企业集团管控模式研究之六十七：对集团管控本质的认识.ppt

1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？,宏观管理,控制,治理,高线,中线,底线,只能保证保值、增值，难以掌握”剩余控制权”和”剩余分红权”。,补偿治理的漏洞,补偿控制的不足或失效,奠定法理基础,伸张出资人意志,调节控制失效,效用补偿链,1.治理解决了委托代理关系，但较僵化，亦缺乏效率，需要以控制对其进行补偿。 2.控制基于制度和流程，但缺乏母公司干预子公司管理的抓手。 3.宏观管理可进一步补偿控制的成本并提升其效用。,2.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？,治理+控制+宏观管理 1.能动型治理体系 2.制度安排型控制 3.超边界宏观管理,界面 母子公司之间集分权界面，或称授权体系,界面+制度+机制 1.集分权界面 2.相应的制度与流程 3.相应的机制,三分法,华彩模式,理论核心,最关注的操作点,华彩优势,1.可操作的体系和工具 2.与集团战略有机结合 3.丰富的个性化解决方案 4.契合中国企业发展现状 5.凸现集团管控所追求的本质 6.广义控制视角。,三分法 把集团母子公司之间分为财务型，战略型，操作型三种集分权状态。,基于目前的集分权设计 看重当下集分权问题的解决,基于未来的集团运营模式 研究各个子公司的角色、配合、横向运作,特点,3.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成?,治理+控制+宏观管理,2,3,4,1,组织、战略、财务、人力资源，治理，企业文化等职能管控子体系。,运作、研发、供应链，制造，营销，品牌，竞争力、联盟等业务管控子体系。,内控，风险，资产，审计等辅助性管控子体系。,集团公司跨行业、跨地域、混合所有制、多法人的复杂系统特性，本质上要求采取多层次、多维度的复合管控方式； 管控的根本是控制行为。 控制对象可分为黑箱、白箱和灰箱。 控制节点可分为事前、事中和事后。,4.为什么华彩要对管控子体系进行分类?这三类子体系的主要区别在哪里？,营 销 管 控,战 略 管 控,财 务 管 控,人 力 资 源 管 控,文 化 管 控,风 险 管 控,资 产 管 控,投 资 管 控,采 购 管 控,信 息 管 控,管理类 管控子体系,业务类 管控子体系,辅助类 管控子体系,必管,或管,（必管）无级变速,审 计 管 控,管控进化论,共性化管理,个性化管理,制 造 管 控,研 发 管 控,管理成熟度,基于外控环境管理,7.管控体系的 导入管理计划,6.内控与 风险管理 体系设计,5.管控子体 系深化设计,4.基于管控 流程的集团 组织整合,5.如何理解华彩的管控体系设计七步法?其内在逻辑是什么？,3.管控体系 框架设计,2.集团战 略梳理,1.集团诊断,基于战略、基于前瞻、基于根本目的、基于企业现状和发展的均衡的角度构建管控体系。 按照从基础到上层的次序，搭建“治理+控制+宏观管理”的三维度管控体系。 根据集团总部战略目标和功能定位设计母子公司组织架构。 根据集团各子公司的管理共性和个性、外部控制环境设计具体职能和业务等子体系。 为管控奠定机制保障，分步实施。,七步法的内在逻辑,管控体系必须充分体现承接战略的功能，与战略有机结合，并契合企业发展现状，为客户提供个性化解决方案。 管控体系设计必须充分考虑高、中、低三个管控层次； 组织体系要着眼于总部再造和管控界面划分。 对共性管理、个性管理、内部控制机制、外部控制环境等分别设计。 整体设计，分步实施。,对七步法的理解,6.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？,为什么要集团管控,实现资本倍数放大,实现多层次利润,控制内部组织成本 规避外部交易成本,利用整体战、超限战，进行集团化竞争,求取矢量合，消解内耗和混乱程度,实现贯彻出资人意志,超大复杂系统运作的必然需求,俘获小股东，控制非持股资产,获取制度资本复制和输出效益,强化正向自组织和反馈链,价值管理,转型,增长,能力与机制,安全与风控,管控导向,7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？,公司治理,集团管控,业务体系,管理体系,利益体系,权力体系,1.合规型治理,3.价值型治理,2.进取型治理,三种基本模式,8.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？,事前控制,子公司董事会,事后控制,事中控制,体内控制,制度安排 流程优化,战略 计划 预算,审计 纪检监察,体外控制,制度和流程设计,9.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？,原因：,手段：,对治理和控制进行补充。解决治理和控制不到位的问题。 对资源进行调配，利用集团的社会资源、信用、道德溢价等优势进一步提高集团效益。 通过制度输出，对子公司的发展路径进行优化。,资源的配置和调度（资产重组）,构建资源平台和内部交易体系,价值创造（注入政策、项目、资金、机遇、壳资源等）,体系整合、推动变革,10.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？,如何确定集团的组织体系：,设计要点：,总部功能定位,总部功能如何实现,集团治理、管控系统与管理的协同,联结性流程和制度。,总部与子公司的权责界面。,11.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？,集团总部的领导,绩效获取,服务和专家支持,资源调配与整合,关键的公司活动,集团功能定位 子公司战略定位,12.为什么说要改造母公司？如何改造母公司？,总部再定位 投融资中心 决策中心 监督服务中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心,母公司和子公司能力 、业务与信息不对称。,母公司组织设计,培养复合型管理人才 核心人员职业生涯规划等,改变集团总部工作方法 固定时间 固定内容 固定程序 集体议事,跨行业、跨地域无力管控,中央服务差，不增值,文职化,控股化,事前事后控制少,空心化,服务化,13. 为什么华彩认为管理类管控子体系是集团必管？这体现出怎样的管控思想？,战略、财务、人力资源、企业文化等，属于全局性、方向性、共性化的关键管理活动。 发挥规模和协同效应 简化子公司的运作 提高集团公司的控制能力,体现如下思想： 集团公司必须发挥战略协同和统筹作用 建设强势总部 管控模式的可复制、可移植性,14. 为什么业务类管控子体系是或管？集团管与不管取决于什么？,原因,考量因素,多元化集团中，业务类管理活动一般具有个性化的特点，未必适合全部统一至总部管理。 与子公司相比，母公司对业务类管理活动的理解深度未必更具优势。,子公司的战略定位。 与总部资源的共享程度。 业务运作的成熟与规范性。 子公司的自我管理能力。,15. 为什么辅助类管控子体系被称为无级变速？这体现出怎样的管理思考？,辅助类管控子体系与公司治理水平、法律、文化等外控环境，地域、经理人团队、业务类型和子公司运作成熟度等密切相关，因此，需要根据各个相关因素适当调节；,16. 新并购企业一般有哪些管控要点？为什么？,移植集团管理体系便于集团统一进行管理,管理体系（治理+控制+宏观管理）的植入,对原经营班子的适当处理（如配股、上市、担任名誉董事长等）,对现有企业的运作建立良好的控制体系。例如向并购企业输入成熟管理制度。抓两头，放中间。,向新并购企业注入制度资本，提升其软实力。,对原领导班子妥善的处理可保证企业平稳运作,17. 如何对全资和控股公司进行管控？,母公司对 全资和控股子公司管控重点,1,5,4,3,2,事前、事后控制，事中适度参与,促进和强化内部制度建设，强化成本、费用、合同、设备等支出性科目的基础管理,强化资产回报管理,资产结构管理,资产的变现性,18. 对参股公司是否需要管控？如何进行管控？,更好的用较少资本撬动更多的社会资本,如何进行管控： 1、强化治理 2、通过资源、产品、营销网络等实施控制。 3、通过专家意见影响股东。 4、协同与大股东或可以操控公司股东的利益。 5、通过上下游产业同盟实施控制。,19. 管控机制的基础是什么？管控机制之间有怎样的关系？,母公司对子公司治理结构充分的设计和控制,事前控制,事中参与,事后审核,母公司总体平台建设,管控机制包括：1.计划预算体系、2.投融资管理体系、3.业务管理系统、 4.管理报告系统、5.战略绩效管理、 6.推模管理,全局角度的宏观掌控,20. 为什么说集团