立核算单位图1-4 成都勘测设计研究院集团近期战略阶段的组织结构汽车队项目管理部门（二） 近期组织结构中各部门核心职能设计1. 行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构院长工作部人力资源部行政管理部门信息档案部门门离退休工作部技术管理部院长副院长总工程师图1-6 成都院行政管理系统财务管理部行政管理系统的功能为：面对全院，为全院各项事务地开展提供支持；从各职能角度辅助高级管理层决策，协助高级管理层完成各项管理活动，组织实施高级管理层布置的各项管理事项。（1） 院长工作部核心职能 集团战略规划制定、调整与实施监督； 就一切具有战略性事项自主开展调研工作，向院长提出决策建议； 依董事会、院长授权就特定战略性事项研究、报告； 公司企划； 院长办公会议的组织、行程安排、文秘工作等； 负责向有关部门和单位传达、布置、检查、督办院长决定的事项，并及时反馈结果。（2） 行政管理部核心职能 负责高层会议、重要活动的组织安排和会务工作； 负责企业形象广告的策划、组织实施和监控工作； 负责院与政府有关部门的协调工作； 负责院重大公关活动的策划、危机事务处理； 负责院有关规章制度的制定和清理并组织贯彻实施； 负责院的接待工作及来信来访的处理； 负责院生产、办公及生活设备、设施、器具、劳保等各类用品的采购、保管与发放工作； 负责院的保密、安全、保卫和治安综合治理工作； 负责公司固定资产管理与基建工作； 负责包括车队管理、调度在内的后勤工作；（3） 人力资源部核心职能 集团公司人力资源管理与开发战略规划与实施； 人力资源计划与招聘实施； 员工培训； 制定公司绩效管理与薪酬制度并组织实施； 进行员工职业生涯发展规划； 领导企业文化建设。（4） 技术管理部核心职能 集团技术战略规划与实施管理； 公司技术质量规划，组织认证工作； 信息技术应用与技术支持； 研发管理； 其他有关集团整体的技术研究与支持工作； 支持质量保证部在具体项目中的运作。（5） 财务管理部核心职能 负责组织经院长授权的院的财务预算的拟订、编制和管理，并对各子公司和项目部的执行情况进行监督考核； 接受授权办理的投融资事务并负责投融资日常财务管理； 对院的投资项目进行财务可行性分析论证； 负责院的财务风险管理； 负责院的收入、成本、费用的会计核算，并汇总各子公司的会计核算形成院的财务报表； 进行生产经营运营状况的财务分析，为经营管理决策提供财务支持； 执行国家规定的会计准则，制定院内部的财务、会计制度和工作程序，经审定后监督执行； 进行税务筹划，办理税务事宜； 负责统一管理院的各项资金，筹措经营发展所需资金，并进行综合平衡，统筹使用、控制检查； 加强各项成本的分析、考核，加强对成本费用的控制； 负责院的综合统计工作，统一向国家有关部门报送、提供综合统计信息； 负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档； 负责收集各类信息，寻找有投资价值的企业或项目，包括重组、兼并和收购等项目； 负责对拟投资企业或项目进行调研、财务论证、投资方案设计，评估企业或项目的市场价值，提出投资该企业或项目的可行性报告，并对投资后的企业或项目进行评估，编写评估报告； 协助审计监察部或外部审计单位对各部门和子公司开展审计工作。（6） 信息档案部核心职能 计算机软硬件采购； 建立、维护、优化公司网络系统与网站； 信息档案的建立、维护和管理； 学术资料、信息资料、影像资料收集整理，期刊编纂； 软件开发、软件应用和计算机知识培训。2. 生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目生产管理机构图1-7 成都院生产管理系统院长副院长总工程师项目管理办公室项目控制部质量保证部生产管理系统的功能为：水电工程咨询与总承包项目的生产管理，控制项目进度，管理施工作业，确保项目质量。（1） 项目管理办公室 代表企业与业主联系，在合同条款、院各项制度规定的范围内对承包的项目的实施管理全面负责，维护企业的信誉和利益，履行合同或协议； 确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目部，决定项目部的组织机构和组织形式，任命（选定）项目主要成员，有效地开展项目工作； 确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目计划，主持召开项目开工会议，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目按合同要求完成； 建立与业主、分包单位以及院内、外各协作部门和单位的协调关系，组织召开业主（用户）开工会议，为项目实施创造良好的合作环境； 适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理； 组织签订项目分包合同，依据总包及分包合同，处理与业主及分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜； 定期向业主、院领导和有关主管部门汇报项目进展情况和项目实施中存在的重大问题，例如各部门之间需要协调以及各项控制指标需要调整等问题，以便及时处理和解决； 项目结束时，对项目组人员提出考核意见； 组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功的经验、存在的问题和对今后工作的建议，为院积累有益的经验和资料。（2） 项目控制部核心职能 组织审查项目设计必备条件的可靠性和完整性； 做好设计开工前的准备工作，配合设计部组织设计班子，商定设计各专业负责人； 组织各专业确定项目的设计标准、规范、统一设计规定和重大设计原则并严格执行，会同质量经理共同把好设计质量关； 编制项目设计计划和设计开工报告，配合项目经理召开的项目开工会议，提出设计的指导思想、依据、原则、分工、要求和内外协作关系，并把各项工作落实到各专业负责人； 负责组织有关专业参加设计协调会议，协调与协作设计单位的条件关系； 按照合同规定，及时将设计方案及文件整理交业主审查、确认。根据业主的意见补充、修改后进行下一步工作； 会同进度计划工程师编制项目设计进度计划及项目设计详细进度计划； 核发费用控制工程师提出的各专业、各阶段费用控制指标，组织各专业严格控制当设计方案需变动时，应事先通知费用控制工程师，并向项目经理报告； 组织做好业主变更和内部变更的设计工作； 组织安排设计阶段全过程的工作任务，指导和促进各专业之间问题的解决； 配合项目经理召开的有关的设计会议； 组织编制设计工作执行效果测量基准（BCWS），测定、检查设计人工时赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）； 定期召开设计计划执行情况检查会，掌握设计进展情况，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题，并及时向设计部和项目经理报告； 负责编写项目设计说明，汇总各专业文件，提出项目设计文件； 当项目结束时，对参加本项目的设计人员提出考核意见； 组织有关专业对项目设计阶段的资料和计算书等进行整理、立卷和归档，