管理学原理课件6章.ppt

第六章 领导,领导 = 领导者,一、领导是什么？ 影响群体或组织成员，使其为确立和实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程。,领导的三要素,领导者,被领导者,组织环境,领导者的作用,指 挥,协 调,激 励,沟通,决策,规划,组织,表率,监督,创新,二、领导者的影响力,权 力 性 影 响 力,非 权 力 性 影 响 力,观念,职位,资历,品格,才能,知识,感情,强制性,自然 形成,领导风格类型（P225） 按权力运用划分： 集权式领导 民主式领导 按创新方式分 魅力型领导 变革型领导 按思维方式分 事务型领导 战略型领导,领 导 理 论,领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 （情景理论）,三极端理论 领导行为四分图 管理方格理论,菲德勒权变模型 路径-目标理论 领导生命周期理论,一、领导特质理论 1、主要观点： 领导效率的高低主要取决于领导者的特质，成功的领导者一定具有某些共同点，这些共同点就是优秀的领导者应具备的特性。 只要找出成功领导者应具备的特质，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能判断他是否是一个优秀的领导者。,成功领导者的共同特质,2、领导特质理论的局限性 忽视了下属的作用； 忽视了情景因素； 没有区分因果关系； 没有区分各种特质之间的相对重要性,二、领导行为理论 从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找有效的领导方式。 领导者的行为特点体现在关心工作任务、关心群体关系、躺下属参与管理等三个方面。,1、三极端理论 美国管理学家：怀特 李克特 领导方式分为三种： 所有政策、工作步骤、技术采用等都由领导者决定；人事安排和工作分配多由领导者单独决定；奖惩往往对人不对事。 主要决策由组织成员讨论决定；领导采用鼓励与协助的态度；分配工作时考虑成员的能力和兴趣；下属对于工作有较大的选择性和灵活性。 成员或群体有完全的决策权，领导放任自流，不干预下属的工作，只负责提供资源；工作依靠成员自行负责。,权威式,民主式,放任式,放任,专制,民主,家长式 作风,下级自决 作风,多数裁定 作风,卢因领导作风理论剖视图：,2、领导行为四分图（美国俄亥俄州立大学）,高,高,低,体贴,组织,以人际关系为中心,以工作为 中心,3、管理方格理论（美国：布莱克和穆顿） 5种典型的领导方式,对工作的关心程度,高,高,低,对人的关心程度,贫乏型管理,权威型管理,乡村俱乐部型,中庸型管理,团队型管理,行为理论的局限性： 不同的环境导致不同的结果，并不存在适用于一切情景的唯一最佳领导方式。 欠缺对影响成功的情景因素的考虑。,原江苏省宿迁市市委书记 仇和,三、领导情景理论（权变理论） 考虑了领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。 一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 E=f（L，F，S）,领导的 有效性,领导者,被领 导者,环境,1、菲德勒权变模型 美国管理学家：菲德勒 任何形态的领导方式都可能有效，其有效性取决于领导方式与环境是否适应。,决定领导方式有效性的环境因素有三个： 下上级关系：下级对领导者的尊敬和追随程度 任务结构：工作任务的明确程度 职位权力：职位的明确和高低,上下级 关系,任务 结构,职位 权力,领导方式 有效性,2、路径-目标理论 加拿大学者 豪斯 有效的领导者既要帮助下属理解工作目标，又要指明实现目标的路径. 高工作就是指引下属排除通往目标路径上的障碍，高关系就是在工作中增加人们需要的满足程度.,指导型领导,支持型领导,参与型领导,成就型领导,对下属如何完成任务给予具体指导,十分友善，对下属的需要表现关怀,与下属磋商，决策前考虑下属的建议,设定富有挑战性的目标，期望下属自己发挥最佳水平,环境因素,下属个人特点,任务、权力、群体,个性、经验、能力,不同 领导 风格 的 选择,3、领导生命周期理论 领导行为是否有效，不仅要考虑领导者的风格，而且要考虑到其下属的“成熟度”，强调其下属的区别。 成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。,下属的成熟度：人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度，一般指责任心、成就感、工作经验、教育程度等。 “高工作-高关系”的领导不一定经常有效，“低工作-低关系”的领导也不一定总是无效，关键要看下属的成熟度。 成熟度高参与式、授权 成熟度低命令式,关系行为,任务行为,高,高,低,下属成熟度,成熟,不成熟,高任务 低关系,高任务 高关系,低任务 低关系,低任务 高关系,关于明朝万历皇帝的故事,案例讨论：,沮丧的经理,全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。,在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。对于王强也要多关心他的工作和生活。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他