缩编流程优化实务.ppt

1,流程优化实务,-流程管理体系建设实践之二,2,目录,基础篇,优化篇,管理篇,3,一、流程管理产生的背景 二、流程管理的逻辑思想和总体策略 三、流程相关的概念 四、流程的体系框架 五、流程的驱动体系 六、流程绩效,4,我管什么?（手册） 部门职责 管理范围 我如何管？（程序/作业指引） 哪些流程支持这些目标的实现? 流程是否清晰?方法是否合适？ 我管得如何？（绩效评价） 如何进行衡量？ 衡量标准是否明确？,管理者应清晰的三个基本问题,5,绩效管理无效 （管得如何） 没有绩效管理体系 绩效管理起不到激励作用,管理最常见的 三大问题,职责、权限不清晰（管什么）,流程运作不畅（如何管） 接口不顺 部门墙，没有人对最终结果负责,6,技术领先推动作用 成本效率驱动作用 盈利模式的差异化 服务增值的个性化 项目开发的模块化 信息交换的IT化 互动界面的精细化,7,迈克尔哈默博士，国际级管理大师。他创造性的首先提出了“重组”和“流程企业”。 可以说，他的思想已经“重组”了现代商业社会。世界各地的企业不约而同地将哈默的管理原则应用到自己的管理运作与组织设计中，继而取得了显著的、“戏剧般”的绩效的提升。哈默博士不仅是一个广受邀请的讲演者，而且也为世界上那些最具进取精神的公司领导人提供顾问建议。每年有成千上万的人参加他的公开探讨会。他发表了很多的文章，有三本著作问世：世界畅销书重组企业：一份管理变革的声明（1993）；重组革命的手册（1995）；最新的著作 不仅是重组：一个以流程为中心的企业是如何改变了我们的工作与生活（1996）。哈默博士曾是麻省理工学院计算机科学教授，目前是多家高科技公司的创办者和指导者。商业周刊称誉哈默博士为“二十世纪九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年时代杂志又将哈默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。,8,一、流程管理产生的背景 二、流程管理的逻辑思想和总体策略 三、流程相关的概念 四、流程的体系框架 五、流程的驱动体系 六、流程绩效,9,二、流程管理的逻辑思想和总体策略,流程设计应该以产出（结果）为中心，而非任务（职责）为中心，企业活动的集成应以信息交互较多和资源处理联系较频繁的活动为主。所以，应该让那些需要流程产出的人自己执行流程；将信息处理的工作纳入产生这些信息的实际工作中去；将决策点放到工作执行的地方，在业务流程中建立严格控制的程序；将流程设计成多样化。,流程管理的 逻辑思想,10,二、流程管理的逻辑思想和总体策略,在战略指导、流程体系、管理配套、IT运用、其他接口5个层面展开工作。,流程管理的 总体策略,1、战略指导：是指出企业各项工作的总体方向与重点。具体表现为：战略规划、体系改革规划、融资计划、市场计划、新业务计划、融资计划、人力资源发展计划。 2、流程体系：是指可以涵盖企业的战略流程、经营流程、管理流程，建立清晰的流程体系是流程管理的切入点和重要目标。设定范围、现状描述、要素分析、问题诊断、流程优化、流程切换、流程运作、持续改进。 3、管理配套：流程的建立与变革往往会触发岗位、部门等系列的变革，因此，必要的绩效评估与控制（岗位绩效、部门绩效、流程绩效）是保证企业战略和流程方案按预想目标得以贯彻并有效运行的重要手段。包括，组织职能调整、岗位设计、绩效考核、制度规范。 4、IT运用：这是流程优化与创新的重要手段，流程运行需要IT的有力支撑。含，企业门户EIP、客户关系管理CRM、供应商关系管理SRM、协同研发CPC、财务管理FM、人力资源管理HRM、知识管理KM。 5、其他接口。,11,一、流程管理产生的背景 二、流程管理的逻辑思想和总体策略 三、流程相关的概念 四、流程的体系框架 五、流程的驱动体系 六、流程绩效,12,牛津词典里的定义，是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现；而国际标准化组织在ISO 9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程,流程,流程的要素,资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。,供方输入活动输出客户。（SIPOC）,流程的类型,战略业务流程、经营业务流程、支持业务流程,经营业务流程、支持业务流程、执行业务流程,目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性。,流程的特点,13,流程过程的 十大要素,14,一、流程管理产生的背景 二、流程管理的逻辑思想和总体策略 三、流程相关的概念 四、流程的体系框架 五、流程的驱动体系 六、流程绩效,15,16,业务 流程框架,业务模型,人力资源,市场 管理,集成产 品开发,客户关 系管理,集成供 应链,客户 服务,三级流程,操作指导 及表格,概念,计划,开发,验证,发布,生命 周期,主流程:,一级子流程:,二级流程:,17,一、流程管理产生的背景 二、流程管理的逻辑思想和总体策略 三、流程相关的概念 四、流程的体系框架 五、流程的驱动体系 六、流程绩效,18,19,一、流程管理产生的背景 二、流程管理的逻辑思想和总体策略 三、流程相关的概念 四、流程的体系框架 五、流程的驱动体系 六、流程绩效,20,CSF：关键成功要素：对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述 KPI：关键绩效指标 CSF由KPI进行定量，以便检测 KBP：关键业务流程 KPF：关键流程要素,相关概念,21,快速性（fast） 流程周期,流程KPI,有效性（effectiveness） 即每个过程满足顾客需求和期望的程度。,效率或成本（efficient/cheap） 过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。,柔性（flexibility/easy） 指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。,正确性（right） 流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。,22,目录,基础篇,优化篇,管理篇,23,一、流程优化的概念 二、流程优化的背景 三、流程优化的原则 四、流程优化的方法步骤,24,BPI（business process improvement)是由哈林顿博士首倡，他在Business Process Improvement一书中提出“BPI是消除流程障碍、减少浪费的持续改进”。基于对现有流程的分析理解和描述，优化并建立新流程，提高组织内部的透明度，可以快速改善组织内部流程的有效性、效率并维持结果，以适应顾客和业务变化的要求。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。,25,一、流程优化的概念 二、流程优化的背景 三、流程优化的原则 四、流程优化的方法步骤,26,顾客需求发生变化,业务形态发生变化,组织结构调整,部门职责调整,流程出现阻塞,效率提升改善,成本降低改善,满足质量要求,被动+大范围+极少,被动+小范围+偶尔,主动+小范围+经常,27,一、流程优化的概念 二、流程优化的背景 三、流程优化的原则 四、流程优化的方法步骤,28,体会顾客感觉 建立面向顾客的流程 关注提供给顾客的目标结果 顾客关心结果，不在乎流程复杂性 希望得到关注 （是否需要考虑包括内部顾客？）,以顾客为中心,29,关注流程结果而非流程本身 有人对流程结果负责（流程责任人） 可能导致组织结构本身的改变 输出输入导向（OIA）,以流程结果为导向,30,流程系统优化，重流程非职能、部门 关注跨部门流程（主流程） 团队合作,系统整体最优 非部门最优,31,利用先进技术改变运作流程 实时共享、并行处理 标准化管控 数据获取与绩效改进 70-90%的流程再造与IT运用有关,充分利用IT技术,32,一、流程优化的概念 二、流程优化的背景 三、流程优化的原则 四、流程优化的方法步骤,33,一、流程识别与描述,五、评估分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,二、确定关键流程 及改进目标,八、管理流程,34,目录,基础篇,优化篇,管理篇,35,一、管理机构及职能 二、管理岗位职责 三、管理制度 四、流程管理的实施 五、流程的常见问题 六、流程管理的关键成功因素,36,机构,企业管理部、质管部、企划部、总经办、企业发展部、组织发展部,职能,负责公司流程管理的规划，制定和发布流程文档规范，推动流程设计、优化和再造成果满足公司发展要求。,37,流程管理员（师）,1、制订并实施流程管理工作计划，避免流程的重叠和遗漏； 2、制订并发布流程文档规范，指导流程文档的创建； 3、创建和维护流程文档库，保证流程文档的有效性； 4、受理流程建议，及时组织流程优化，提高流程优化的积极性； 5、组织流程E化，推动组织信息化建设。,流程所有人,制订实现特定目标或达到特定目的的流程，对所属流程的执行效果进行跟踪和改进。,建议人,向流程管理部门提出流程设计、优化的建议。,38,39,40,（一）管理流程和业务流程混为一谈； （二）核心业务流程不清晰，核心业务流程受到职能的不合理制约，导致流程不顺畅； （三）核心业务流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力； （四）核心业务流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下； （五）流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重； （六）工作流不畅，工作方法经验化，协调多； （七）采购业务环节控制不力，导致采购成本高、质量下降； （八）对瓶颈、障碍以及相关要素的历史积累不够； （九）对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够； （十）企业信息化管理平台建设失败。,41,（一）确定合格的流程负责人。 （