海尔集团的国际化经营之路.doc

目 录摘要4关键词4abstract5keywords5前言 6一、海尔集团概况7（一）、海尔集团简介 7（二）、海尔的三个战略阶段 81、名牌发展战略阶段 82、多元化发展战略阶段 103、国际化发展战略阶段 10二、解读海尔是如何打造国际化经营之路的11（一）、解读海尔国际化战略 111、各个本土化海尔的发展 112、先难后易与先易后难相结合的战略 133、战略决定路线 14（二）、如何打造国际化海尔161、管理的国际化162、服务的国际化173、品牌的国际化18三、海尔的国际化经营之路给中国企业带来的启示18（一）、中国企业如何走向世界181、拓宽思路树立国际（化）市场竞争观念192、冲刺名牌以杰出品质享誉海内外203、扩张规模组织“联合舰队”进军世界500强214、特色管理构筑海尔文化驱动企业发展235、战略营销三分天下的市场全球化战略25结束语 28参考文献 29摘要1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。本文从名牌发展战略，多元化战略和国际化发展战略三个阶段介绍了海尔集团的发展，从各个本土化海尔的发展和先难后易与先易后难相结合的战略来解读海尔的国际化战略。从管理、服务、品牌三方面分析如何打造国际化海尔。最后介绍了海尔集团的国际化经营给中国企业带来的启示：拓宽思路、冲刺名牌、扩张规模、特色管理、战略营销。关键词：管理 服务 品牌 战略 竞争abstract:since 1998, haier group, the full implementation of international strategy, creating an international haier. haiers door of no name brand of the idea in real terms are obtained in the domestic market after the firms position, it is necessary to compete on the international market, and gradually set up in the international market their products a good image of the spleen. and striving for international haier group haier is the future development of the strategic objectives, haier this is to a certain stage of its development needs, but also the trend of economic globalization an inevitable requirement of haier.this article from the brand development strategy, diversification strategy and internationalization development strategy introduced in three stages of the development of haier group, haier localization from all the development and after the easy and difficult to the easier part first and the combination of strategies to interpret international haier strategy. from the management, service and brand analysis of three aspects of how to build the international haier.finally, haier groups international operations to the revelations of chinese enterprises: to broaden thinking, sprint brand, the expansion of the scale, characteristics, management, strategic marketing.key words: management services brand strategy competition前言 在许多国人眼里，海尔这个成功企业已经很强大、很了不起了。然而，在诸多企业中，海尔的忧患意识是最强的。海尔集团首席执行官张瑞敏时常挂在嘴边的一句话是：战战兢兢，如履薄冰。一个16年平均年增长速度达81.6%、年销售收入已突破400亿元、不仅在国内而且在国外都有较高知名度的企业能有这样的意识，很值得我们深思。按照张瑞敏的说法，他们进军中国的战略非常简单：赢家通吃。他们的目标就是不给你留任何一点市场和地盘。毋庸讳言，我们的许多企业，不要说弱势企业，就是像海尔这样的佼佼者，与世界500强相比也还有一段差距，也不敢有丝毫放松和懈怠。实事求是地正视挑战的严峻性，充分估计到竞争对手的力量和困难的一面，向最坏处着想，向最好处努力，这样较为有益，而较少有害。本文从名牌发展战略，多元化战略和国际化发展战略三个阶段介绍了海尔集团的发展，从各个本土化海尔的发展和先难后易与先易后难相结合的战略来解读海尔的国际化战略。从管理、服务、品牌三方面分析如何打造国际化海尔。最后介绍了海尔集团的国际化经营给中国企业带来的启示：拓宽思路、冲刺名牌、扩张规模、特色管理、战略营销。一、 海尔集团概况（一）、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在福布斯“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达到26.2以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；2008年，集团申请专利 912 项，其中发明专利 525 项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。2009年，海尔实施全球化品牌战略进入第四年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，建立从以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，创出中华民族自己的世界名牌！（二）、海尔的三个战略阶段1名牌发展战略阶段名牌战略与国际化的关系:只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。 海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。 自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。 经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。 2多元化发展战略阶段多元化国际化的关系:企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化 国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。 我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。 关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？ 广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。 多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。 3国际化发展战略阶段海尔的国际化与国际化的海尔:两者之间的区别与本质联系 海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。 但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。 二、解读海尔是如何打造国际化经营之路的（一）解读海尔国际化战略1、各个本土化海尔的发展提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。那么，海尔的国际化道路究竟采用的是“先难后易”还是“先易后难”，又或者兼而有之？ 海尔的目标是要建成由世界各地本土化的海尔组成国际化的海尔。到目前为止，已经初步形成了除中国以外的亚洲海尔、美国海尔、欧洲海尔和中东海尔等本土化的海尔。要分析海尔的国际化道路应该从各个本土化海尔的发展说起。 美国海尔。 海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。起初是以oem的方式，然后开始打自己的品牌。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行。1999年4月30日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下线。2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。 欧洲海尔。 海尔1990年向欧洲出口了第一批冰箱，目标选择了当时堪称全世界冰箱水平最高的德国。1993年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行抽检。在test上该机构公布的检测结果中，海尔冰箱在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项指标上，获得8个“+”号，是被抽检的几个品牌中获得“+”号最多的冰箱。正是凭借着优异的质量，海尔在欧洲市场迅速打开了销路，市场份额不断攀升。欧洲许多国家的家电经销商都主动要求经销海尔的产品。1997年，在参加德国科隆博览会期间，海尔集团向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了“海尔产品经销证书”。2001年6月，海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂，签字仪式在海尔集团总部举行，海尔在欧洲也由此实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。 亚洲海尔。 海尔在亚洲的本土化起步于东南亚。1995年7月海尔在香港成立贸易公司。1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司。1997年6月海尔在菲律宾成立海尔lkg电器有限公司，同年8月在马来西亚组建海尔工业亚细安有限公司。亚洲金融危机爆发后，东南亚家电市场急剧萎缩，许多日韩家电厂商纷纷撤出了东南亚市场，海尔抓住机遇，在马来西亚、菲律宾等国树立了大量巨型广告牌，极大地提升了海尔品牌知名度。2001年4月海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂举行开工仪式。亚洲海尔的发展迈上快车道。 中东海尔。 在中东市场，如果说六七十年代是美国家电产品的天下，八十年代是日本家电产品的天下，九十年代是韩国人的天下，那么，九十年代后期的海尔就是中东家电市场冉冉升起的明星。2001年10月，海尔与约旦sec（南方电器公司）等4家公司达成合资协议，组成海尔（中东）贸易有限公司。2002年实现销售收入1390万美元。2003年10月6日，随着第一台约旦本土制造的海尔洗衣机在hma(海尔中东电器有限公司)的洗衣机生产线上顺利下线，海尔集团第十三个海外工厂正式投产。同时这也标志着海尔在中东的本土化全面启动。2、“先难后易”与“先易后难”相结合在目标市场的选择上，是“先难后易”。海尔是先将产品卖到德国，然后是东南亚，中东等发展中国家。无论是海尔集团还是张瑞敏本人，在后来谈及海尔的发展时，都特别强调了这项决策的重要作用。正是通过将产品置于世界上最挑剔的市场，海尔自身各方面的素质（尤其是产品质量和服务）得到迅速提高，从而得以在国内早早的确立自己的领先地位，为其日后的海外战略奠定了坚实的后方基础。 在经营方式上，是“先易后难”。1998年7月，在青岛召开的“优势企业经营战略小型论证会”上，张瑞敏指出海尔的国际化道路都坚持一条原则，即“先有市场，后有工厂”。以美国海尔为例，海尔是先出口，再联合研发，最后设立研发中心、贸易公司和生产基地。 在产品战略和投资方式上，是“先易后难”。海尔产品种类共有96系列15100产品，但是在进入各国市场时都是先选择海尔竞争力最强的产品。进入德国、美国、印尼等国选择的是冰箱；进入伊朗、突尼斯、巴基斯坦等国选择的是洗衣机。在拳头产品站住脚跟后，其他产品再跟进，实行多元化发展。海尔在美国的冰箱工厂周围还留有足够的地皮，供未来进一步建厂以生产其他产品。在曼哈顿的总部大楼第四层近4000平方英尺的展厅里，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。 在本土化的地理位置上，是“先易后难”。欧美市场是非常成熟的市场，也是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的acer过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但最终因亏损严重而退出了美国市场。为了积累国外生产的经验，海尔先在自己比较熟悉的、地理位置和风俗习惯相近的亚洲国家（如印尼、菲律宾、巴基斯坦等国）办厂，然后再到美国去。正如张瑞敏所说，在亚洲投资都是为进入欧美市场而练兵。尤其是菲律宾，也是说英语国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的许多经验可用于美国。3、战略决定路线为什么海尔采用的是“先难后易”与“先易后难”相结合的战略，而不是单纯的“先易后难”或者“先难后易”呢？这与海尔的发展战略有关。 上世纪80年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。许多国内企业都引进日本等发达国家淘汰了的技术，而海尔是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门。1990年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。张瑞敏认为，世界知名品牌绚烂多彩，其立足之本就是“质量、质量、还是质量！”为了验证海尔产品的质量，海尔决定先将产品出口到德国。当时德国市场连日本冰箱都难以进入，更不用说中国产品。为了改变德国经销商们对中国产品认识上的偏见，海尔把自己生产的冰箱运到德国，和德国的冰箱摆在一起，撕掉商标，让25名德国经销商进行挑选，结果海尔冰箱的质量和德国市场上的名牌冰箱产品质量一样过关。德国人终于信服了，并签订了2万台的合同。随着海尔产品成功进入欧美发达国家，海尔的知名度迅速提高，其他市场则不攻自破，纷纷主动要求获得海尔产品经销权，为第二个1/3打下了坚实的基础。 海尔的国际化战略目标是“3个1/3”，而要实现第三个1/3，就必须到国外去办厂，实现国外海尔本土化战略。考虑到当时海尔的实力有限，又无国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是海尔在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备。有了以上前期工作，海尔在1996年6月到1997年8月一年多的时间内，在亚洲邻国成立了三家生产公司。与此同时，海尔也在积极地开拓美国市场，通过oem成功打入美国市场，接着以自己的品牌出口，以优异的品质树立了良好的品牌知名度。经海尔测算，在美国建一个冰箱厂盈亏平衡点产量是30万台，而海尔1998年出口美国的冰箱已达到40万台，超过了盈亏平衡点，再加上已经拥有一段时间的海外经营管理的经验，本土化的美国海尔提上了日程。而正在我们回味海尔在美国所取得的成绩的时候，海尔携美国海尔的良好表现成功地实现了欧洲海尔的本土化。一组组漂亮的组合拳让我们应接不暇。 回顾海尔的国际化历程，我们可以清楚地领略到一条清晰的战略路线。以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，大幅提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略，“先易后难”地实现“3个1/3”的国际化战略目标。 正是凭借着正确的战略决策，保证了海尔国际化过程中的一系列成功，也为我国企业实现国际化经营上了生动的一课。 （二）、如何打造国际化海尔？1、管理的国际化管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。所以我认为企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。我们今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个（策略事业单位，即自主创新的主体），成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上，我想这就是管理的国际化。我们的第一个（负责集团钢板采购）已经盈利了。为什么能做到这一点？我想主要是三点：第一点，角色的转变。原来叫采购员，现在叫采购经理。他原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者；第二点，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，现在把部门关系变成市场关系；第三点，他有一张经营成果兑现表。除企业里每个人要成为外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。主要对着三个方面：第一对着企业的上游，就是企业的分供方。我们把和上游的关系改变了，变为过去我来买你的部件，现在我来买你的设计；第二对着企业的下游，也就是我们的客户，我们就是他的分供方。比如，沃尔玛以及很多的大连锁都是我们的客户，与他们之间的关系，不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案；第三就是对着我们的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合。当然，我们自己的体会是，要做到管理的国际化，最大的问题是我不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋，我必须通过创新走一条更快的道路，这个创业对我们自身来讲就非常困难。2、服务的国际化服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为我们不断地在帮助我们的用户成功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代，企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发，什么用处都没有，惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零距离。同时，也真正实现企业本身的成长，这是服务的国际化。3、品牌的国际化我认为品牌的国际化不是你的商标有多么响，品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年我们曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。我到现在为止，只听到过海尔到美国设厂有风险，我从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险，而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。三、海尔的国际化经营之路给中国企业带来的启示（一）、中国企业如何走向世界 随着世界经济的一体化，中国已进入世界经济体系。走出国门，开展国际化经营，成为中国企业发展的必然趋势。然而，在这一趋势面前，我国多数企业正站在由国内经营迈向国际化经营的门槛上。中国家电行业的排头兵海尔集团，率先迈出了国际化经营的步伐，正驰骋在广阔的国际市场。短短几年，海尔（集团）已初步形成具有国际化雏形的企业集团，为中国企业国际化经营探索了一条成功之路。探究海尔成功的奥秘，借鉴海尔经营的谋略，无疑有助于推动中国企业走向世界。1、拓宽思路树立国际（化）市场竞争观念在国内市场，海尔的光辉业绩早已令人瞩目，也足以使海尔人自豪。然而，在国门大开，市场一体，世界向中国扑面而来的今天，海尔感到的只是时代的挑战和历史的重任。面对市场的这种变化，海尔清醒地认识到，这意味着企业运行空间在延伸，竞争范围在扩大，竞争对手在增强。因此，企业的经营观念和经营战略必须适应这种变化。海尔审时度势，首先确立了“国际化思维，当地化行动”的思路，以世界市场为出发点，将全球市场作为自己发展的舞台。在此基础上，海尔牢牢树立起国际市场竞争的观念，确定了“创世界名牌”，“进入世界500强”这两位一体的全球战略目标。海尔要与世界强手竞争，要在国际市场谋取企业的利益，争取中国的地位。海尔总裁张瑞敏说：“时代要求我快一些，再快一些，因为洋品牌逼你没商量”。海尔在抢时间，争空间，要在最短的时间实现海尔的目标，要最大限度扩大海尔在全球范围的生存空间。海尔把世纪之交的这场严峻挑战转化为企业自身发展的最佳机遇。可见，以世界市场为出发点的远见卓识，鲜明主动的国际竞争观念是一个企业走出国门，开展国际化经营的关键，企业只有一切以国际市场为导向，才能改变企业多年形成的国内市场经营的思维定势和行为方式，从而从全球空间来运作企业，从世界范围来参与竞争，实现国际化经营。在这一点上，谁醒得早，谁的步伐就迈出得快。2、冲刺名牌以杰出品质享誉海内外海尔精心策划，隆重推出的宣传主题是：“海尔，中国造。”对这一形象的塑造，张瑞敏解释说：“这就是要在世界上打响中国名牌，就是要通过海尔这个品牌让世人认识到中国产品有能力在世界上参与竞争，有能力进入世界名牌行列。”海尔就是这样从国际竞争的意义看待品牌经营，并着力实施了出击中国名牌，冲刺世界名牌的战略。在这一战略的实施中，海尔始终瞄准世界高新尖技术，坚持以高科技产品开拓市场。海尔的电冰箱、洗衣机、空调、微波炉等系列产品全都抢先采用当今世界最先进技术，并以用户的难题为课题，不断推进产品的更新换代，创造了海尔一个又一个的第一和唯一：中国第一台四星级冰箱，第一台无氟冰箱、第一台搅拌式洗衣机、第一代绿色洗衣机、第一台变频空调，是世界唯一能同时生产亚、欧、美三洲风格洗衣机的企业海尔以高科技产品的不断推出，为社会带来新的消费观念和时尚，引导着市场消费新潮流。海尔一流的技术、卓越的质量、杰出的产品品质，使一个现代化高起点的中国名牌享誉海内外。在1997年德国科隆博览会上，洋人争做海尔的经销商，张瑞敏为外国经销商颁发产品专营证书，着实让中国人扬眉吐气。就连海尔的老师利勃海尔也不得不感叹：“我们为自己培养了一个强劲的竞争对手。”国际绿色和平组织也发出警告：“如果美国不加快步伐，明天就要从中国海尔引进技术。”“海尔，中国造”的大幅中文商标广告鲜明地竖立在罗马、巴黎等欧洲城市的街头，与“索尼”、“松下”、“西门子”等世界驰名商标广告分庭抗礼，形成异国土地上的一道独特风景。世界名牌的目标正在变为海尔人的现实。当今世界商战已进入了品牌竞争时期，今天靠品牌瓜分市场，未来靠名牌主宰世界。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。同时，海尔的名牌战略还说明，名牌只有以高科技为支柱，并依靠技术的不断创新主导着产品的市场地位，才具有强大的生命力和竞争力。所以，企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。3、扩张规模组织“联合舰队”进军世界500强海尔的目标是：世界500强。为什么要把海尔做大？张瑞敏形象地拿拳击作比：“要创一个国际名牌，我们现在的规模还太小，确实太小，跨国大公司就是泰森，我们就是刚刚出道的轻量级选手，上去之后，一下子就被泰森打下去了，就因没有规模，没有实力。在家电这个行业里，我们在国内是老大，但与国际大公司比起来，我们还非常小。因此，我们面临的课题，就是如何抓住机遇来迅速扩大自己的实力与规模。”为此，海尔雄心勃勃地实施了规模扩张战略，开始了组建海尔“联合舰队”的行动。从1992年至今，海尔先后兼并了18家企业，这些企业亏损总额达5.5亿元，职工人数达1.5万人，而海尔盘活资产15.5亿元，被兼并企业成活率达100%，走出了一条成功的规模扩张之路。海尔扩张的方法是“专吃休克鱼”，所谓“休克鱼”是张瑞敏对硬件条件很好，但因思想、观念滞后而停止不前的企业的形象比喻。“休克鱼”有潜在活力，一旦激活具有市场效益。这既是海尔选择扩张对象的理论依据，也是海尔扩张成功的前提。海尔扩张的策略不采用注入资金盘活有形资产，而是通过自身优势的拉动，辐射，通过海尔文化的渗透、海尔品牌的输入，以无形资产盘活有形资产，使“休克鱼”条条激活。开辟了低成本扩张的新途径。海尔扩张的组织模式不采用火车头挂车厢的单动力牵引模式，而是创造了“联合舰队”的模式。要求所有进入舰队的成员，既要服从旗舰的指挥，又要发挥独立应战的能力，这一组织模式使每增加一成员产生的是1+12的效果。遵循了海尔“总体一定要大于局部之和”的扩张原则，体现了“做大是为了求强”的宗旨。如今的海尔从单一生产电冰箱发展为生产电冰箱、电冰柜、空调、洗衣机、微波炉、电视机等十三个门类6000多个品种的家电系列产品，从单一工业生产膨胀为集科、工、贸、金融、地产于一体的拥有67家紧密层企业的大型企业集团。1997年海尔的销售收入已突破108亿元。海尔这支初具规模的“联合舰队”，已开足马力，正向世界500强目标扬帆远航。海尔的扩张战略说明，企业要在国际市场运作，要与世界强手竞争，自己必须具有规模，具有实力。要靠规模支撑名牌的创立和发展；靠规模有效地幅射国际市场，提高市场占有率；靠规模平衡国际市场的风险。所以，企业仅靠产品的高新技术占领市场制高点是不够的，还要走大集团发展道路，形成规模优势。要能够凭借企业雄厚的实力在国际市场发起强烈的攻击，形成“高点强攻”之势，从而取胜。因此，扩张为海尔开展国际化经营积蓄了实力、争取了主动。海尔扩张的成功，得益于海尔高超的扩张战略的运作能力，海尔吃“休克鱼”的扩张方法，输入无形资产的低成本扩张策略以及“联合舰队”的组织模式等独创之处，无疑为我国企业实施大集团发展战略提供了宝贵的经验。4、特色管理构筑海尔文化驱动企业发展张瑞敏说：“企业家应该首先懂得哲学。”他用自己的管理哲学构筑了独具特色的海尔文化，形成了崭新的企业文化管理方式。张瑞敏巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业在市场竞争中如同斜坡上一只球体，如果没有止动力就要下滑，这个止动力来自企业内部管理。这就是海尔人对企业与发展关系的深刻理解。为此，海尔实行了“oec管理”模式（overalleverycontrol and clear的缩写），即全方位地对每个人、每天、每事进行清理和控制。每位员工按“日事日毕，日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定目标向上爬坡。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。张瑞敏对海尔提出：“要么不干，要么就争第一。”“创海尔信誉，挑战国际名牌。”“海尔不仅是海尔人自己的，也是青岛的，更是中国的，海尔应该成为中国民族工业的支柱和脊梁。”张瑞敏把自己的追求和抱负转化为海尔职工共同的目标感、使命感、责任感，形成了海尔“敬业报国，追求卓越”的企业精神，极大地增强了海尔的凝聚力和竞争力。海尔的人才理念和用人机制是：“人人是人才”，“赛马不相马”，使一批批人才脱颖而出。事业造就人才，人才成就事业，所以海尔不断从一个辉煌走向另一个辉煌。海尔产品开发的理念是：“您的难题，我的课题。”“为您设计，让您满意。”所以，海尔总是不断创造新的顾客，开发新的市场。海尔的服务理念是：“真诚到永远”，“解释用户烦恼到零”，所以海尔的国际星级服务荣获世界“五星钻石奖”。海尔文化无处不在，凝聚在品牌中，渗透到海尔人心中，贯穿于生产经营全过程。海尔文化又看不见摸不着，那是一种精神，一种境界，一种品位，是海尔发展的内在动力。海尔崭新的文化模式，引起了世界一流工商界的关注和认可。“海尔文化激活休克鱼”载入哈佛mba案例，今年3月25日张瑞敏作为第一位中国企业家登上哈佛讲坛传经布道。这证明海尔的管理理论进入了世界最优秀管理理论的行列。海尔的管理方法达到了国际先进管理水平。由此，我们看到了海尔成功更为深层的原因，这就是以海尔文化为特色的管理。这是海尔成功的基础，走向世界的根基。一个企业如果没有科学的管理，就没有坚实的基础，即便走向世界也缺乏稳固的“后方”，难以在世界市场长久立足。因此，企业开展国际化经营，更需强化企业内部管理，更应提高管理水平。对企业发展来说，文化力量是一种强大的内在驱动力，企业文化理论把现代管理理论提到了一个新的高度。企业文化是当今企业管理的高级阶段，是当代企业竞争的最高形式，海尔以其敏捷的反应，率先领悟并实践了这一管理模式。学习海尔，建设或重塑优秀的企业文化，以无形的文化力来驱动企业发展，既是时代对管理提出的要求，也是强化企业管理，提高管理水平的有效途径。5、战略营销三分天下的市场全球化战略只有真正实现市场国际化，企业国际化经营的目标才算真正实现。为此，海尔实施了市场全球化战略，并确定了三个1/3工程，即国内市场销售1/3，海外市场销售1/3，境外建厂1/3。体现了海尔三分天下