神华神东管理能力训练.ppt

1,管理能力训练,主讲：韩晓宾,2,什么是管理？,管理就是通过组织、计划、领导、协调、控制等，达成目标的过程。 管理就是通过别人达成目标,问题：烧香磕头是不是管理？ 警察管犯人是不是管理？,3,管理主体 管理手段 管理对象 管理目标,4,管理：管而理之,管而不理叫管制 理而不管叫人治,既要管得住，还要理得顺,5,管理的发展,原始管理 科学管理 创新管理,6,管理和管制的区别,管制是管理的“原生态” 管制是堵、压 管制强调控制、监督、惩罚 管制容易让人逃避责任 管制盯紧错误 管制容易使人逆反,管理是管制的进化物 管理是输、导 管理强调协调、调动、激励 管理能够让人承担责任 管理强调改进 管理促使人积极主动,7,陆经理的邮件: “我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”,8,瑞贝卡女秘书的回信： 首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人身上。 第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。 第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。 第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。,9,什么是优质的管理,科学+哲学=优质管理,10,管理科学 事和物 弹性小 标准化、流程化,管理哲学 人 弹性大 艺术化、人性化,11,激励,12,激励的定义,一切内心要争取的条件/希望/愿望/动力等等都构成对人的激励，他是人类活动的一种内心状态。,13,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,为什么要激励,14,为什么要激励,让下属跳起来工作 激发人的“神性”,15,常见误区,激励是公司的事情 重业务，不重激励 把激励和奖励划等号 激励就是钱的问题,16,马斯洛的需求理论,生存人,安全人,社交人,尊重人,自我实现人,17,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,18,赫兹伯格的双因素理论,保健因素（环境）,激励因素（工作本身）,金钱 监督 地位 安全 工作环境 人际关系,赏识 进步 成长 责任 成就 信任,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,19,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,20,激励原则,1、针对不同的需要实施激励 2、不能永远使用同一种激励方式 3、正激励与负激励相结合的原则 4、公正公平的原则 5、激励来源于赏识 6、先己后人,21,中层经理不能直接动用的激励菜谱,属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工特股、加薪、福利、显示身份，此类激励资源中层经理不能直接动用。,22,中层经理可以直接动用的激励菜谱,公司高层采用激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。,23,学会PMP,PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。,如果PMP不凑效， 那么就PMPMP！,24,赞美的要点,及时 具体 针对满意的部分 真诚 改善批评,25,赞美的环境宽容,对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。,26,根据不同的人进行激励,一把钥匙开一把锁,27,团队管理,什么是团队？ 通过其成员的共同努力能够生产出积极 协同作用，团队成员努力的结果使团队 效绩水平远大于个体成员消极的总和。,29,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,30,实际形成的四种队,任务导向,A,D,C,B,人际导向,A、B、C、D四种不同的团队的特点,为什么需要团队？,32,满足个体和整体的双重需要,团队角色,实干者,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,实干者,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。,缺 点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣,协调者,角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力,协调者,作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。,缺 点：在智能以及创造力方面并非超常,优 点：目标性强，待人公平,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,推进者,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：好激起争端，爱冲动，易急躁,创新者,角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,创新者,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。,缺 点：高高在上；不重细节；不拘礼仪,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,信息者,角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,信息者,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。,缺 点：事过境迁，兴趣马上转移,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,监督者,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不易被别人鼓动和激发,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。,凝聚者,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神,缺 点：在危急时刻往往优柔寡断,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高。,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。,完美者,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。,世间万物各有功用,创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。,团队中能缺少哪类角色？,实干者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者,团队缺乏,将会怎样？,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,53,连结梢的概念,谁更适合做团队领袖？, 让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？, 最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和 形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最 有可能带领团队成员完成既定目标的人?,团队领袖与智商,结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水 平相当，但决不能高于或低于他们太多。, 不聪明的团队领袖 一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制 另一种情况是大权独揽，卤莽决策, 太聪明的团队领袖 特别关注难题，使他不能更好地发挥领导 的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很 好地解决难题 团队成员可能跟不上他的思路 统揽决策权，听不进别人的意见，别人也 不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也 没有人同情, 中等聪明的团队领袖 如果别人不能理解某件事，他也不能；相反 也成立，因此双向交流很顺畅， 当一名队员有能力提出更好的建议时，他通 常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔 财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。,58,大雁式团队与野牛式团队,领导力,领导的第三种力量,什么是领导？,领导是下属的领导 有下属未必有领导 领导的产生,讨论,领导是如何产生的？ 领导是被任命的吗？,领导的三种力量,权力的三个特点,1、强制性 2、潜在性 3、与职位相联系,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力不能滥用 戒律五：权力对下属影响有限 戒律六：慎用权力,领导的28种能力,什么是领导力？,领导力是被下属追随、受下属拥戴、对下属产生影响的非组织授予的力量 领导力包含个人魅力、EQ、AQ和领导艺术等,能力与被认同程度的匹配,领导力与权力的匹配,权力使用频率,领导力,权力、能力和领导力,权力是高擎的尚方宝剑,能力是坚实的基础,领导力是和你融为一体的光芒,如何培养和发挥领导力,1、个人魅力 2、员工管理 3、EQ与AQ 4、领导风格 5、教练,个人魅力,一、有魅力领导的特质 1、智力 2、自信 3、心态 4、威信、 5、果断 二、吸引别人和影响别人的魅力 1、感染力 2、典范权,员工管理,重视员工 照顾好员工 使用好员工 训练好员工,EQ与AQ,EQ的含义 EQ的至高境界：负起责任、培养自信 提升AQ，面对逆境,情绪管理的工具,摆,领导风格（一）,下属发展的四个阶段： 1、下属的能力有高有低，并不断发展 2、下属的工作意愿是不断变化的 3、员工工作能力和工作意愿的四个阶段 高工作能力 高工作能力 一定工作能力 低工作能力 高工作意愿 变动的工作意愿 变动的工作意愿 高工作意愿 阶段四 阶段三 阶段二 阶段一 发展后期 发展中 下属发展层次,四种领导风格,领导风格（二）,员工发展的不同阶段的不同领导风格,有效沟通,沟通的目的,沟通的