2010年半年服务会议--大服务报告.ppt

服务创造价值 价值成就品牌 服务保障部 2010年6月,目 录 现状分析 大服务体系构建 重点改善课题 结论,前言,扁老大的故事：,魏文王问名医扁鹊：“你们兄弟三人，到底哪一位医术最好呢？”,扁鹊答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”,文王再问：“那为什么你最出名呢？”,扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病症发作之前。由于普通人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出。”,“我二哥治病，是治病于病症初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。”,“而我扁鹊治病，是治病于病症严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血，在皮肤上敷药等大动作，所以以为我医术高明，名气因此响遍全国。”,1,4,2,3,6,5,2010年1-5月客户投诉抱怨3914例（数据来源：呼叫中心）:,用户之声（录音1）,用户之声（录音3）,用户之声（录音2）,客户购买DFL4251A9-T37E不到一个月,就发生变速箱整体脱落故障并导致相关件损坏，用户要求退车。 投诉原因：设计、制造责任,客户购买DFL4251A9-T37E车辆，在短期内连续发生很多小故障，严重影响车辆正常运营。 投诉原因：零部件质量、配件供应,客户购买DFL1311A-K14车辆，双前桥反复轮胎早磨，服务站多次维修检查无法有效排除故障。 投诉原因：制造质量、技术援助,典型投诉案例：,投诉质量和交付,1.新车装配质量差 2.合格证混乱,投诉服务能力,1.服务网络维修能力差 2.服务协调混乱 3.配件供应不及时,质疑品牌和体系,1.对CV质量管理质疑 2.对CV的服务质疑 3.对东风品牌质疑,内蒙九安喜顺33台DFL4251A2-T08-001-05AA投诉：,投诉要点,一、现状分析,近年来公司连续发生了诸如畅丰前桥、L机活塞碎裂、DCI11活塞开裂、T37车架断裂等严重批量质量问题，公司赔偿资金损失率也呈逐年攀升趋势，公司质量状况不容乐观：,累计资金赔偿率=累积赔偿金额*（12+i)/(上年销售总收入+当年累积销售收入）*i*100%,一、现状分析,公司愿景 中国第一 世界前三,服务愿景 服务创造竞争优势 服务成为行业标杆,服务要为达成公司愿景作出贡献:,一、现状分析,“DFCV -863”振兴计划（20092012）,D310销量 “8”万台,D530 销量 “6”万台,自主品牌发动机投产“3”个,达成事业计划阶段目标,市场占有率第一,独立安全运营,经营规模强势增长,销量：9万14万 增长55% 份额：12.5%20% 提升60% 收入：166亿293亿 增长76%,到2012年，公司总销量将达到27.4万辆，其中卡车超过20万辆 优先做强做大本部，实现D310销售8万辆以上、D530销售6万辆以上 成功打造dCi11、EQ4H、EQX7等3个自主发动机，掌握核心资源 按“重中轻、高中低”的商品策略，积极做精高端、做大中端、拓展低端,服务要为达成863振兴计划作出贡献:,一、现状分析,用户投诉特点告诉我们，公司全价值链任何环节的失误都将在售后服务中暴露出来： -有公司设计、制造质量体系原因导致的投诉（设计问题、生产质量管控等） -有预防体系原因导致的投诉（车辆交付、保养等） -有服务体系原因导致的投诉（配件供应、维修技术、服务组织等） 现有的公司服务体制，售后服务成了“诉后服务”，服务往往发生在客户投诉、产生问题之后。售后服务的代价远远超过损坏件本身价值，售后服务不仅为公司带来一定的经济负担，也是公司竞争力的瓶颈之一。,一、现状分析,构建东风商用车大服务体系是达成公司愿景、实现公司宏伟目标的需要，也是公司生存、发展的需要,供应商,零部件及原材料的采购,车辆生产,商品销售,出库整备,商品车物流,用户使用/体验 (质量保证期内),用户继续使用,商品规划,商品研发,用户报怨!,售后服务,新车交付,质量保修,里程保养,维修服务,什么是大服务？ 全价值链“以客户为中心”，构建主动生产质量保证体系，从源头上预防和减少用户抱怨发生。 对可能发生的质量问题，构建完整的预防体系。 对已经发生的质量问题，面对市场构建售后紧急服务体系、公司内部构建完整的C TO C市场质量处置体系。,全价值链的品质提升是东风品牌的根本保证,商用车价值链关系图：,二、大服务体系构建,公司大服务体系中全价值链的任何失误都将累积体现在用户满意度上：,从商企到用户，每个环节的一点一滴失误累积在市场上，其结果是惊人的。 “不接受不合格、不制造不合格、不流出不合格”已经成为全价值链质量管理铁律、关键是落实。,二、大服务体系构建,1、品种单一、产品更新换代少 2、产品技术相对简单、售后问题解决难度小 3、卖方市场,用户期望值相对较低 4、配件集中管控、配件保障难度小,达成863目标服务特点,1、品种全、系列宽，产品更新换代快 2、产品的高技术含量、新总成新技术大量应用，发生的疑难问题多 3、买方市场，激烈的市场竞争带来用户的高期望值 4、配件自由经营，保障难度大,快速解决用户抱怨、减少用户麻烦是全价值链（从扁老大到扁老三）的共同使命,用户服务特点分析：,CV历史上服务特点,二、大服务体系构建,用户服务核心要素体现了全价值链的责任：,技术支持： 现场技术援助、疑难问题解决、专用工具支持、技术资料等,特别服务： 根据用户车辆使用特点差异化服务,质量信息： 市场质量信息反馈、客户抱怨信息跟踪,客户培训： 受控人员培训、用户售时使用培训、新车整备,配件保障： 配件前置、紧急配件保障等,二、大服务体系构建,扁老大 扁老二 扁老三,1、准确判断市场需求,合理规划公司产品 2、产品设计合理,维修便利性、零部件通用性及故障提示 3、现场服务疑难问题技术支持 4、向老二、老三提供新产品、新技术培训并提供技术资料 5、重大市场质量问题快速改进 6、提供车辆维修保养技术规范 7、公司生产制造质量体系构建、确保产品质量可靠 。,大服务体系责任要点：,二、大服务体系构建,扁老大 扁老二 扁老三,1、用户培训 2、售前整备 3、新车交付过程管理（含改装质量管控） 4、万公里保养推进 5、新品100%服务预案、主动服务机制建立 6、N40活动 7、3W活动 8、根据用户使用特点推荐合适的产品 9、商品车运输质量控制 。,大服务体系责任要点：,二、大服务体系构建,扁老大 扁老二 扁老三,1、紧急故障快速处置 2、救急服务体系建立 3、车辆日常服务管理 4、服务配件保障 5、客户关系管理 6、市场质量信息反馈 7、现场服务组织 。,大服务体系责任要点：,二、大服务体系构建,构建大服务体系，核心是提升产品质量、共同快速解决用户抱怨，质量与服务不分家，服务是全价值链的共同责任。 在此让我们重温黄刚总经理在公司2010年质量工作会上的讲话： 1、不能因为销售好，不能因为订单急，更不能因为项目进展进度紧对质量原则开始妥协。 2、东风商用车要向品质国际化努力，一是要站在客户角度更新质量评价标准，进一步提高评价指标，引进国际质量标杆；二是要强化产品质量保证，坚持质量不妥协的原则，防止因降成本牺牲质量的现象产生。,二、大服务体系构建,三、重点改善课题,信息输入： 客户 改装厂 经销商 服务站 媒体 客户中心 ,知识库,无解决 方案,有解决 方案,信息ABCD分类、分级,售后服务部门 分类处置,技术、配件执行系统,研发 质量、服务 铁三角机制,临时对策,永久对策,品质委员会,久拖未决 重大问题,站在客户角度完善C TO C市场质量处置机制:,三、重点改善课题,建议改善课题： 完善“以用户为中心”的真正C TO C（从客户到客户）的市场质量处置机制 完善市场质量处置会议机制（科长级周例会、部长级月例会、品质委员会）,我们相信，在公司各部门的共同努力下，大服务体系构建将成为公司竞争力的一个里程碑，必将对公司发展带来深远的影响，让我们来对大服务体系进行一次分析：,Value(价值)： 1、促进公司产品质量稳步提升、强势市场地位建立，提升公司整车竞争力，销量提升 2、服务主动机制建立，最大限度减少车辆故障发生，客户关系强化 3、公司售后服务成本降低，实现公司与OEM双赢 4、服务网络能力稳步提升，售后竞争力提升，收益提升,Opportunity(机会)： 1、产品质量提升、车辆故障率降低、用户出勤率高、效益提高 2、用户抱怨快速解决，满意度提高 3、促进整车销售，提升公司品牌地位 4、保有量增长、保养推进等促进服务网络售后市场扩大,大服务体系的构建将为DFCV、服务站、用户创