241_5013838_选题的背景及研究意义1.doc

第一章 绪 论目 录第一章 绪 论1第一节 选题的背景及研究意义1第二节 本课题研究框架和思路与方法2第二章 企业组织再造和学习型组织建设的基础理论综述5第一节 西方组织理论的演变过程5第二节 企业组织再造的相关理论综述9第三节 学习型组织的相关理论综述14第三章 a公司经营概况和组织环境分析20第一节 a公司现状和战略发展目标20第二节 a公司的组织架构22第三节 a公司的组织环境分析24第四章 a公司组织管理状况及存在问题的研究28第一节 组织分工和人员配备方面的问题29第二节 确定责权利关系与积极授权方面的问题30第三节 企业分工合作体系与组织结构方面的问题32第四节 组织建设和组织能力培养提高方面的问题34第五节 通过组织变革适应战略与环境变化的问题40第六节 a公司组织管理现状的成因分析41第五章 a 公司组织重构的设计方案44第一节 根据战略规划重新设计组织结构44第二节 组织重构的实施和保障51第三节 学习型组织组织重构的方向54第六章 a 公司未来学习型组织的创建57 第一节 根据学习型组织建设要求设计组织结构57 第二节 a公司创建学习型组织的步骤和方法61第三节 a公司企业文化建设63结 束 语65附录：附录1.a 公司组织管理调查问卷66 附录2.a 公司组织管理访谈提纲72第一章 绪 论第一节 选题的背景及研究意义在当今社会，许多领域中以项目开发与实施已经成了最主要的生产运营方式，例如，it业、制药业、建筑业、管理咨询业、保险业等这样的行业，它们当今的生产方式不是全部以项目开发与实施的形式来实现，就是主要依靠项目开发与实施的形式来实现。另外，很多新兴知识产业和高科技产业的主要或全部生产都是按照项目的模式开展的。确切的说，随着知识经济的发展和信息社会的进步，我们已经迈入了一个以项目开发与实施为主要物质财富生产和精神财富生产以及服务提供手段的社会【1】戚安邦著，现代项目管理，对外经济贸易出版社，2001年12月，第1-2页。诚然，竞争优势的获得源于企业采用正确的战略及一系列因素，而要将战略付诸实施则必须有适当的组织管理加以配合，而组织结构，作为企业经营风格和战略思想的具体体现，则是保证有效管理的基础和框架，正如美国著名的心理学家、诺贝尔经济学奖1979年获得者赫伯特西蒙所说：“有效开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构” 【2】甘鸣华主编，管理创新，中国国际广播出版社，1999年，第30页。的确，企业的成功首先要归之于拥有一个高效率的组织管理架构，从而能够最大限度地利用系统内的人力和物力资源。应该说，基于项目和运营的企业在组织和管理上区别是很大的，由于项目是一次性和相对性的，所以一般项目的组织形式多数是团队性的，而运营工作却是基于部门的职能性和直线指挥为主。但在实际管理活动中，却有大量的基于项目为主的企业却仍沿用着过去的直线职能制的组织模式，这种模式在过去的计划经济时期确实有过很大的贡献，然而随着外部环境和内部条件的变化，这样的组织模式已难以形成内部活跃的创新力，也没有足够地对项目开发与实施的保障能力，已越来越难以适应市场的需求，其弊端也日益显露，正逐渐成为基于项目为主的企业发展的一个障碍。本文就是在这一大背景下，通过对基于项目为主的企业a组织管理现状的调研，从其目前的组织管理的弊端入手，并在总结目前国际流行管理理念情况下，结合我国国情和企业a的实际情况，提出了企业a组织重构的对策和思路。本文希望通过此方面的探讨来完善国内对基于项目为主的企业组织重构的研究，同时也希望此研究能为有关部门提供理论和实际参考。所以，本论文希望通过研究达到下列目的：（1）分析基于项目为主的a企业现行组织模式的现状及弊端；（2）提出基于项目为主的a企业组织重构的对策和思路，并提出学习型组织的创建是a公司组织重构的最终方向；（3）希望对基于项目为主的国内公司提供组织模式变革的思路。一般的组织重构基本上是用来解决常规与期望的问题，对于非常规与非期望的问题，通常是靠有关负责人的协调来解决，在管理学教科书甚至将解决非常规与非期望的问题作为管理者的重要职责之一，而这些都可以通过建立学习型组织来解决，这些都是本论文试图解决的问题。第二节 本课题研究框架和思路与方法一、研究框架本文将以基于项目为主的a企业组织重构问题为立足点，通过问卷调查及有关数据的分析得出，企业a的组织模式已明显不适应外部环境和内部条件的变化，并在总结和借鉴先进理论和实践的基础上提出了企业a的组织重构的具体对策和思路，并进一步指出学习型组织是其最终的发展方向。本文的研究框架如下： 研究目的、意义 组织重构理论及学习型组织理论综述 企业a的经营概况 企业a组织管理现状及弊端 问题成因分析和组织环境分析 企业a组织重构和学习型组织创建的设计方案 图1.1论文研究框架示意图资料来源：作者自行设计二、研究方法本研究在广泛吸收、借鉴国内外研究成果的基础上，以国内外的有关理论为指导，从组织学、管理学及现代项目管理理论等角度对该课题以a公司为例进行了应用型研究，本文希望对组织重构及学习型组织理论进行整合，并尝试通过a公司组织重构的过程最终建立学习型组织。在研究过程中，贯穿理论与实践相结合、逻辑与历史相结合的思想方法，以定性分析为主，辅之以定量分析，以求达到预期的研究目的。在本论文的有关a企业组织方面的实证调查中，通过a公司自己的课题组帮助和精心组织，作者顺利地组织实施了关于a公司组织管理的问卷调查（见附录一）。鉴于对公司组织管理问题的认识深度，问卷填写的对象界定为公司全体中层以上员工，合计发放问卷45份，总共回收有效问卷45份，在完成了对于a公司的组织管理问卷调查和分析工作以后，在a公司课题组的安排和协助下，我们紧接着组织了对于a公司中高级管理人员的访谈调查工作（见附录二），这些都为本文的分析和研究提供了真实、详尽的第一手数据资料。另外，本研究还大量收集了国内外学者的著作或学术期刊及研究报告、报纸和杂志的相关报道，并借助于互联网上的一些资料，所有这些资料都是本文的主要素材。三、研究思路本论文通过对基于项目为主的企业a组织管理现状的调研，从其目前的组织管理的弊端入手，并在总结目前国际流行管理理念情况下，结合我国国情和企业a的实际情况，提出了企业a组织重构的对策和思路，并指出学习型组织将是组织重构的方向。为了达到这一研究目的，本论文的研究思路可由以下技术路线图来表示（见图1.2） 硕士论文总体设计 论文选题指导小组讨论分析 前期调查和文献查阅 立题和开题报告 系统研究 a企业问卷调查 ，访谈 相关文献阅读 撰写论文论文初稿 论文征求意见、修改、定稿图1.2 论文研究思路技术路线示意图资料来源：作者自行设计本研究从开始就在导师及课题组的引导下有意识的进行了论文总体设计和选题，并有幸得到a公司的领导及内部很多员工的帮助和支持，从而经常和指导小组一起讨论和分析，本人在前期就开始了大量的调查和文献阅读工作，从而完成立题和开题报告。在得到导师及指导小组的认可后，本人通过问卷调查、访谈等深入地分析、发现问题，试图找到最根本的原因所在，同时一直在进行相关的文献阅读，理论联系实际，试图得到最佳的解决方案，并经过数易其稿，最终定稿。 四、本研究中运用各种组织原理的基本方法1.不拘泥于某一种理论。不同的理论均可利用，传统的现代的组织理论都有可利用的地方，理论本身并不矛盾，只是具体的假设不同或侧重点不同而已。最新的理论不一定是最适用的。2.各个阶段的组织理论也并非泾渭分明、非此即彼，不同的组织类型也没有绝对的优劣高下，它们都有可能是我们今天关注的话题；另外，无论哪一种组织理论或思想，都不能脱离一个核心问题：组织结构。对于今天的中国企业，没有哪一种组织结构过时或无用，应当结合自己的具体情况，兼收并蓄，有选择地取舍，这样才能在继承前人的基础上，发展自我这也是我们回顾历史的目的所在。3.要有选择的加以运用，运用比较成熟的，有过一定实践检验的理论。这样在使用中就可以假定理论的可行性，而不必花大量的时间去分析论证理论本身。4.发展的运用，创新的运用。运用理论的思想和方法，贯穿于具体的实践中，而不是将现实改造成为理论所描绘的蓝图。不能盲目的照搬，某种模式如学习型组织的缔造不是最终目的，重要的是通过迈向这种模式的种种努力，引导出一种实验、进步与创新的新观念，以此使企业日新月异，不断创造未来。5.创造的运用理论并结合实际情况，不是指要发展理论本身，要利用理论的精髓，具体实践中不需要全部生搬硬套。比如企业再造等现代组织理论产生于西方发达的经济条件和先进的技术水平下，因此并不完全适合中国国情。我们也不能照抄哈默对再造工程所下的定义，中国企业应吸取再造工程思想的核心内涵，从实际出发，寻求适合本企业特色的组织管理模式，所以本文沿用组织重构一词。第二章 企业组织再造和学习型组枳理论综述第二章 企业组织再造和学习型组织理论综述 随着经济全球化进程的不断推进和信息技术的飞速发展，企业之间的竞争越来越呈现出复杂化、动态化的特征。科技进步和市场环境的不断变化，在不断地催生新的组织管理理论，而这些新理论又为企业的竞争和发展提供新的途径和空间，如企业组织再造和学习型组织等。这些理论和其他各种理论之间既有联系又有区别，它们按照不同的思路和方法，从不同的角度或侧面研究企业的组织管理问题。第一节 西方组织理论的演变过程 西方组织理论是产生现代各种流行组织管理理论的基础，它建立了组织方面的最基本的原则，它包括古典组织理论和现代组织理论，这些组织理论都是组织再造和学习型组织理论产生的基础。一、古典组织理论最早的西方组织管理思想体现在西方的圣经中。先知摩西的岳父耶特鲁建议摩西不必事必躬亲，而要制定法令、建立等级、授权管理等。虽然关于组织理论的思想，古已有之。但一般认为近代企业组织理论的形成是源于古典管理学派的组织理论。主要的代表人物有“科学管理之父”泰罗（frederick.w.taylor）,“管理理论之父”法约尔（henri.fayol）以及“组织理论之父”马克斯韦伯（m.weber）等人【3】吴陪良，郑明身著，组织理论与设计，中国人民大学出版社，1998年，第21-50页。下面分别介绍他们在组织理论方面的主要观点：1. 泰罗的组织理论思想美国的泰罗虽然并没有专门研究组织理论，但他的管理思想中蕴涵了组织理论方面的观点。他在其代表作1911年出版的科学管理原理和车间管理中，关于对组织机构的主要观点是：（1）在职责划分方面，管理职能由专门的管理者承担，管理职能与作业职能相分离。（2）在管理者的管理职能方面，也要分工，所有的管理者只承担一两项专门化的管理职能。（3）进一步主张把计划职能和管理职能分开，计划职能由专门的部门来承担。（4）主张在规模较大的组织机构中要运用另外原则。2. 法约尔的组织理论思想组织理论中管理过程学派的鼻祖法国的法约尔，他的组织理论比泰罗开阔，是以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。在1908年发表的管理的一般原则和工业管理与一般管理中关于组织做出了以下的论述：（1）提出了14条法约尔原则。（2）提出了组织中的“跳板原则”，也叫“法约尔桥”。（3）提出了直线职能制的组织结构。3. 韦伯的行政组织理论德国著名社会学家韦伯同泰罗及法约尔是同时代的人，他的主要观点是：（1）组织内部职务岗位的确立主要是按照职权等级来划分，通过考试和培训来选拔任用组织成员。（2）组织结构按照纵向分成主要负责人、行政官员、一般工作人员三层。（3）提出了“科层制”的组织结构，行政组织的权力分配来自理性和法律，能够使组织在“工作的速度、指挥的统一、严格的上下级关系”等方面都达到最优化的地步【4】吴国云著，组织理论历史与流派，南京大学出版社，1992年，第25页。二、现代组织理论20年代末到30年代初的资本主义世界出现经济大危机，管理学者们则开始研究造成企业效率下降的人的影响因素。战后40年代到60年代，除了行为科学理论得到长足发展以外，许多管理学家（包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等）都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。下面分若干学派来简要阐述他们的组织理论。（一）行为科学学派的组织理论行为科学学派是运用人类学、社会学、心理学、经济学、管理学等理论对员工在组织中的行为以及行为的原因进行分析研究的一门边缘学科。越来越多的学者意识到人不仅是理性的，也是感性的；不仅是经济的，也是社会的。1. 梅粤的组织理论乔治埃尔顿梅奥（george elton mayo,18801949）是著名的“霍桑实验”的主持者。梅粤的观点有：（1）基于“经济人”假说的“社会人”理论。物质刺激决不是唯一的有效动力。事实上，生产效率来自组织成员对安全感、归属感等社会需要的满足程度。它取决于成员的个人情况和车间的情况。（2）社会组织分为正式组织和非正式组织。2. 麦格雷戈的组织理论道格拉斯麦格雷戈（dougleas mcgrogor,19061964）是著名的“x理论”和“y理论”的提出者。他的主要观点在于：（1）将科学管理时期的以指挥、控制为主要特征的组织理论称为“x理论”，他认为这种理论的假使条件是：人的天性厌恶工作，管理者的任务是对绝大多数人实行强制监控、指挥和惩罚。（2）麦格雷戈提出了“y理论”。人并非天生就厌恶劳动，如果把工作条件加以控制，可以提高人的满意度；多数人都有相当高的想象力、创造力，人们的潜力只发挥了很小的一部分。3. 赫茨伯格的组织理论赫茨伯格（frederick herzberg）通过对匹兹堡附近数百名工程师、会计师的调查，提出了“激励保健”理论，以及职务的丰富化的新方法。赫茨伯格认为“激励保健”理论是调整激励因素的方法来进行激励。（二）管理过程学派的组织理论美国著名的管理学者孔茨是现代管理过程学派的主要代表人物。他与奥唐纳合著的管理学一书中提出了健全组织工作的15条基本原则。主要的观点是：（1）在组织结构的职权方面要遵循的原则：分级原则、授权原则、职权等级原则、统一指挥原则。（2）在组织工作的过程方面要遵循的原则：平衡原则、灵活性原则、便于领导的原则。孔茨归纳的15条原则基本上概括了西方当代组织理论中关于组织原则的主要成果。（三）经验主义学派的组织理论经验主义学派侧重从企业管理，尤其是大型企业管理的实践经验中概括和总结的一些理论和原则。这派的代表人物有德鲁克、戴尔、斯隆等。这一学派对组织理论的贡献很大：（1）管理中要综合应用古典管理学派和人际关系学派的理论。经验主义学派认为，古典管理学派以工作人物为中心，人际关系学说以人为中心，单纯应用任何一派的学说，都不足以完全适应企业的需要。而根据实际情况，把这两方面的研究成果结合起来。（2）归纳出企业组织结构的基本类型：德鲁克把企业的组织类型概括为五种：集权的职能型结构；分权的“联邦式”结构；模拟式的分权结构；矩阵结构；系统结构。德鲁克还分析了这些组织结构的优缺点及适用条件，对于实际工作具有宝贵的借鉴和参考价值。（3）提出了目标管理法。（四）系统管理学派的组织理论系统管理学派是将伯塔朗菲的一般系统理论应用于工商企业管理，其代表人物有卡斯、罗森茨韦克等。他们对组织理论的主要贡献是：（1）提出了组织是一个人造的开放系统的观念：认为组织和环境相互影响，同时，组织通过内部与外部的信息反馈网络不断自我调节，以适应环境的变化。（2）对组织的子系统从系统性质、子系统的作用、子系统所处的不同层次等不同角度进行分类。（3）组织变革理论：系统管理学派认为组织要使自身与变化的条件相适应，就要在稳定性、持续性、变革性之间保持动态平衡。（五）权变理论学派的组织理论权变理论学派强调在组织管理中应根据组织内外条件的变化，采取相应的组织结构和领导方式等，不存在什么一成不变、普遍适用的组织管理理论和方法。其代表人物有卢桑斯、伍德沃德、劳伦斯等。权变理论学派在组织方面的贡献是：（1）组织结构的设计应该根据组织的不同的发展阶段和具体条件，没有一成不变的放之四海而皆准的最佳模式。（2）强调外部环境对组织机构设置的影响，因此，组织机构不仅要有稳定性，还要有适应性。（3）领导方式上的权变观点：豪斯提出“目标途径”理论，认为领导者有指示型、支持型、成就导向型、参与型。具体采用何种方式要根据环境因素（如工作的性质、非正式权力组织、非正式组织）和员工个人特点（如教育程度、对成就的需求、领悟能力、愿意承担责任的程度）来决定。（六）新组织结构学派的组织理论这个学派是在吸收以往组织结构学说的基础上产生的一个较新的管理学派。其主要代表人物是加拿大的明茨伯格。他的代表作“五”字组织结构一书中，归纳了如下观点：（1）组织结构的五种协调机制：组织结构中的协调即纵向控制和横向沟通。明茨伯格指出不论组织采用的具体协调方法有多少种，可以归纳出五种基本的协调原则：相互调整；直接监督；工作过程标准化；技能标准化。（2）组织结构的五个基本部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、辅助人员。（3）组织结构的五种流程，明茨伯格把组织中的工作与人员交往的关系归纳为五种流程：正式的权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统、特殊决策系统。（4）组织结构的五种类型：简单结构、机械性行政结构、职业性行政组织、分布式结构、特别小组。第二节 企业组织再造的相关理论综述组织再造也译为“企业再造（corporation reengineering）”、“再造工程”“重构”（reengineering）、业务流程再造（business process reengineering），这几种不同的提法在目前国内的很多文献中并未加以区分，但本文将对此加以区分（以合国情）。就象我国很多管理学家（如芮明杰等）认为的，企业再造等现代组织理论产生于西方发达的经济条件和先进的技术水平下，因此并不完全适合中国国情，我们也不能照抄哈默对再造工程所下的定义，中国企业应吸取再造工程思想的核心内涵，从实际出发，寻求适合本企业特色的组织管理模式，所以本文将对西方和我国的组织再造的理论发展分别论述。一、西方组织再造理论发展过程概述1993年，米切尔汉默（michael hammer）和詹姆斯钱皮（james champy）在其共同发表的再造理论奠基之作企业再造经营革命宣言一书中，对业务流程再造（business process reengineering）所下的定义是：“针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的再思考和彻底的重新设计再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（tqcs）等各项绩效考核的指标上取得显著的改善。”【5】 michael hammer, james champy, reengineering the corporation, 1993, harper business press, pp.54-87.在这个定义中包含了四个的关键词：根本的、彻底的、显著的、业务流程。所谓“根本的”是说在再造过程中，企业人员必须就公司自身及公司的运营方式提出最根本性的问题，即“为什么我们要做我们所做得事情？”，“为什么我们要用现在的方法做事情？”，“合理的流程应该是什么样的？”，“在顾客的眼里，企业的业务流程应该是什么样的？”，“在员工眼里，企业的业务流程应该是什么样的？”。提出这些根本性的问题，就是使人们对现有流程所基于的传统的规则与假设进行观察和思考，通过观察与思考，往往会发现这些规则和假设已经是过时的，甚至是错误的，从而激发人们以新的思维方式面对企业与未来。业务流程再造定义中的第二个关键词是“彻底的”，彻底性意味着对事物探根求源，它对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切约定俗成的结构与过程，创造发明全新的工作方法与工作流程。“彻底性”是对企业重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。美国宝洁公司总经理埃德温阿兹特在1993年开始公司再造时说：“假如我们宝洁公司今天不存在，我们怎么组建它？”，“我们准备把这个地方一块砖一块砖的拆卸开来，然后再把它重新造起来”。【6】 rrarrow主编，公司再造企业流程的改造与实践，企业管理出版社，1999年，第94页。他的话形象地表明了业务流程再造所需要的彻底性，也就是再造要推倒重来（starting over）。“显著的”是业务流程再造中的第三个关键词。业务流程再造的目的不是略有改善，稍有好转，或有5%或10%的增长，而是要使企业实绩有显著增长，有大的飞跃，有质的突破。企业实绩的显著增长是业务流程再造的标志与特点。流程再造定义中的最后一个也是最重要的一个关键词是“业务流程”。前面已经提到，业务流程是按照顾客要求投入原材料，生产出对顾客有价值的产品及服务等一系列活动的总称。大多数企业的领导总是将自己的注意力集中于任务、工作、人员、组织结构，这也正是传统的职能分工思想所产生的必然结果。企业流程再造的目的就是要使企业将注意力集中于自己的流程，集中于那些能产生最大收益的业务流程，对这些流程进行重新设计，而不是从企业的部门或其他组织单位入手。企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。1995年，哈默针对实施企业再造失败比例过高的情况，又提出应当树立团队的思想，并澄清了一些人对企业再造的错误理解。钱皮也出版了后续著作再造管理。th达文波特、rb卡普兰和l莫多克、hj约翰逊以及小林裕等人也对再造理论的发展和完善作出了巨大的贡献(如下表)。 表2.1 组织再造发展过程列表作 者概 念定 义m.hammer&j.champybp reengineering业务流程再造根本地重新思考和彻底地重新设计、再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（tqcs）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。m.marrow&m.hazellbp redesign业务流程再设计通过检查关键流程中的流程和信息流，以达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的。j.e.short&n.verkatramanbp redesign业务流程再设计企业对内部经营流程的重新构造，以对顾客产品分销与发运服务的业绩的改善。j.e.short&n.verkatramanbn redesign业务网络再设计对从属于更大的企业网络中的部分重要的产品与服务进行重新构造。h.j.johansonet业务流程再设计是组织取得成本、周期、服务和质量彻底变化的手段，它需要许多工具和方法，并强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合，而不是功能的集合。t.h.davenportbp innovation业务流程创新达到企业巨大改善的流程创新工作。r.b.kaplan&l.murdockcore pr核心流程再设计对企业是如何运作进行根本性地再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计。j.n.loewenthalorganizationalreengineering组织再造以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高。资料来源：芮明杰、钱平凡著，再造流程，浙江人民出版社，1997年，第258-259页。二、我国企业组织再造的理论发展（一）我国的管理学家根据我国企业改革的现状将企业再造的内涵作了扩展，主要包括：1. 研究了企业流程的概念、基本要素以及再造流程的具体操作过程【7】芮明杰、钱平凡著，再造流程，浙江人民出版社，1997年，第3-10页。2. 企业再造不一定非是根本性的变革，也可以是改良式的再造【8】陈佳贵著，现代企业管理理论与实践的新发展，经济管理出版社，1998年，第89页。3. 企业再造可以是系统性的再造，也可以是局部性的改造【9】张金成著，再造工程，天津人民出版社，1996年，第115页。4. 应按国有经济调整的需要进行企业的战略性重构，其中包括企业的产权关系、组织结构、决策体系、人员管理、企业文化等的再造【10】任佩瑜，论国有工业企业在深化改革中的战略性重构，四川大学学报，1998年第1期，第10页。（二）再造过程的绩效评价我国学者对再造过程的绩效评价作了大量的研究，其中西安交通大学的万迪眆等将主要的测评绩效提高的指标分为：生产率、成本、质量和服务，并做了大量的企业实证研究。下图2.1将用其实证研究的企业来说明再造前后与传统企业绩效的差异。图2.1 组织再造测评绩效提高比较图资料来源：万迪眆著，中国企业组织再造的理论及实证研究，陕西人民出版社，2001年，第281页。（三）再造与重组及重构概念之间的区别 基于上述我国管理学界对组织再造的研究和扩展，我们在讨论企业再造的概念时，有必要对再造、重组和重构的概念加以区分，以明确企业再造和重构的区别，只有在清晰的企业重构概念地指引下，我们才能正确地实现组织重构。从思考角度来看,再造的意图是将原有组织架构、运营模式推倒重来，按照价值增殖的顺序重新建立企业流程，重组和重构的目的则是在现有的基础上，立足现实，展望未来，及时对现有的东西进行修改和完善。可以看出，再造与其他两个概念相比具有彻底性和激进的色彩。从方法论的角度看，bpr是全新的管理思想，主张以流程的再造作为获得持久的竞争优势的手段，其中心思想是创新，符合现代企业管理的发展潮流和方向，而重组和重构是原有管理思想下的管理工具。从思考内容上看，再造是从企业最基本的价值增值角度去思考问题，重构重点考虑组织结构的改变，重组重点考虑对资产负债、业务人员的治理，即在原有的管理架构上对企业内部资源的再分配。正因为如此，再造对企业形成的影响是全面彻底的影响，重组影响到企业的组织结构，而重构则是在原有的结构的基础上影响企业资源的配置。另外，这三个概念还有不同的两方面特征，一方面，从概念导向的角度考虑，再造是流程导向，重构是职能导向，重组是目标导向；另一方面，从变革效应上看，再造具有激进的特征，而重组和重构则有渐进和激进两种不同的方式特征。下表是对三个概念不同特征的归纳。表2.2 组织再造等概念区分项目再造重构重组思考角度推倒重来立足现实，展望未来立足现实，展望未来方法论全新管理思想管理工具管理工具思考内容基本的组织结构资产负债、业务人员变化范围全面彻底组织结构资源配置导向流程职能目标变革效应激进渐进/激进渐进/激进资料来源：根据芮明杰、钱平凡著，再造流程整理而成，浙江人民出版社，1997年,第5-78页三、企业组织再造的实践和发展“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 csc index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司有一半也在考虑这样的项目。流程再造为企业带来了惊人的变化：ibm信贷公司通过对提供融资服务过程的改造，利用专家系统，将每个融资申请的处理时间缩短了90%（由原来的7天减少为4小时），大大提高了工作效率和顾客满意度；柯达公司对新产品开发流程实施再造，结果把35毫米焦距一次性相机从概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩短了50%，从原来的38周降低到19周，一次性相机的工具设备和制造费用也由此降低了25%；波音公司通过实施“企业再造”方案，一架波音737飞机的生产周期由原来的13个月减少到6个月，经营成本也降低了20%至30%。american express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。ibm信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传【11】 beer, michael, and nohria, nitin, “cracking the code of change” ,harvard business review, may-june,2000,p.34.。类似的例子还有很多。在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，美国经济学家杂志的一篇论文指出，85%的企业再造组织都失败了【12】李东红，“企业组织结构变革的历史、现实与未来”，清华大学学报（哲学社会学版），2000年第3期，第32页。，一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。应该说，这不是由理论本身造成的，而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。因此，企业再造最终能够获得成功还要取决于两个因素。一要依靠有效的团队，企业再造的过程中会遇到各种各样的阻力，包括来自于员工个人、组织群体和社会等方面，克服这些阻力是企业再造的关键性要素。通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，从而彻底消除企业再造过程中的障碍。二是需要有魅力的领导，约翰科特认为，企业再造失败在很大程度上是由于领导和组织上的不得力。因此，魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥，而这类领导者又往往不拘泥于理性和传统，所以会成为推动变革的主要力量。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展之中。第三节 学习型组织的相关理论综述 在欧洲，中小企业的死亡率每年10%；在美国，企业自创办以后，平均有62%的企业在5年内死亡，只有10%的企业能够存活20年以上，只有2%的企业能够存活50年以上。一份调查表明，1970年幸福杂志评出的世界500强企业，到1983年，其1/3已销声匿迹【13】周德孚，殷建平，蔡桂其等著，学习型组织，上海财经大学出版社，1998年，第20-21页。财富（fortune）杂志曾经指出：“抛弃那些陈旧的观念吧！九十年代最成功的公司，将是那些建设基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（royal dutch/shell）企划主任德格（arie de geus）说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。【14】彼得圣吉著，郭进隆译，杨硕英审校，第五项修炼学习型组织的艺术与实务，上海三联书店，1998年7月第二版，第2页。”面对历史现实，组织要得以持续发展，就要增强其战略柔性，其变革的方向应该是建立学习型组织。一、学习型组织相关理论与实践回顾20世纪90年代以来，组织学习（organizational learning）和学习型组织（learning organization）一直受到西方学术界和企业界的广泛重视【15】 goh s. c. ,“toward a learning organization: the strategic building blockj” ,sam advanced management journal, spring , 1998, pp.15-22.。但最早关于“组织学习”的研究可追溯到本世纪五、六十年代。早期的研究主要集中于个人学习上，代表人物有阿吉瑞斯（chris argyris）、萧恩（d.a.schon）、马奇(james g.march)等。到八十年代末期，一些学者对传统的理论假设与关系提出了质疑，如莱维蒂（barbara levitt）和马奇于1988年，休伯（george huber）于1991年分别发表文章，一些杂志也发表评论文章，如组织科学（organizational science），这些研究不仅拓展了组织学习的研究领域，而且对组织学习过程也进行了一些探讨。这一时期，研究重点也开始由早期的重视个人学习转移到组织中个人学习和组织学习的连接上。其他重要的研究还包括科恩（g.cohen,1991）、哈里斯（j.harris）和费罗（c.marlene fiol,1994）等。更值得一提的是，一些学者开始注意理论整合的重要性与可能性。如巴尼特（g.barnet）比较了不同学派对组织学习的定义、概念和过程分析，认为各派的论述尽管不同，但各学派理论之间有很大的相似形，因而存在整合的可能性。他们的努力避免了理论进一步走向分散。1990年，麻省理工学院教授彼得圣吉（peter m.senge）博士所著的第五项修炼学习型组织的艺术和务实被西方企业界和教育界奉为学习型组织的经典著作。 在实践中，美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等大企业主动要求并赞助麻省理工学院创建有关“学习型组织”的学习中心，并要求麻省理工学院帮助自己的企业脱胎换骨，改造成“学习型组织”。目前，在美国排名前25家企业中，已有20家（80%）按照“学习型组织”模式改造自己，在世界排名前100家企业中已有40%按“学习型组织”模式进行彻底改造【16】 kofman, fred, “communities of commitment: the heart of learning organizations” , organizational dynamics, autumn 1992, pp.24-26.。近年来。国内的企业和教育部门已对“学习型组织”这一新理论和“学习型企业”这一管理新模式引起了高度重视。中国银行、中国烟草总公司等对“学习型组织”进行了相关的理论探讨，宝钢已将“学习型组织”的“系统思考”、“组织学习”和“扁平化管理”等理论运用到工程管理中，目前还在研究把这一理论运用到质量管理中。二、学习型组织的定义和特征关于学习型组织目前并没有一致的定义。有的观点认为，学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统在这三个不同层次上发展的组织。还有观点认为，学习型组织是一个精于知识的创造、吸收和转化的组织，是一个精于根据新的知识和远景目标而调整自己行为的组织。彼得圣吉认为，学习型组织是指具有如下特征的组织：组织结构扁平化，组织交流信息化，组织开放化，员工与管理者关系由从属关系转为伙伴关系，组织能够不断调整内部结构关系等特征。根据系统思考的思想和国内外管理者追求的目标，学习型组织的特征可归纳如下，它们也可以说是现有组织努力发展的方向。这些特征应被视为一个整体看待，孤立地应用意义不大或可能导致偏差。1. 组织结构柔性化。设计了新型的组织结构、形式和发展战略，与生产柔性、投入产出柔性、经营柔性和管理柔性，能对内、外部环境的变化做出迅速的反应。2. 组织层次扁平化。组织内部成员之间相互密切联系，管理者与一般职工之间的层次不要大大缩减；人无贵贱之分，只有分工不同。3. 组织系统开放化。内、外部之间相互联系、相互作用和交流，企业连续不断地与顾客接触，反馈信息，及时响应；注重内、外部顾客的需求偏好。4. 具有总体方向意识。每个人都能理解一个组织是一个系统的整体思想，比如，懂得金融、市场销售、营销策略、研究与发展、人事管理、竞争者、顾客等之间的相互关联性；个人的观念、目标与组织的观念、目标之间能较好地协调起来。5. 容许差异。具有自己的价值观和道德观，但也承认人与人之间存在差异性；热爱差异性，利用差异性。6. 学以致用。培育促进学习与创造的环境，不断学习、不断创造。7. 自主管理。个人具有自治性，呈现“百人企业百人管理”的局面，使主要管理者从琐碎的日常事务中解脱出来，致力于如何利用存在于一个组织内外部的知识。8. 人被看成是资源，而不是商品。人是知识的载体，有知识的人是能创造高附加值的特殊“资产”。9. 实行“职工所有制” 。职工拥有适当比例的企业股份，使他们成为所在组织的“主人”，对自己工作后果富有责任感和成就感。10. 制定激励报酬制度。根据个人或团队创造附加值的业绩确定报酬，使报酬制度具有激励性。11. 不断变革。承认周围环境的不断变化是不可避免的，视这些变化是可以利用的资源；对组织内部的所有过程进行不断改善，“忘掉”旧知识，充实新知识。12. 善于从广泛的范围内寻求市场与合作。善于利用他人的资源和他人的知识；合资经营、合作经营，与国内外其他组织建立各种形式的联合。13. 不断创新。研究与开发工作超前时代，致力于产品创新、管理创新、组织结构创新，不断向市场投放新产品，努力使自己成为市场混沌的制造者，把握生存与发展主动权【17】刘洪，胡以文，“组织变革的方向建立学习型组织”，合肥工学业大学学报，2000年第1期，第61页。三、组织中的学习障碍因素分析许多组织不能有效的学习来源于组织的设计和管理、人们的工作的方式、员工受教育程度和互动方式等等，这些都会造成学习的障碍，系统思考现有组织学习中存在的障碍包括【18】彼得圣吉著，郭进隆译，杨硕英审校，第五项修炼学习型组织的艺术与实务，上海三联书店，1998年7月第二版，第18-28页。：1. 局部思维，组织中的个人只专注于自己工作，缺乏对整个组织的责任感。 2. 归罪与外，在失败时，倾向于外在归因，不能意识到自己行为的结果反馈过来影响并损害自己。 3. 解决问题缺乏积极主动，选择自认为简单、容易的事情做，最终导致问题“难度自增值”的局面。 4. 专注组织中个别的、暂时的、局部的事件，“头痛医头，脚痛医脚”、“按下葫芦漂起瓢”，不能从组织整体的、长远的利益考虑。 5. 对缓慢的、渐进的、难以觉察的变化反应迟钝，成为凉水锅中的“青蛙”，失败于不知不觉之中。6. 经验学习的错觉，只强调“失败乃成功之母”，忽视“成功乃失败之母”。 7. 团体的假象，错误以为下属听话就是实现了领导；为维护团队形象，压制不同意见；出于自我保护，避免提出批评意见。针对上述组织学习的障碍，彼得圣洁在第五项修炼中提出，学习型组织需要开展五项修炼（five disciplines）：1. 建立共享愿景（building shared vision）； 2. 改善心智模式（improving mental models）；3. 自我超越（personal mastery）；4. 团队学习（team learning）；5. 系统思考（systems thinking）。在学习型组织建设过程中这五项修炼相互关系的示意图可以见下面的图2.2。通过学习型组织的建设可以使企业形成一个整体，各个部门内部和部门之间的各种问题能够被及时发现和通过共同努力而快速予以解决，同时全面提升组织的核心能力与素质。改善心智模型自我超越系统思维建立共同愿景团队学习图2.2 学习型组织的五项修炼关系示意图资料来源：作者自行设计其中，最为重要的是第五项修炼系统思考。系统思考要求人们转变对研究对象的基本假定，即由简单系统转为复杂系统，线性系统转为非线性系统，直接关系转为间接关系，单向作用转为相互作用；从注重部分转为注重整体（包括时间顺序上的整体），从强调适应环境转为主动创造环境，从被动反应转为主动参与，从简单的因果关系转为非线性的因果关系。思考问题过程中，利用控制理论的正反馈、负反馈和延迟概念来理解和解决现实生活中出现的各种问题，针对组织发展的不同模式，采取不同的管理策略【19】彼得圣吉著，郭进隆译，杨硕英审校，第五项修炼学习型组织的艺术与实务，上海三联书店，1998年7月，第二版，第6-13页。四、学习型组织的建设过程学习型组织建设的根本目的是提高企业的核心能力和素质，以便使企业能够更好地适应环境的变化和在激烈的竞争中能够以生存取胜。所以学习型组织的建设是一个循序渐进和不断发展的过程，而不是一种口号、指标或权宜之计。这种学习型组织的建设过程可以用下面的图2.3给出。图中给出的学习型组织建设是一个过程，而且是一个循环改进的过程，它需要开展一系列的工作和活动，而不仅仅是组织培训和学习等方面的内容。鼓励/重视个人学习与改进确定学习型组织建设的规划克服个人/组织学习障碍实施系统思考/整体解决问题开展团队学习/知识分享不断地改善心智模型编制组织成员的共同愿景进行超越自我的锻炼改变原有组织管理模式建立学习型组织的企业文化建立新型的化组织结构建立学习实验室/操练场图2.3 学习型组织建设过程示意图资料来源：作者自行设计第三章 a公司经营概况及其组织环境分析第三章 a公司经营概况及其组