小工厂实习总结(质控).ppt

,本页重点栏,一、主要问题点 二、人员 三、设备、材料 四、流程,本页重点栏,副标题栏：主要问题点,首先，现阶段产线人员变化较大，关重工序频繁换人，导致因人员技能不足引发的质量问题多发。第二，老员工质量意识差，“老带新”培训模式导致新员工不仅技能不足而且错不知改，从而新员工同一问题频繁多发。第三，由于人员不足，新员工不经培训直接上岗上线，引发短时间的批量质量事故。面对如此多的批量质量问题，我们肯定会问，巡检去了哪里？为什么批量甚至100%的质量问题都没有发现，那么就有产生了另外一个问题巡检在干嘛？ 现白班、夜班均配置1名巡检人员，1个人要巡查2条定子机嵌线、1条手嵌线、线束组、转子线、高速冲压、手工冲压等一系列生产现场，同时跟踪产线发生的任何质量问题。（由于最近白班没有巡检，我也做了两周的巡检工作），那么在没有任何问题的情况下，把所有责任区域的首检做完，大概需要2-3小时的时间。在这段时间里各生产线能够生产多少产品？这其中的不良品谁应该承担全部责任？ 针对以上问题，作为质控人员，我认为应做以下对策。首先，将产线班组长培养成全能手，并脱产管理，专门应对产线异常情况，如：新员工入职时培训、人员请假时顶岗、人员离职时补缺、材料少缺时补料、质量异常时跟踪处理等等。如果这样那么有什么好处呢？1、所有新员工将以班组长的质量意识要求自己；2、新员工技能与班组长在同一起跑线上并懂得本工序对后工序的影响；3、避免新进人员不经培训立即上岗上线。第二，临时暴增巡检人员，加强过程控制，由面控到点控，由粗到细控制质量。为什么叫临时增加呢？因为此阶段的巡检人员在质量稳定之后会逐渐减少，多余的人员会代替产线的班组长。从质控人员变化成生产管理员，将质量意识、质量精神带入生产线。我相信一段时间之后我们也许就不再需要巡检了。那样也实现了 “产品质量是生产出来的而不是检验出来的”这一终极目标。,副标题栏：人员,本页重点栏,副标题栏：设备、原材料,本页重点栏,一、设备（包含模具） 1、公司应有全面的设备管理规定（三级文件）； 2、设备管理规定至少应包含以下内容（可以四、五级文件形式体现）： a、设备管理台帐； b、设备评估及记录； c、设备三级保养及记录； d、设备定期维护周期及记录； e、设备定量维护数据记录； f、设备点检要求及记录； g、设备操作者或预操作者培训及记录； h、违规操作时的责任划分与奖惩条例等。,现今我司设备处于完全失控状态，导致设备稼动率低、故障率高，对产能、质量影响严重。,副标题栏：设备、原材料,本页重点栏,二、原材料 寻找供应商评估供应商（合格）成为潜在供应商走样（合格）小批量供货（合格）合格供应商大批量供货。 采购订单（合格供应商）原材料来料检验（合格）入库（先进先出原则）发料进入制程（合格）出货 期间任何一个环节发现原材料不合格都应该追究供应商责任，并根据质量协议对供应商进行再考察或直接考核。而我们现在有关键原材料为不合格材料（如：卷料），质控人员发现不合格后，制程依次让步放行并节节控制，从而浪费人力资源，扩大投入，增加质量成本与质量风险。合格的原材料与不合格的原材料之间肯定存在不小的差距，但是使用不合格原材料同样也会产生很多后期费用与风险（如：设备损耗、模具损耗、人力资源浪费、员工抱怨、不良与报废、延误交期、客户投诉、客户索赔、客户满意度下降、订单减少等等）。我想原材料的差价应该不会大于后续的投入与风险。虽然原材料只是可能会产生这些风险，但是预防为主。我们应该从源头改善问题。原材料只是其中关键的第一步。,副标题栏：流程,本页重点栏,1、 我曾经看到过这样一句话，“一流企业讲文化，二流企业讲流程，三流企业讲能力”。那么什么是流程呢？我认为流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据:文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 一般认为，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。 我司其实也有流程，我在OA上看过几个，但是当我看到一半的时候就不再有耐心仔细阅读下去了，我往往要问，这说了