《八讲：薪酬管理》PPT课件.ppt

第八讲 企业薪酬管理,主要内容,薪酬的基本概念、构成与影响因素 薪酬管理的原则 薪酬结构的制定 其它薪酬制度类型,猎人与猎狗 薪酬管理：报酬与激励的博弈,1、一条猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也没有得到。牧羊犬嘲笑之：真没用，兔子比你小，反而比你跑得快。 猎狗答到：目的不同使然；缺乏激励与约束管理成为必然。 2、于是猎人从狗市上又带回几条猎狗，并为猎狗们制定了新的制度，凡是能够在打猎中捉到兔子的可以得到几根谓之“工资”的骨头，捉不到的则没有饭吃。 于是，猎狗们个个争先。 3、过了一段时间，问题又出来了，猎狗们发现大兔子比小兔子难捉，可是捉住大小兔子的奖励差不了多少。于是，被捉的小兔子越来越多。,猎人与猎狗（续） 薪酬管理：报酬与激励的博弈,猎人决定不再将猎获兔子的数量与奖励的骨头挂钩，而是采取绩效考评的方法进行奖励。即：每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间的待遇。 绩效与奖励挂钩的管理很快就取得了成效，猎狗们捉到的兔子数量和重量都增加了。 4、可是，好景不长，猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又明显下降了，而且越是有经验的猎狗下降的越厉害。 猎狗担心：我们把最好的时间都奉献给了主人，当我们老了，捉不了兔子了，还会给我们骨头吗？ 于是，猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，作出了论功行赏的规定：若捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以领到相应数量的骨头。,猎人与猎狗（续）,5、又过了一段时间，其中有一只猎狗说：我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？ 于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。 于是，猎人又找到新的猎狗，开始了新的开发、培训、激励的管理过程。 猎人们对新的群体采取什么激励方式呢？ 请大家集思广益，提出你的高见！ 薪酬管理：本质上讲，就是针对不同的管理问题和管理目的，对员工进行绩效激励的过程。 ？,启示,无论你是猎人，或是猎狗； 你都要面对薪酬管理和薪酬问题； 这是人力资源管理，乃至一切管理中，一个非常有意义的、具有挑战性的问题； 许多难点、问题、困境，包括陷阱，都需要你去思索、解答和获得启迪。,一、企业薪酬的基本概念 （一）工资与薪酬,1、工资（ Wage ）：最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要部分，是具有法律意义的劳动者报酬。 工资的法律定义为: “工资”是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长岗位时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。 其一，合法支付的，有正式契约关系的劳动报酬 其二，法定货币形式 其三，发放的形式：计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资等。,几个基本概念,薪水、薪金（ Salary ）：主要指白领员工和国家公务员的工资收入 报酬（Pay）：员工因为为某一组织岗位而获得的所有各种他认为有价值的东西;主要指货币薪酬，不仅包括劳动报酬，也包括其他货币收入，例如股票收益等。 薪酬（Compensation）：最宽泛的一个企业报酬概念： 第一直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和红利等； 第二，间接非货币报酬：以福利、保险等间接、非货币形式支付的物质报酬 (带薪休假.子女入托等)和精神报酬； 奖酬(Reward)：最有现代涵义的薪酬概念，体现薪酬的激励性质。物质+精神(职位晋升.社会地位.名誉等),2、企业薪酬构成,企业物质报酬由四大类构成：基础薪酬、辅助薪酬、激励薪酬和福利薪酬； 狭义的工资(wage & salary)，只有基本薪酬和辅助薪酬； 广义的工资（pay），包括基础薪酬、辅助薪酬、奖励薪酬、福利薪酬等； 再广义的薪酬（Compensation) 还包括现代薪酬形式：股票期权、经理优待、精神薪酬等； 基础和辅助薪酬为薪酬的固定部分；奖励和绩效薪酬以及激励薪酬等为浮动部分；,建立在总薪酬基础上的一种企业薪酬构成模式,基本薪酬,辅助薪酬,激励（浮动）薪酬,员工福利,精神薪酬,岗位工资 职务工资 技能工资 年功工资,津 贴(岗位、职务和生活） 补 贴,成就工资 奖 金 绩效工资 利益分享 利润分享 年 薪,法定福利 企业福利 特殊福利,个人名誉 社会地位 价值实现,物质薪酬,薪酬,内在薪酬,外在薪酬,参与决策,较大责任,成长机会,自主性,岗位兴趣,岗位多元,直接报酬,间接报酬,非财务报酬,基本薪酬 加班费 绩效奖金 利润分享 员工持股,保健计划 带薪休假 服务及 额外津贴,办公设施 作息时间 专用泊车 岗位指派 私人秘书 地位名誉,基于员工管理激励的薪酬构成模式,Layer 的激励模型,3、建立总薪酬及其管理的理念,总薪酬（Total Compensation)及其管理是20世纪80年代提出的一个新概念，是对传统薪酬管理理念和管理模式的一种否定和创新。 强调薪酬要素的整合性。总体的概念。各薪酬要素之间相互独立，又相互组合；多种要素组合在一起形成的薪酬管理模式。 淡化薪酬管理的成本控制理念，强化收益最大化的内涵。每一项薪酬制度、计划、政策的出台都是有其经营目的和设计用意的，都是为了实现组织目标和提高员工的满意度。,3、建立总薪酬及其管理的理念,突出薪酬的管理和激励效能。企业支付给员工的薪酬和福利，都是出于管理激励的需要；企业薪酬管理的本质目的是将薪酬作为激励开发人力资源的工具。 体现战略管理的目标。薪酬管理是企业实现战略性的人力资源管理的有效手段；人力资源管理整合到企业战略之中，必须要借助于薪酬管理。 总薪酬及其管理不仅是概念创新，而且是薪酬管理模式的一场革命,（二）薪酬管理的特点与难点,薪酬管理是企业最基本、最重要、最困难、最敏感的管理岗位之一： 基本：薪酬管理是最早的一种企业管理行为，从有雇佣劳动开始，就有了劳动力市场的买卖关系，就有了工资和工资管理问题；一个企业从建立之日起，只要有雇佣行为，就要发工资，就必须有薪酬管理。 重要：薪酬是企业成员之间多种利益关系的集中体现。既涉及到企业与员工之间的利益（雇主与雇员）；又涉及到上级与下级之间的利益（管理者与被管理者），同时还涉及到员工与员工之间的利益（同事之间的横向利益）。,（二）薪酬管理的特点与难点（续）,困难：没有一个企业的薪酬制度是完美无缺的。一个常见的现象是，企业总是想方设法改革薪酬制度，但越改矛盾越多。 敏感：没有一个企业的员工不对薪酬管理抱怨的。员工只要对薪酬不满意，就会直接影响到岗位态度和岗位努力度，最终影响组织绩效。 扭曲：员工对薪酬管理的不满意又往往以扭曲的形式表现出来，薪酬管理正面效果不易体现，所表现的往往是它的负面效果。 因此，好的薪酬管理，是激励员工的杠杆；不好的薪酬管理，是矛盾和冲突的导火索。,（二）薪酬管理的特点与难点（续）,薪酬管理之所以困难的原因所在 绝对数额 V.S 相对水平 主观比较 V.S 不公平感 增长刚性 V.S 成本控制 激励短暂 V.S 金钱欲望，即： 人们看的不是工资绝对的数额，而是相对数额 薪酬比较的结果容易使员工产生一种不公平感,而比较的标准又是主观的、因人而易的 薪酬增长的刚性作用导致薪酬水平只能升不能降 薪酬增长的激励作用非常短暂，而且人们对金钱的欲望永不满足 薪酬的雪中送炭作用往往小于雪上加霜的作用,（三）企业薪酬管理的内涵,企业的薪酬管理：企业管理者对本企业员工薪酬的支付标准、支付水平、等级结构、要素组合、管理系统等进行设计、实施和调整的过程，包括 薪酬管理制度 薪酬管理政策 薪酬激励项目,企业薪酬管理的性质,薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容 薪酬管理是对人的管理，是人力资源开发与员工激励的重要手段之一 薪酬管理也是企业成本核算和价值创造的重要管理工具，人工成本是企业的主要成本支出,二、薪酬管理的原则 （一）薪酬管理的目标,保证企业在既定的时间内雇佣到所需要的人才 稳定高绩效员工，防范其他企业利用高薪挖人才 通过报酬机制增进员工的绩效 实现员工岗位、能力和绩效之间的有效匹配 实现人工成本收益最大化 提高员工的忠诚度和团队凝聚力 如何评价一个企业的薪酬机制有效： 内部公平性 外部竞争性 员工激励性 易于管理性,（二）薪酬水平变动的影响因素,薪酬水平,内部因素,外部因素,薪酬政策,岗位价值,员工价值,支付能力,劳动力市场,地区工资水平,物价和生活费用,法律政策,集体谈判,薪酬水平的影响因素,企业所处阶段,行业差异,企业战略目标,（三）薪酬管理的原则,两个公平原则 外部公平，也称外部竞争性。主要指在其他企业中做同一种岗位的人之间，要体现一种公平性。 外部公平性的实现主要是了解企业外部的薪酬支付情况 ，“根据市场情况支付薪酬的过程”。 内部公平，也称内部一致性。主要指在同一个企业中，做不同岗位的人之间要体现一种公平性。 员工公平，也称员工公平贡献。两种实现形式 其一，个人形式：同一岗位和不同岗位员工之间，要体现报酬公平 其二，团队形式：同一团队和不同团队之间，要体现报酬公平,1、如何获得企业薪酬的外部竞争力,制定正确的薪酬战略和薪酬政策 获得准确的劳动力市场的薪酬信息 制造劳动力市场上的薪酬差异 在招聘市场上采取灵活有效的薪酬策略 协调好薪酬的外部竞争力与内部竞争力关系,薪酬战略定位： 支持性、导向性、驱动性,薪酬战略的性质与作用 薪酬战略是人力资源战略的一个重要组成部分 通过企业薪酬制度、政策和方案及薪酬管理方式和管理行为来实现企业战略 薪酬战略的作用是对人力资源战略起到支持、引导和驱动作用,不同经营战略的薪酬管理配合,经营战略 商业反映 HR配合 薪酬管理,薪酬水平与企业薪酬的外部竞争力,薪酬水平：企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬，或一些关键岗位的薪酬水平（标志性薪酬）等。 企业薪酬水平是决定薪酬外部竞争力的主要标志，是通过选择高于、低于和平于竞争对手的薪酬决策实现，这一选择过程即“根据市场决定薪酬的过程” 企业是否选择有外部竞争力的薪酬水平，取决于企业选择哪种类型的外部薪酬策略,有竞争力的薪酬水平策略,领先型薪酬策略：组织能够最大限度地吸纳和留住员工；将员工对薪酬的不满降至最低水平。咨询公司基本采取这种模式。但对领先策略也有置疑： （1）具有行业局限性。如果该行业薪酬成本比较低，或者可以很容易地将工资成本转嫁给消费者，该模式是可取的；如果在一些高薪行业，许多企业将承受不起； （2）高雇佣风险性。企业实施高薪对象一般是高风险员工，有高薪与高绩效不对等的风险。 （3）增薪问题。高薪使招聘容易，但使留住有经验的员工困难。容易诱发“跳槽”问题。基本工资支出，对企业造成的财务压力比较大，限制薪酬的弹性化管理。,有竞争力的薪酬水平策略,跟随型薪酬政策：最常用的、多数企业推崇的模式。 实施理由： 消除因薪酬水平低而引起的员工不满 消除因薪酬水平低而限制招聘能力 实现雇主对员工的基本承诺 采取策略： 跟随政策的采纳者通常将薪酬水平定位在直接对手的薪酬成本；同时将本企业吸纳员工的能力与对手接近 该政策的实施主要避免企业在产品定价或保留员工上处于劣势；而不是企业在劳动力市场上因获取人力资源处于优势。,有竞争力的薪酬水平策略,滞后型薪酬策略：最大优势是节约人工成本；最大劣势是影响企业吸纳员工的能力。 企业是否采取滞后型模式，关键在于是主动采取的，还是被动采取的；是为了克服当前的财务困难，还是企业处于衰退期。 如果采取该模式的企业能够保证员工将来获得较高收入（期权），负作用将缩小，员工不满意感也会降低。 企业在采取滞后型策略的同时，注意应在其他方面处于领先地位（挑战性岗位、理想岗位场所和和谐的人际关系等），否则员工的阻力会很大。,选择有竞争力的薪酬水平策略,权变或混合型薪酬策略： 企业对不同的员工采取不同的薪酬水平政策：关键技术员工高于市场水平，其他人低于或等于市场水平； 不同薪酬形式组合：基本工资低于市场水平；激励薪酬高于市场水平 例如，微软基本工资低于竞争对手；业绩工资与对手持平；有贡献员工持股则是领先型的；同时还为员工提供了富有挑战性的岗位。 这种薪酬策略较好地考虑到外部竞争性和内部差异性的结合，是一种常用的效率薪酬形式,如何获得劳动力市场的真实薪酬信息,真实的薪酬信息是非常宝贵的 企业能够获得劳动力市场上的，特别是直接竞争对手的详细的薪酬资料，是企业制定外部薪酬政策的最宝贵依据。 真实的市场薪酬信息是难以获得的 其一，隐秘性特征 其二，即时性特征 其三，法律限制 获得市场薪酬信息的手段即为薪酬调查,如何获得劳动力市场的真实薪酬信息,可能的获得途径：英国的一项调查：企业直接做薪酬调查（22%），难度大；请咨询公司做（23%），成本高，信息质量很难把握；国外许多企业获取信息的渠道是非正式的交谈（70%）；获得政府提供的薪酬信息（55%），质量和可信度成为薪酬资料获得的最大问题 （1）无偿信息的获得： 政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格 社会其他部门和团体提供的劳动力市场职位价格 （2）有偿信息的获得： 通过咨询公司获得企业薪酬信息（会员制） 公司自己做薪酬调查（自己调查，或委托调查）,薪酬调查的作用,为什么做薪酬调查 （1）调整薪酬水平：适应生活费变动和价格指数变化的需要 （2）构建或重新评价薪酬结构：组织结构、岗位变动、增加工资等 （3）分析与薪酬结构相关的人事决策与问题：岗位设置、获取人才 （4）市场价格重新定位：评价竞争对手的劳动力成本,2、如何实现薪酬的内外部公平性,在薪酬结构设计中， 贯彻“3+1P”原则，也称制定一致性的薪酬政策： Pay for position :按照岗位价值付薪，体现岗位差异。在岗位评价的基础上确定薪酬等级 Pay for person：按照员工技能付薪，体现能力差异。需要在对员工能力评价的基础上确定薪酬等级 Pay for performance：通过绩效评估，按照员工绩效付薪，体现绩效差异。 Pay for price:按照市场价格付薪，体现供求差异（如区域差异）。按照市场价格变动支付薪酬，需要进行市场薪酬调查,三、薪酬体系的设计 薪酬结构：,1、基本薪酬 岗位（职位）工资 技能工资（资历工资、年功工资） 成就工资（增薪） 2、浮动薪酬 绩效工资 增益分享 股权 3、企业福利,（一） 岗位等级工资制 1、岗位等级工资制的涵义,岗位等级工资制按照一些评价要素对岗位进行等级划分，按照相应等级标准支付报酬的一种工资制度。 “只对岗位（岗位）不对人”是岗位等级工资制的核心原则。 依据岗位评价技术确定岗位等级 依据岗位等级结构确定薪酬等级结构 员工根据岗位任职等级获得相应等级的工资收入。,岗位等级工资制,2、岗位等级工资制的类别： （1）一岗一薪制： 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪； 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互不交叉，提职才能增薪。 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资； 岗位变动，工资随之变动。,表4-1 一岗一薪工资制度 （元）,一岗一薪工资制度 （元）,岗位等级工资制,（2）一岗数薪制： 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映岗位和职务内部员工的报酬差别。,一岗（职）数薪制薪资等级,一岗（职）数薪制薪资等级,岗位等级工资制,（3）复合岗薪制： 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。 这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。 体现了报酬与晋升两种激励效应,复合岗（职）薪制,一岗一薪制,1 2 3 4 5 6 7,300 400 500 600 700 800 900 1000,18.0 16.5 15.0 13.5 12.0 11.5 9.0,一岗数薪制,1 2 3 4 5 6 7,300 400 500 600 700 800 900 1000,18.0 16.5 15.0 13.5 12.0 11.5 9.0,复合岗薪制,1 2 3 4 5 6 7,等级7的 薪酬幅度,等级3和等级 4的薪酬跨度,市场线,300 400 500 600 700 800 900 1000,18.0 16.5 15.0 13.5 12.0 11.5 9.0,（二） 岗位评价方法,1、岗位评价的主要方法： （1）岗位排序法 最早的一种方法，19世纪70-80年代已经开始使用。比较主观的评估方法，主要目的是设计一个纵向的薪酬结构。 将“配对比较法”运用到简单排序法中 优点是简单、快捷，缺点：是一种非量化的方法，主观性强。在一个规模大的企业难以实施。,简单“配对比较”排序法,岗位评价方法,（2）职务分级法或分类法：起源于美国20世纪20年代，目前仍在许多企业使用。程序是： 其一，对每一项职务的内涵进行界定，制定职责标准； 其二，分为不同的职务类别，例如管理类、业务类、技术类和操作类职务等； 其三，根据岗位的责任、任务量和岗位复杂程度等，将各职务分为不同的级别，并对各级别和岗位工作进行明确定义； 其四，对职务进行排序，不同的职务等级对应不同的工资标准 该方法的优点:按照事先制定标准进行评估，在一定程度上可减少评价人员的主观性。缺点是欠精确。,岗位评价方法,业务类职务分级标准 等级 等级描述 实习行销员（1） 不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务， 根据资深经理的安排与客户联系，在资深经理的指导下洽谈 业务、签定销售合同。 行销员（2） 在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务、但业务范围仅 限于公司划定的市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业 务开展情况。 资深行销员（3） 担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务岗位，指导、 监督行销员开展业务，负责策划、实施所在省内的营销活动。 片区经理（4） 担任资深行销员满3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务 岗位，负责在本辖区内落实公司的营销策略。 销售中心经理（5） 担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓岗位， 在营销副总的指导下制订公司的营销策略，确保完成营销计 划。,（3）点数法,点数法（point method)是一种最为流行的方法，起源于20世纪20年代的美国，被认为是在正规的岗位评价中的第一个量化方法。据英国的统计，将近50%的企业使用该方法进行岗位评价。 点数法的原理是： 基于岗位的相对价值来对每一个特定的岗位进行比较； 因为岗位性质不同无法直接比较； 寻找不同质的岗位中的同质要素； 将一些具有代表性的同质要素在岗位族中被选择出来，进行价值评价 用点数来计量岗位要素的价值 点数的大小决定岗位的相对价值,点数法的操作程序,选择同类评价因素，可以按照岗位特征和要求分为三类：第一级：岗位责任、岗位环境和个人特征；也可以分为四类：岗位责任、知识技能（个人条件）、努力程度和岗位环境。视各类要素对岗位的重要性赋予不同的权数，权数总和为100%，例如，可将上述四个要素类别分别赋予40%、30%、20% 和10%的权重。 将一级要素分解为二级不同的子要素，例如，知识技能可以分为学历、业务熟练程度、技能水平和岗位能力四个评价子要素。也可划分为三级子要素：例如岗位能力还可以分为决策能力、应变能力、督导能力等。,点数法的操作程序,将最末一级子要素按照标准差异分成相应等级，一般为4-6个等级，并对每个等级的内涵进行定义。例如，将决策能力按照程度高低分为5个级别。 如果采用1000点的方法，则要根据要素的重要性（权数）将点配置在每一个评定要素上。例如，岗位责任权数为40%，5个二级要素；每个二级要素80点。如果没有三级要素，每个二级要素最高级别为80点，最低点为0点，则每个等级20点；如果最低点16点，每个级别相差16点。最低等级要素的点数乘以等级即得该等级要素的点数值。有三级要素，再配置。 将所有的等级的要素反映在一张结构量表上，并按等级差异大小分别赋予相应的点数，将各点数相加，得出特定岗位的总点数。,岗位评价因素及其测量,总评分,岗位等级的点数配置,企业所有岗位的总分数都被计算出来以后，就可以按照相应的点数设计薪资结构。 首先，确定企业要设计多少个岗位等级 其次，按照岗位等级将点数对应到每个等级之中 再次，将不同的点数赋予对应的工资数额。两种方法：先确定等级，按照等级确定工资数额；另一种方法，参照市场工资率，确定相应的等级价格。 最后，不同质的岗位如果点数相同就可以获得相同的工资。,在岗位薪资结构的设计中，一般需要经过薪资调查、岗位评价、确定薪资等级、制定工资曲线和结构微调几个步骤。如图所示：,薪酬 等级,岗位 评价,薪资 调查,（三）岗位薪酬等级结构设计,薪酬 曲线,结构 微调,战略 政策,（二）岗位薪酬等级结构设计（续）,步骤1：明确企业战略定位、企业薪酬政策 步骤2：薪酬调查，得到基准岗位的薪酬率 调查资料包括： 基准岗位的最低小时工资、中位数小时工资、最高小时工资、平均小时工资 各公司该类员工的人数等。,步骤3：岗位分析和岗位评价,岗位评价的目的是为了确定每个岗位的相对价值，在此基础上确定该岗位的薪资水平。岗位评价在岗位分析的基础上进行，以岗位分析所得的信息作为岗位评价的基础。 岗位评价的内容包括：制定评价指标体系，编写评价指南，组成评价专家组，收集评价资料，构建岗位等级结构，构建岗位工资等级结构. 整个岗位评价需要有正规的组织形式，一般由领导牵头，组成由人力资源主管、人力资源管理专家、员工、企业工会的代表参加，并选举出岗位评价委员会，主持岗位评价。,步骤4：确定岗位和薪资等级,（1）确定工资级别：应用工资政策而对岗位进行的分类（四）复合岗薪制的设计 （2）确定最高工资和最低工资之间的差别 （3）确定级差，指两个相临工资等级之间的工资差额，四种方式：其一，等比/差；其二，累进增；其三，累进减；其四，不规则变化。 （4）确定合理的薪资等级范围(Pay range)。所谓薪资级别的范围是指在一个薪资级别内最低报酬和最高报酬之间的差距。 （5）设置不同的薪酬档次，一般是在同一等级内设置3个档次,即中位薪酬、高位薪酬和低位薪酬。 （6）确定两个相联等级之间的交叉度（grade overlap),步骤5：制定工资曲线 工资曲线是把不同岗位上的工资值绘制在一个图表中，形成一个分布曲线： 工资曲线纵轴是现行的市场平均工资率；横轴是根据岗位的相对价值确定的薪资 等级。利用工资曲线来确定工资率需要经过三个步骤完成: （1）依据市场调查和岗位相对价值确定每个薪资等级的平均工资，即工资率。 （2）把每个等级的市场工资率标在工资曲线上； （3）再确定企业各岗位的薪资水平。,步骤6：对工资率进行微调,对工资率进行微调，即修正岗位薪资的偏差： 修正薪资偏差是指通过一定技术修正当前的薪资水平与目标薪资水平之间的偏差。这种偏差意味着： 一些岗位同企业内部其他岗位相比，该职位的工资率偏高，或者偏低。而这种偏离状况实质上反映了该职位的报酬与其岗位价值不符，没有体现报酬的内部公平性原则； 一些岗位工资不适应于劳动力市场工资需要，通过政策机制加大报酬激励力度，以体现外部竞争性 如果一些岗位工资变化不能在等级结构中反映，出现薪资水平低于、或高于目标岗位薪资水平的现象，应采取其他措施，例如： 其一，提升或调动该员工到合适的职位 其二，增大岗位负荷，使之与现行的工资水平匹配 其三，将某些职位的薪资水平冻结，直至全体职位的薪资水平普遍提高 其四，其他工资辅助形式，例如奖励、职位津贴、浮动薪酬等。,（四）复合岗薪制的设计,第一步，确定前提条件：7个岗位等级（job grades)，每个等级的幅度相等,1 2 3 4 5 6 7,等级7的 薪酬幅度,等级3和等级 4的薪酬跨度,市场线,300 400 500 600 700 800 900 1000,18.0 16.5 15.0 13.5 12.0 11.5 9.0,（四）复合岗薪制的设计（续）,第二步：配置等级点数，按照下列标准公式计算出相应的岗位等级 点数区间。 （Ph-Pl)-(G-1) W=每个等级中的点数配置 W= - Ph=最高点数 G Pl=最低点数 G=期望的等级数目 W =(1000-300)-(7-1)/7 = 694/7 =99点 等级1= 300-399 等级2= 400-499 等级3= 500-599 等级4= 600-699 等级5= 700-799 等级6= 800-899 等级7= 900-999,复合岗薪制的设计,第三步：设计薪酬等级差，假设各等级差距相同 假设最高等级的小时工资率是18元;最低9元;有7个等级,则 H = 18 9/(7-1) = 9/6 = 1.5元 分配到每个等级之后为： 等级1 =9元 等级2 =10.5元 等级3 =12元 等级4 =13.5元 等级5 =15元 等级6 =16.5元 等级7 =18元,复合岗薪制的设计,第四步:等级幅度（pay ranges， range spread) 每个岗位等级不可能用一个工资率，因此，每个等级的不同工资率就形成了一定的等级幅度。包括中等、最低和最高的工资水平。 一般是先确定中等水平，然后确定最低水平（midpoint pay value)和最高水平。中点水平通常与市场工资线一致，例如取中位价格，也可以取低位或者高位价格。,复合岗薪制的设计,也可以根据水平差额法确定工资幅度。例如，为了体现不同层次岗位的差别，分为三种差额幅度： 20-25%：级别低的岗位 30-40%：级别中等的岗位 40-50%：级别较高的岗位 50%以上：高级职位 薪幅计算方法：最高点工资和最低点工资之差除以最低工资 确定该等级的中点工资率：20元小时工资 最低工资率：20/【100%+（水平差额/2）】 20/【100% +（40%/2）】= 20/120% =16.67元 最高工资率：最低工资率+（水平差额X最小工资率） 16.67 + (40%X16.67) =23.34元,比例40%,中点：20元,底线：16.67元,最高：23.34元,复合岗薪制的设计,第五步：等级覆盖度（grade overlap）步骤4：确定岗位和薪资等级 在等级结构中考虑两个等级的交叉,最初的考虑是工龄问题，后来认为它具有增大薪酬弹性的作用,为了让一些没有机会升级的员工也能增加工资。 （A等级的最高工资 B等级的最低工资） 100% X - （A等级的最高工资 - A等级的最低工资） 1100 1050 100% X - = 25% 1100 - 900,等级A,等级B,1050,1100,900,1250,岗位等级工资制与晋升激励,岗位等级工资制隐含着一个观点：企业内部工资结构是与员工在企业层级结构中所处的层次相对应的。因此，这种工资结构会导致职位晋升对员工至关重要。晋升意味着工资大浮上升，意味着一切物质和非物质报酬的更多实现。 “锦标赛理论”来解释提拔、晋升以及相应的物质激励问题。例如，在体育比赛中，奖金是事先固定的，奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩效。这种情况也适合于企业，职位都是事先固定的，与每一个职位相联的是等级工资，只要升上了等级，工资已经确定了。员工的能力只是体现在他是否能够击败竞争对手，拿到这个职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。,平稳的工资结构与倾斜的工资结构比较,两种薪资结构：平稳的工资结构和倾斜的工资结构，其激励效应是不一样的： 平稳的工资结构 倾斜的工资结构 倾斜型比平稳型的工资结构有更大的薪酬差距。按照“锦标赛理论”，将较低等级的级差设计小一点，也是有激励的。如同一个选手在决赛前的比赛中，如果赢了，就会有双重机会：奖金和下一个等级的选择权机会。在企业中也是这样，低等级员工晋升，不仅可以得到较高的工资，而且得到了竞争高一层岗位的机会；随着职位的升高，选择权的价值就会下降，到了最高层，则没有机会。 薪酬等级差不等有多重内涵的：职位相对价值；晋升的诱惑；选择权的递减规律等。,四、其它薪酬制度类型（绩效薪酬）,20世纪90年代以后，以绩效为基础的薪酬制度开始风行。所谓绩效薪酬就是将员工的绩效评估与报酬结合在一起的薪酬，也就是根据绩效评估的结果支付的报酬。 绩效薪酬也称PRP方案（ Performance-related pay ）或“与绩效相关的薪酬” (pay-for-performance)等。PRP方案是企业激励计划（Incentive Plans）的一个组成部分。 计件工资是绩效工资的前身。但它不同于计件工资之处是：不是简单地将收入与产品的数量挂钩，而是通过一整套薪酬管理体系，将员工的绩效管理与薪酬管理、晋升管理等人力资源管理环节有机地结合起来。 绩效薪酬是一个非常宽泛的概念，不仅包括短期货币奖励、还包括非货币奖励、延期支付、股票期权、福利奖励、精神薪酬等等。,（一）绩效薪酬的发展,早期：科学管理理论和激励理论是其两大理论基础。泰勒只是从经济收入机制来激励员工做贡献。随着行为科学的引入，激励理论开始引起关注。 前期：技术革新是促进薪酬与绩效结合的因素。高科技的广泛应用、快速的组织变革以及知识在提高组织绩效中的显著作用，使得收益分享、利润分享等形式出现； 当前：越来越多的管理实践表明，一方面，员工工作的积极性、主动性和创造性可以提高企业绩效，另一方面，员工绩效的各种形式，如团队合作和组织公民行为等，也影响组织绩效。因此，要求企业通过相应的薪酬形式对员工的所有绩效维度给予激励。,绩效薪酬的优缺点,优点： 个人层面：将奖励与员工绩效紧密相联，更具有客观性和公证性； 组织层面：有利于提高劳动生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，将人工成本区分为可变和固定两部分，有利于减轻成本压力 缺点： 过分强调个人绩效回报会对团队合作，甚至企业整体利益产生不利的影响； 对组织的HRM非常敏感，需要相关的管理支持。如绩效标准不公正时，绩效薪酬可能流于形式,（二）绩效薪酬分类,注：各薪酬形式相互之间有交差,1、以技能为基础的工资,1、 实施的目的和意义 强化员工技术能力，使员工可以掌握相关的知识和技能，不同于传统的技能等级工资制 有助于解决生产和经营中的技术难关，提高产品和岗位质量 提高企业技术创新能力，全面推动企业技术水平的提高 2、技能工资的缺陷： 增加了劳动力成本，技能的提高并不必然导致员工绩效的提高，却可能促成短期内工资成本的上升，因为企业需要支付技能工资和培训费用等。 在一种岗位多个员工情况下，如果其中一个学习新技能，造成同工不同酬的现象； 在岗位对新掌握的技能没有需求的话，有可能导致知识的浪费； 在技能工资下，员工3-4年达到技能区的最高水平，难以有继续学习积极性 实施需要特定的企业外部环境和内部条件：企业决策的分权化、自我管理的岗位团队、岗位场所的灵活性和员工的自我开发等,2、成就薪酬,成就工资（Merit Pay），指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效而得到永久性增加。主要在美国使用，相当于日本的年功工资（见下页）。 成就奖金：成就工资自1980S开始向成就奖金转化，如年度奖金、月或季度奖金。,年功工资（Seniority Pay),年功工资的假设：随着员工在公司时间的延长，对公司的价值也在增加。 理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资本存量越多,包括知识、技能和经验、人际关系等。 年功工资与资历工资还是有区别的，年功工资主要是依据员工为企业服务期的增加，而逐步增加员工的工资率，直至达到最大值。一般是有一个时间跨度，例如从3个月到3年，工资按期上升：,$7.5/hr for 15 months $6.85/hr for 9 months $6.50/hr for 3 months 初级科员,$ 8.60 / hr for 24 months $ 7.95 / hr for 9 months $ 7.50 / hr for 6 months 资深科员,资历工资（Longevity pay）,资历工资是对已经达到了等级的上限，但是没有希望再升一个等级的员工设置了年功工资作为激励。例如每年按一个数量，或者比例增加基本工资；或者在级中设置一些等，随年头增多，工资逐等上涨。上表是美国联邦公务员1995年的资历工资体系。,年功工资和资历工资,二者均为按照员工服务期长短确定的工资形式 二者的特点：激励员工为本企业服务，起点低，有利于成本管理，但缺乏竞争和激励,3、结果薪酬,理论基础：强化理论、期望理论 分类： （1）个人层面的激励薪酬 短期：奖金、计件工资、计时工资等 长期：成就工资、员工持股计划（ ESOP: Employee Stock Owner Plan) （2）群体层面的激励薪酬 短期：增益分享、利润分享、团队激励等 长期：全员股票期权,4、特殊绩效薪酬,特殊绩效薪酬：是指为那些做出超额贡献和特殊贡献（即超额绩效和周边绩效）的员工提供额外货币或非货币奖励的制度，一般采取专项计划或方案形式，所以又称为特殊绩效认可计划。 超额绩效：指员工远