《招聘与配置》PPT课件.ppt

招聘与配置,讲师 王仕举,第 二 篇,2,2009年12月,招聘规划：幸福汽车公司是一家中外合资公司，现要在全国范围内广招天下人才，公司战略是要打造世界一流的汽车公司，文化是“以人为本”，然后说了一些公司招聘方面的一些初步设想， 让给他们规划一套招聘计划。,3,第五章 招聘准备 3 第一节 岗位胜任力分析 第二节 招聘策略 第三节 招聘来源和渠道的分 析与选择,第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 第二节 员工晋升,目 录,第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法 及其应用 第二节 招聘风险的控制,第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 第二节 降低员工流失率的策略,第五章 招聘准备,5,一、岗位胜任力的概念 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。,第五章 招聘准备,第一节 岗位胜任力分析,6,二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 1.研究对象不同 2.分析的能力不同 3.表现的内容不同 4.战略意义不同,第五章 招聘准备,第一节 岗位胜任力分析,7,三、岗位胜任力模型的基本内容 岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面： （1）知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； （2）技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； （3）社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为 工作团队中的领导）；,第五章 招聘准备,第一节 岗位胜任力分析,8,（4）自我认知对自已身份的知觉和评价（如认为自已是某一领域的权威）； （5）特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； （6）动机决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。,第五章 招聘准备,第一节 岗位胜任力分析,9,四、建立岗位胜任力模型的步骤 1.定义绩效标准 2.选取分析绩效标准样本 3.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 4.建立岗位胜任力模型 5.验证岗位胜任力模型,第五章 招聘准备,第一节 岗位胜任力分析,10,五、岗位胜任力模型的作用 1.在工作分析中的作用 2.在人员选拔中的作用 3.在绩效考评中的作用 4.在员工培训中的作用 5.在员工激励中的作用,第五章 招聘准备,第一节 岗位胜任力分析,11,六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题 1.将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2.过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用 3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4.缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬 5.人为、主观因素导致胜任力因素失效(在选择优秀员工的时候) 6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素,第五章 招聘准备,第一节 岗位胜任力分析,12,胜任能力小案例,13,2010年9月考题,某企业本来发展的不错，后因业务量增加，导致管理混乱， 2005年，新设了部门副经理、副经理助理，便出现了大批技术人员晋升为管理层， 问题1：该公司在哪些方面做得有问题？结果会怎样？如何解决？（10分） 问题2：岗位胜任力的主要内容是什么？（20分）,14,一、招聘策略的规划 1.与企业战略相结合 2.对现状进行分析 3.对候选人进行分类 4.招聘最好的人员 5.不要忽略现有的员工,第五章 招聘准备,第二节 招聘策略,15,二、招聘的人员策略 1.企业主管应积极参与招聘活动 2.招聘人员的标准之一是热情 3.招聘人员应当是一个公正的人 4.对招聘人员的其他要求,第五章 招聘准备,第二节 招聘策略,16,三、招聘的地点策略 招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、人力资源市场状况以及招聘成本等因素。 1.招聘范围 2.就近选择以节省成本 3.选择地点应该相对固定,第五章 招聘准备,第二节 招聘策略,17,实战演练,1.判断题： 工作描述描述的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 答：（X） 胜任能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 2. 判断题： 招聘的时间策略必须虑及在人才供应高峰时招聘以及计划好招聘的时间。 答：（）,17,18,实战演练,答案：A B C D,3.多选题 招聘的人员策略包括（ ） 企业主管应积极参与招聘活动； 招聘人员的标准之一是热情； 招聘人员应当是一个公正的人； 招聘人员的其他要求。,18,19,四、招聘的时间策略 1.在人才供应高峰期招聘 2.计划好招聘的时间,第五章 招聘准备,第二节 招聘策略,20,一、招聘来源的分析与选择 1.内部招聘 内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,21,(1)内部招聘的优势 1)从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”问题。 2)从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,22,3)从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于削除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。 4)从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,23,(2)内部招聘的不足 1)内部招聘需要竞争，而竞争的结果就必然会有成功与失败，且失败者占多数。 2)同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，抑制个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,24,3)内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没。 4)有可能出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，引发组织内的“政治集团”斗争，削弱组织效能。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,25,2.外部招聘 外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。 (1)外部招聘的优势 1)新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2)外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习，共同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,26,3)外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用。 4)外部招聘也是一种很有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革的良好企业形象。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,27,5)从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化 力资源配置，促进人才合理流动，加速全国性的人才市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和培训成本，具有明显的外部经济性和巨大的社会效益。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,28,(2)外部招聘的不足 1)筛选难度大，所费成本高。 2)对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，使其了解自已的岗位职责、工作流程。 3)外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,29,4)从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象，其个人素质很难融入企业文化潮流之中，导致人际关系复杂、工作不顺，影响员工积极性和创造力的发挥。 5)“中转站”的风险。 6)“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,30,3.内部招聘与外部招聘的结合 人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部招聘和外部招聘。前者有利于维持现有的强势组织文化，后者则有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,31,二、招聘渠道的分析与选择 1.内部招聘的方法 (1)晋升 (2)职务调动 (3)工作轮换,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,32,2.内部招聘的渠道 (1)职位公告和职位投标 为尽量弥补职位公告的缺陷，在内部进行职位公告时必须注意以下一些问题。 1)资格问题。 2)职位公告的内容和范围。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,33,3)职位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应给在外人员或处于流动职位中的雇员以明确提示。 4)减少对原有雇员的负面影响。 5)保证公开性。 6)时间安排。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,34,(2)职位技能档案 利用技能档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技能档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技能档案包含的信息比较全面，采用这种方法会比较便宜和省时。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,35,(3)雇员推荐 一套有效的雇员推荐系统，应该能够鼓励雇员积极推荐人选，以协助公司的人员安排。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,36,3.外部招聘的渠道 (1)人才交流中心。 (2)招聘洽谈会。 (3)传统媒体。 (4)校园招聘。 (5)网上招聘。 (6)员工推荐。 (7)人才猎取。,第五章 招聘准备,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择,第六章 招聘实施,38,一、结构化面试 1.结构化面试的概念 结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,39,2.结构化面试题目的类型 一般来说，结构化面试题目包括以下六种类型。 (1)背景型。 (2)智能型。 (3)情景型。 (4)行为型。 (5)意愿型。 (6)作业型。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,40,3.结构化面试的方法和技巧 (1)面试的开始环节。 (2)面试的中间环节。 在面试过程中，需要遵循STAR原则。 (3)面试的结束环节。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,41,4.结构化面试中的追问策略 (1)追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。 (2)运用追问的一些具体策略 1)营造宽松的面试氛围。 2)学会倾听。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,42,3)灵活地运用追问方式。 一般说来，主要有以下四种追问方式。 第一，态度型追问。 第二，学习型追问。 第三，假设型追问。 第四，激发型追问。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,43,4)追问要适时、适度。 所谓适时，指的是面试者能在恰当的时候进行追问。 所谓适度，指的是面试者在对应聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素，以及所追问的问题的敏感性。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,44,二、评价中心技术 1.评价中心简介 评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。因此，这种方法有时也被称为情境模拟的方法。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,45,2.评价中心技术的产生与发展 (1)评价中心的起源。 (2)评价中心的发展阶段。 1)评价中心发展的第一阶段。 2)评价中心发展的第二阶段。 3)评价中心发展的第三阶段。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,46,3.评价中心技术的特点 (1)模拟性。 (2)综合性。 (3)动态性。 (4)预测性。 (5)真实性。 (6)行为性。 (7)标准化。 (8)整体互动性。(9)全面性。 (10)公正性。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,47,4.评价中心的测试方法 (1)文件筐测验 公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。 1)背景模拟。 2)公文处理模拟。 3)处理过程模拟。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,48,(2)小组讨论 (3)角色扮演。 (4)即席演讲。 (5)管理游戏。 (6)面谈模拟。 (7)书面案例分析。 (8)事实判断。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,49,5.设计评价中心应注意的问题 (1)评价维度的选择和评价标准的确定。 (2)根据评价的维度选择适当的任务。 (3)评价中心的任务在时间安排上应相对集中。 (4)评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。 (5)保证测验的保密性。 (6)对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,50,6.使用评价中心应注意的问题 (1)准确界定测评的维度的标准。 (2)应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。 (3)必须考虑成本问题。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,51,三、如何制定人力资源测评方案 1.测评指标的确定 2.测评方法的选择 (1)常用的测评方法。 常用的测评方法有三种：心理测验、结构化面试和评价中心技术。 (2)选择人才测评方法的原则。 在实施和选择人才测评方法时，管理者应时刻铭记的原则有三个：科学原则、人本原则和权变原则。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,52,3.测评程序的设计 人才测评选择、实施的主要程序如下。 (1)进行工作分析。 (2)选择一项专业的人才测评。 (3)对所有相关研究进行分析。 (4)进行独立的评估。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,53,(5)确定成功实施测评的企业。 (6)正确地对测评进行管理。 (7)使用正确的标准。 (8)进行准确的选择决策。 (9)评估人才测评的投资回报。,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,54,图：人事测评的程序,第六章 招聘实施,第一节 人员选拔的主要方法及其应用,55,一、招聘风险的类别 1.招聘成本的回报风险 (1)人员甄选的高昂费用。 (2)用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。 2.招聘渠道的选取风险,第六章 招聘实施,第二节 招聘风险的控制,56,3.人才判别的测评风险 在对不同招聘方式的准确性、成本性、竞争价值进行研究的过程中，研究者们总结出了以下几个在招聘员工过程中常犯的错误。 (1)依赖面试评价应聘者。 (2)用成功员工做榜样。 (3)评价依据个性。,第六章 招聘实施,第二节 招聘风险的控制,57,4.招聘回复的速度风险 招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应聘者的反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。,第六章 招聘实施,第二节 招聘风险的控制,58,二、控制招聘风险的方法 1.履历分析 2.背景调查 (1)背景调查的必要性。 (2)背景调查的时机。 (3)背景调查的内容设计。 3.背景调查的方法 4.调查工作如何取得应聘者的谅解与配合,第六章 招聘实施,第二节 招聘风险的控制,第七章 员工调配与晋升,60,一、员工调配的含义和作用 1.员工调配的含义 员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。,第七章 员工调配与晋升,第一节 员工调配,61,2.员工调配的作用 员工调配的目的和作用，在根本上讲是促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。,第七章 员工调配与晋升,第一节 员工调配,62,具体而言，它有以下五个方面的作用。 (1)员工调配是实现组织目标的保证。 (2)员工调配是人尽其才的手段。 (3)员工调配是实施人力资源规划的重要途径。 (4)员工调配是激励员工的有效手段。 (5)员工调配是改善组织气氛的措施之一。,第七章 员工调配与晋升,第一节 员工调配,63,二、员工调配的原则和类型 1.员工调配的原则 员工调配事关工作成效和员工个人利益，应该谨慎进行，并遵循下述原则。 (1)因事设人。 (2)用人所长。 (3)协商一致。,第七章 员工调配与晋升,第一节 员工调配,64,(4)照顾差异。 1)性别差异。 2)年龄差异。 3)气质差异。 4)能力差异。 5)兴趣差异。,第七章 员工调配与晋升,第一节 员工调配,65,2.员工调配的类型 对员工进行计划调配的类型，大体上有以下4种。 (1)工作需要。 (2)调整优化。 (3)照顾困难。 (4)落实政策。,第七章 员工调配与晋升,第一节 员工调配,66,三、员工调配的程序 一般而言，凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应向员工本人说明情况，做好协调工作。,第七章 员工调配与晋升,第一节 员工调配,67,凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行： (1)本人提出申请，填写调动审批表。 (2)组织审核。 (3)调出调入单位双方洽商。 (4)调入单位发出调动通知。 (5)办理调动手续。,第七章 员工调配与晋升,第一节 员工调配,68,一、员工晋升的意义 1.经常保持人事相宜 2.激励员工进取 3.使员工队伍充满活力,第七章 员工调配与晋升,第二节 员工晋升,69,二、员工晋升的原则 1.国外员工晋升制度 (1)美国的“功绩晋升制”。 (2)日本的“年功序列制”。,第七章 员工调配与晋升,第二节 员工晋升,70,2.企业员工晋升原则 借鉴国外有益的经验，总结改革开放以来我国优秀企业的做法，我们在员工职位升降方面，应遵循以下原则。 (1)德才兼备原则。 (2)机会均等原则。 (3)民主监督原则。 (4)“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则。 (5)有计划替补和晋升原则。,第七章 员工调配与晋升,第二节 员工晋升,71,三、员工晋升方式 无论是员工调配还是职位升降，都应通过一定的人事任用方式来实现，我国目前常见的有以下几种方式。 1.选任制 2.委任制 3.聘任制 4.考任制,第七章 员工调配与晋升,第二节 员工晋升,72,四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部环境 1.员工晋升的内部机制 员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件。,第七章 员工调配与晋升,第二节 员工晋升,73,2.员工流动的外部环境 完善员工流动的外部环境就是要培育和完善社会主义人力资源市场，尤其是人才交流市场。社会主义人力资源市场的功能有两点：第一，实现社会各种劳动服务的交换；第二，实现人力资源的流动，即人力资源使用的支配权(企业层次)的转移。,第七章 员工调配与晋升,第二节 员工晋升,第八章 员工离职管理,75,一、离职员工仍是公司的人力资源 离职员工之所以仍是公司的人力资源，是因为他们的作用主要表现在：一是给公司传递市场信息，提供合作机会；二是介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；三是他们在新岗位上的出色表现，会折射出公司的企业文化之光。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,76,二、离职员工的关系管理 1.建立程序化沟通 事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,77,2.分析关键因素 全球著名的人力资源咨询公司HEWITT调查发现导致员工离职的关键要素集中体现在如下7个方面： (1)领导层。 (2)工作/任务。 (3)人际关系。 (4)文化与目的。 (5)生活质量。 (6)成长机会。 (7)全面薪酬。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,78,3.值得关注的问题 人力资源经理的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的因素上，拟定持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付诸实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。此时，人力资源经理应重点关注以下几个方面：,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,79,(1)检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值文化的认同，以及此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册。 (2)公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专(兼)职人员在督导该程序的执行及效果评估。 (3)推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工职位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,80,(4)公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩。 (5)公司的分配体系是否公平、公正，是否具有与公司战略相匹配的外部竞争力。 (6)公司能否针对员工的学习需求保持合理的资源投入，是否能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,81,(7)是否考虑福利细分策略，满足员工多元化需求。 (8)积极推动建立开放的管理文化，协助并创造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景。 (9)关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,82,三、员工离职的原因分析 一般来说，员工离职的原因是多方面的、复杂的，综合起来，可以概括为三类。 1.个人原因 个人原因是指个人追求特质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因导致员工离职，也可能有个人职业兴趣、能力水平与现单位和职位要求有差距的原因，如个人的能力或健康状况不适合从事现在的工作，现在的工作不符合自已的职业取向等。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,83,2.组织内部原因 组织内部原因是指组织内部存在的制度上和管理上的问题，这些问题不但延缓了组织自身的发展，也在一定程度上对离职者产生了一种“推力”。组织内部原因，一般包括薪酬福利不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,84,3.组织外部原因 组织外部原因是指组织外部环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等。这些因素不为组织所决定，却对组织的生存发展有重大影响。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,85,四、离职面谈 1.员工提出辞职时需要注意的问题 员工提出辞职时，管理者要注意以下几个问题。 (1)快速做出反应。 (2)保密。 (3)为员工解决困难，把他们争取回来。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,86,2.离职面谈的内容和技巧 管理者要想做好与员工的离职面谈，应把握好以下几个方面。 (1)面谈前的准备工作。 (2)面谈时的咨询技巧。 (3)面谈结束后的作业。,第八章 员工离职管理,第一节 员工离职问题的处理,87,五、尊重离职员工，为再次合作做准备 面对员工的流动，企业应舍弃这是“个人行为”个案处理的模式，不妨以正式的章程来规范“离职管理”，通过制度让人员的流动更为公开与透明。“只要是人才，大家都可