如何建立有效的团队管理V2.ppt

第六章 团队管理,第一节 理解团队 第二节 团队的发展阶段 第三节 团队建设 第四节 团队诊断,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！ 由新汕大百事通提供，欢迎回访！,从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：,启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍； 启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人； 启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧-这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！ 启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！” 这正是团队的价值所在,“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？” - Max DePree,妙语分析,妙语分析,“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。” - David House,第一节 理解团队,一、团队的定义 二、有效团队的特征,一 团 队（team）的定义,Together Everyone Achieve More,Goal,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,群体与团队,群体（work group）：1+1=2（分工、松散合作） 团队（work team）：1+12 团队 ：团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体 团队的规模（影响因素）：6-12人,工作群体,工作团队,管理者,执行者,领导者,团队成员,群体与团队,工作群体（团体）与工作团队的对比1,1 罗宾斯：组织行为学，中国人民大学出版社，1997年12月，第270页。,团队的概念,少数能相互信任、互补技能、愿为共同目的和目标运用统一方法达成，并能相互承担责任的人们组成的团体。,大雁南飞现象分析：,大雁哪里去？为什么要去？,目标和目的对团队的意义： 目标方向与尺度 目的价值 团队凝聚力的形成，首先有目标需人们 合作完成，其次认同目标所带来的价值。,团队凝聚力形成的关键因素,结论一：形成团队凝聚力的关键因素：共同目标+共同目的,大雁群为什么成人字型飞行？,摆脱焦虑两种方法：,降低目标 寻求合作,结论二：形成团队凝聚力的另外两个关键因素：互补技能+共同方法。,大雁为什么愿跟领头雁飞？ 领头雁的工作很辛苦，谁来作？,雁群信任领头雁， 轮流做辛苦工作，,结论三：团队凝聚力形成的关键因素还有：共同责任+共同信任。,信任的两重要因素：人品、能力组合图分析：,团队的理解,1、团队不是一个公司，一个部门。 2、人数不太多20人左右。 3、建立在成员间了解的基础上。 4、具备凝聚力形成的6大要素： 共同目的 + 共同目标 技能互补 + 统一方法 共同责任 + 共同信任 5、一个部门因分工不同，可分为几个团队。 6、同一个人可属不同团队。,团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。,二 有效团队的特征,清晰的 目标,恰当的 领导,内部 支持,应变 技能,相互 的信任,相关 的技能,一致的 承诺,良好的 沟通,外部 支持,有效的团队,好/坏团队比较：7个特征,特征一：明确的团队目标 特征二：共享 特征三：不同的团队角色 特征四：良好的沟通 特征五：共同的价值观和行为规范 特征六：归属感 特征七：有效授权,团队行动曲线,工作表现,团队的效能,工作群体,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,绩优团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队 真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责 潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体 伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。,好团队与坏团队的特征之一： 明确的团队目标,好团队与坏团队特征之二： 共享,好团队与坏团队特征之三： 不同的团队角色,好团队与坏团队特征之四： 良好的沟通,好团队与坏团队特征之五： 共同的价值观与行为规范,好团队与坏团队特征之六： 归属感,好团队与坏团队特征之七： 有效授权,对团队的误解,误解一：把部门/集体/或群体等同于团队 误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系 误解三：把个人与团队的关系当成依附关系 误解四：狭隘的集体主义 误解五：很多人根本不相信团队 误解六：把自己淹没在团队中 误解七：局外人 误解八：对团队期望的偏差 误解九：把团队当场一种工具,优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人” “单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。” “没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”,某上市公司员工语录,第二节 团队的发展阶段,团队形成的过程,前阶段,阶段2 震荡,阶段3 规范化,阶段4 执行,5阶段 解体,阶段1 形成,团队的发展阶段,成立,动荡,稳定,高产,调整,1,2,3,4,5, 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权,第一阶段 成立期,挑选团队成员应,开始挑人之前，要细致分析岗位要求 留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度 听听他们在过去团队中的领导的意见 向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。,如何帮助团队度过第一阶段, 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识,如何帮助团队度过第一阶段,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡期, 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露, 对领导权不满（尤其是出问题时）, 生产力遭受持续打击, 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？, 人际关系紧张（冲突加剧）,团队会有哪些动荡？, 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,如何帮助团队度过动荡期？,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,这一阶段注意培育下属,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育） 找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报,水落石出?水涨船高？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才 成功领导：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长, 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,如何帮助团队度过第三阶段,最重要,最危险,形成团队文化 形成团队规范,怕冲突不敢提建议,领导风格支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少, 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高产期, 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,如何带领高产期的团队,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,第五阶段 调整期, 团队解散, 团队休整, 团队整顿,团队何去何从？,我们如何成功走过团队发展的各个阶段,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通,第三节 团队建设,一 团队建设的阻力 二 团队建设的途径,一 建设团队的阻力,很长时间以来，无论是我们的组织机构，还是中层管理者和员工，都习惯于以组织机构、组织角色为主导地位的传统的管理方式。这种方式在他们的头脑中根深蒂固，而是他们从来就是以此来塑造自己，来衡量别人的。 所以当组建团队这样与传统的管理方式完成不同的组织形式时，必然会遭到来自各个方面的阻力。,团队建设主要的三个方面： 组织的障碍 管理层的障碍 员工的障碍,组织的障碍,障碍一：等级和官僚结构 障碍二：自上而下的管理方式 障碍三：死板、无风险的组织文化 障碍四：信息的传递往往是自上而下的,管理层的障碍,障碍一：管理者害怕失去权力和地位 障碍二：管理者害怕团队不再需要他们 障碍三：管理者没有及时授予他人权力 障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持 障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任,员工的障碍,障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可 障碍二：害怕失去个性 障碍三：害怕团队会带来更多的工作 障碍四：害怕承担责任 障碍五：害怕冲突,Step1 明确订出Team的目的及目标 Step2 给予团队一个特殊的命名 Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。 Step4 清楚界定每位成员扮演的角色 Step5 清楚界定每位成员的责任 Step6 选择团队的领导人 Step7 定期检查进度,二 团队建设,流程,57,（一） 团队建设5要素：5P,目标(Purpose),人(People),计划(Plan),定位(Place),权限(Power),行动,科研团队：相对稳定的研究方向；学科（学术）带头人、带头人等；博士、硕士、学士、教授、副教授、讲师、实验师等整齐的年龄结构、专业结构；研究室、资料室、设备和实验场所；科研传统和积累、标志性成果。,58,高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标,1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键） 2、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。 4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 5、方便确定事情的轻重缓急 6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越 需要短期目标。进步的阶梯。,“南辕北辙”的警示,“为了生存而奔跑”,59,目标正确决策源自4个前提： 1、成员素质高 2、情况必须了解清楚，掌握信息，多听意见 3、大方向必须选择正确 4、思路必须清晰，多方案选择打开选择的空间,克服四个心理障碍： 1、从众心理 2、个人权威 3、一团和气 4、意气之争,避免“布里丹选择” 启示：排出标准的顺序,核心竞争力分析,“布里丹选择”,法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。一天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。,61,高效团队建设管理：对目标的一致承诺,团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺,团队承诺的4个方面 明确 力所能及 共识 未来潜力,修 炼 ： 共 同 愿 景,愿景与目标：团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。,团队共同目标+,行为准则 执行目标 成功尺度,团队愿景,团队成员,团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响,共同目标,共同向前,联合成一体,信任和依赖,目标肯定环,互不相容,低调&微弱 成功,战胜&避开,猜疑&怀疑,目标否定环,建设性争议是决定成功的有利因素： 1、公开的标准 2、分散的反对意见 3、交换相关来源的意见 4、表明个人观点 5、合并想法,相互协作,恶性竞争,64,团队建设管理要素2：确定团队人员,有限成员： 控制在12人以内，一般是7人以内。 应该与必须回答的问题： 贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？” 职责：“我在这个单位负责什么？ 我真正做到了吗?”,价值驱动,65,团队建设管理：知人善用 1、责任意识强 2、知识、技能 3、人际相容性 4、情绪稳定性,识别人才4个避免： 1、晕轮效应一俊遮百丑 2、首因效应 3、近因效应 4、投射效应,“天生此才必有用” 弥驼佛与韦陀的故事,责任心 可培养吗？ 重心前置： 选优秀的人,识人之道 且慢下手,弥驼佛与韦陀的故事,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里一派欣欣向荣景象。,67,注意识别“老鹰”与“鸭子”： 鸟类相似不同 。 老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好的方法，因为那是光说不练，缺乏执行力，于事无补。 在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰可就不同了，老鹰不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法，所以对公司的贡献度也最大。因此对于有效的管理者来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。,如果关爱着“鸭子”，则会气走“老鹰”。,68,选择人格好的员工启示：一根火柴棒 一根火柴棒价值不到1毛钱，一栋房子的价值数百万元，但是一根火柴棒可以摧毁一栋房子，可见微不足道的潜在破坏力，一旦发作起来，其攻坚灭顶的力量，无物能御。 要叠100万张骨牌，需费时1个月，但推倒骨牌只要几分钟。要经营成功的企业，需耗时数十载，但要倒闭，只需一个错误的决策。 要修养被尊敬的人格，需经过长时间的被信任，但要人格破产只需要做一件事情。 一根火柴棒是什么东西呢？它就是下列四项： 1、无法自我控制的情绪；2、顽固不化的个性； 3、不经理智判断的决策；4、狭隘无情的心胸。,69,高效团队建设管理：相关的技能,高效团队存在的基础 团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织,工作意愿,A,D,C,B,工作能力,关键在于利用优点： 利用“优点”，而不是克服“缺点”事半功倍 认识“弱点”，避免犯错误,70,高效团队建设管理：相关的技能,团队技能： （1）包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能； （2）分析、解决问题以及做出决策的能力； （3）处理人际关系的能力。 1+1 2的道理何在？ “爱迪生实验室” “曼哈顿工程”,团队的核心 竞争力分析 SWOT,战略,团队如何选员是达成目标的一个重要环节,个人 素质,组织 气氛,职位 要求,管理 风格,组织绩效,组织绩效模型,职位要求 个人素质,管理风格,组织气氛,最终绩效,72,高效团队建设管理原则3：周全的行动计划,工作责任和项目,拟订行动计划 规定行动性质 负责人 时间 资金来源 5W1H2L,项目行动计划模板,项目负 责 人,项目说明,完成时间,需要资金,思考：1、自己给部门人员是如何布置工作的？ 2、如何明确团队成员责任?,73,高效团队建设管理：行动计划,即使随时都能 做的事情,也要 制定行动计划! 以计划抗外界干扰; 以计划督促自己与团队.,“贪多必定嚼不烂 ”！,另外，可每天记录或补充计划“备忘”！桌面上的事并 不一定要马上办理。分情况安排梳理,74,高效团队建设管理：协调进度,团队项目任务,决定任务的顺序,任务的实施开展,检查进度,组 织 资 源,重点 环节,一般环节,专人负责， 避免多头管理： “长裤变短裤”,75,高效团队建设管理原则4：团队定位,团队定位包含两层意思： 团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?,76,团队建设管理：分配角色,团 队 角 色,领导者：激励队员、对外联系、协调 探索者：提出新思想、新创意 评价者：对成员的建议分析和评价 执行者：高效率地实现组织目标 沟通者：良好的人际关系，善于沟通 控制者：检查具体细节，力争完美 专 家：了解很多细节 综合者：记录与综合，做团队计划,个人偏好 团队角色 各尽其能,团队角色的配合,创新者首先提出观点； 信息者及时提供信息； 执行者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。 技术专家提供专业指导,团队中能缺少哪类角色？,执行者 空想 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,80,团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中的决定权。比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,团队建设管理要素5：权限(Power),81,高效团队管理：团队领导,团队领导的特质 善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺,1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会,“圣人”的标准？,82,高效团队管理： 恰当的领导（1）以身作则,“身教重于言教”、“感召的力量” 领导者的办事方式、效率与风格；日常小事。 承认错误是一种坚强、成熟和公正的表现。,83,高效团队管理： 恰当的领导（2）开放的沟通, 创造一个便于沟通的环境； 利用先进的交流工具； 端正沟通态度，毫无顾忌； 团队领导带头。 建立交流机制,使大家能够共同工作，并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。良好的沟通也有助于凝聚力的形成。,沟通与协调是管理者的重要技能之一！,84,高效团队建设管理： 恰当的领导（2）开放的沟通 口能言之，身能行之，国宝也； 口不能言，身能行之，国器也； 口能言之，身不能行，国用也； 口言善，身行恶，国妖也。 治国者敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。 荀子,真实的表露：口头语言、肢体语言,85,有“沟”需“通”沟通 1、要正确对待差异 2、先沟通后认同 3、认同人与认同事相结合 4、先认同别人，后别人认同你 5、要善于倾听，换位思考,沟通目的与方式的协调统一： “认同人与认同事”,86,高效团队管理： 恰当的领导（3）团队激励,自我实现 尊重需要 感情上的需要 安全需要 生理需要,由低到高发展,找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。,激励讲求 增量： 给糖哲学,“马蝇效应” 林肯与萨蒙,87,88,不同奖励措施的激励效果,89,管理寓言： 能力与待遇 主人将货物分成两份，平均分给驴和骡背，驴看到自己背的和骡一样多，很气，说：“人们给骡吃的食物比我多一倍，却让我和它背一样重的货物。” 走了一段路后，主人看到驴支持不了，就把它身上的货物移一部分到骡背上。再走一段路后，驴更不行了，主人又把货物移去一部分。最后，驴只背很少的一部分才能勉强跟得上，这时，骡对驴说：“你现在还会认为我多吃一倍的食物不应该吗？”,做一名明智的“主人”，讲求“公平”，不要“反激励”,90,激励的五个结合： 1、先我后他，两个主体的结合 2、先心后智，两个任务的结合 3、先激后励，两个阶段的结合 4、先正后负，两个方面的结合 5、先分后合，两个重点的结合 感情投资，功效无穷“刘备与赵子龙”,激励要 及时,91,高效团队管理： 恰当的领导（4）培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作 尊重；用语言和行动来支持自己的团队 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 开诚布公；公平 成功归于下属 倾听、保密 表现出你的才能,吴仪：“在下属真正需要帮助时，要伸手拉一把。”,92,高效团队管理： 恰当的领导（4）培养相互信任精神,期望与成就 “皮格马利翁”效应。 “疑邻盗斧” 心态影响观点， 观点影响信任。 “先做人，后做事” “立德、立功、立名”,负面感情的积累会使得正确的意见不想听或忽略听。,93,高效团队管理（5）：制度管理 “管理者无一例外都是最能干的人，几乎门门技术拔尖，似乎只有这样才能让人信服。其实，这实在是既失败又无奈的事。” 怎么办？ 1、建立一套有效的管理机制，用制度去管。 2、“小老板管事，大老板管人”立制度，定规矩。 3、一个制度再好，执行力度有问题，还是推行不了这是管理问题的根源所在！。 4、管理制度应该与人性相结合，任何忽略了人性的纯制度管理都是不完善的。,用人不疑与用人要疑；疑人要用，建立制度,94,高效团队管理（6）： 创造团队协作文化,创造团队协作文化： 1、 团队的凝聚力 2、团队的合作意识 3、 团队士气的高昂 团结就是力量。 培养团队协作精神。 团体对个体的影响。,修炼：团队学习、知识创造,95,团队学习工具与方法：个人学习团队学习,团队学习工具： 团队会议； 标杆学习 深度会谈（发散启迪型）； 培训 讨论（收敛辩论型）； 实验 知识库； 调研,隐性知识、显性知识；内化、外化、融合、社会化,96,凝聚力、合作、士气如何产生？,97,团队协作文化:提高内部公共关系的途径,提高所有成员共同目标与利益的意识； 培养集体风尚，使员工产生自豪感； 协助协调领导者与职工的关系； 领导作风：民主型众志成城，亲如一家。 引导员工互相关心爱护，以诚相待，相互尊重； 帮助建立健全各项管理制度； 借助文体活动来联系与培养先进的群体意识； 管理人员及时沟通协调。,拓展训练,98,高效团队管理（8）：外部的支持,目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法,管理者提供的支持： 1、明确团队的目标 2、给予一定的资源 3、提供可靠的信息 4、不断培训与教育 5、定期的信息反馈 6、技术与方法的指导,“你所拥有的比你想象的多得多！”外部支持 “理解他们，把他们都变成你的资源，而不是你的麻烦。”,99,高效团队管理（9）：分享成果,明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果,管理者 不要 独享成果,团队小结,团队成功的因素,第四节 团队诊断,一 团队陷阱 二 团队问题的解决方案,警惕团队中的陷阱,1）人际关系融洽的陷阱： 2）团体一致的陷阱： 3）集体决策的陷阱： 4）团体压力的陷阱： 5）团队沟通的陷阱：,人际关系融洽的陷阱：,*人际关系过于融洽可能会降低工作效率。 *过于乐观轻松的气氛，使团队中存在的矛盾潜伏下来，使一些急需解决的问题不易发现。 *由于过分看中关系，把时间和精力都花费在拉关系上，而疏忽了努力工作。,团体一致的陷阱,*团体一致浪潮会淹没团队成员的个性发挥。 *容易附和雷同，丧失“个人我”而融入“群体我”中 *“个人”之责任感或主体感被淡化，理性判断力减弱。,集体决策的陷阱,*集体决策会产生一种“任何问题都可迎刃而解”的错觉。 *“求同思维”多数就是“真理”-并非真理。 *集体决策 集体“负责” 谁都不负责,团体压力的陷阱,*个体