生产现场问题分析与解决.ppt

1,2,What Shall We Talk? 内容安排,1、生产管理目标与职责 2、生产现场有哪些问题 3、现场改善的基本流程 4、解决问题方法与案例,3,1、生产管理目标与职责,客户要求与企业目标 现场管理者的六大职责 现场管理者的三个好习惯,4,与同行竞争,与时间赛跑,客户的要求,5,现场管理者的六大职责,6,专注结果 眼观大图 紧扣要事,6,现场管理者的三个好习惯,7,2、生产现场有哪些问题,什么是问题？ 生产现场有哪些问题？ 寻找浪费的4M方法,8,实 际 进 展,什么是问题？,公 司 目 标,9,传统的看法 材料、报废、退货、废弃物,现代的定义,生产现场有哪些问题？,10,准备时间长,库存的海洋,运输问题,缺勤,协作问题,机器故障,供应商 能力不足,缺乏清洁工作,质量问题,计划性差,生产线不平衡,原材料,成品运给客户,库存是万恶之源！,生产现场有哪些问题？,11,过剩浪费 加工浪费 不良浪费 动作浪费 等待浪费 搬运浪费 库存浪费,生产现场的问题不仅仅。,12,寻找浪费的4M方法,Man,1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？,小组讨论,阅读讲义,13,寻找浪费的4M方法,1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,Machine,14,寻找浪费的4M方法,1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8) 加工过程正确吗？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？,Material,15,寻找浪费的4M方法,1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)此方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,Methods,16,3、现场改善的基本流程,改善的概念与原则 PDCSSDCA改善流程,17,全体员工在各自的工作区域内进行： 小规模地 持续地 增值地 改变以产生积极影响。,改善的概念,Right First Time Start with A Small Win,18,改善的概念,-是否可以消除 -如果不能消除，可否减少 -如果消除和减少，会出现何种现象 -什么、有多少、怎样变好,第一要素 更容易地,第二要素 更便利地,第三要素 更安全地,第四要素 更稳定地,第五要素 持续不断地变化,改善使操作变得 更容易、更方便 更安全、更稳定,改善的 思考,19,1、抛弃固有的传统观念 2、思考如何做，而不是为何不能做 3、不找借口，从否定现有的做法开始 4、不求完美，马上去做 5、立即改正错误 6、从不花钱的项目开始改善 7、遇难而进，凡事总有办法 8、问5次“为什么？”，找出根本原因 9、众人拾柴火焰高 10、改善无止境,现场改善的基本原则,改善的基本原则,20,改善的优先顺序,改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。,人,方法,物料,机器,改善的优先顺序,21,计划Plan,试行 Do,核查 Check,实施 Action,未达到预计的结果,找到浪费 / 收集数据 确定预计结果 / 找到方案,实施方案,评估结果,达到预期结果,标准化 防止再发生,改善过程,改善的流程,聆听讲座,22,The Continuous Improvement Tool 改善的工具: SDCA PDCA,23,目前状况,改善后状况,PDCA,PDCA,PDCA,改善与PDCA循环,24,问题分析与解决之道,问题讨论 PDCA问题解决的八个步骤 相关工具与方法应用 简单问题处理方法,25,生产现场录像与图片观摩,生产现场问题展开。,26,我们日常需要解决的问题有哪些？(10+),小组讨论：,P-D-Q-C-S-M,27,PDCA问题解决的流程,28,1、界定问题三步法,明确问题范围 收集数据、信息等事实 确认问题并量化,29,第一步： 明确问题范围,从以下方面开始： 哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交 哪些业务指标不理想：每月生产效率指标 预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降,善于观察， 高标准,1、界定问题三步法,30,品质方面常见的问题点: 不良率高、投诉率高、品质异常等;,成本方面常见的问题点: 人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等;,产量方面的问题点: 库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;,管理方面常见的问题点: 士气低落、安全隐患、现场环境等.,善于 寻找现场问题,找出存在的主要问题,1、界定问题三步法,31,第二步： 收集数据、信息等事实,养成下列好习惯： 业务指标的定期跟踪 注重基于数据作决定 深潜dig into detail! Jack Welch,1、界定问题三步法,32,有关质的衡量: 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等; 有关量的衡量: 产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等; 有关成本的衡量: 产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等; 有关安全的衡量: 灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数; 有关士气的衡量: 改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.,现场问题 的 衡量,找出存在的主要问题,1、界定问题三步法,33,业务,组织,现在,将来,第三步： 确认问题并量化,1、界定问题三步法,34, 要用数据说话，为目标设定提供依据 从已有的原始记录和统计报表收集 到现场实地测量或调查 收集的数据应与课题有关： 数据要有客观性 要有时间约束 对数据要分类整理，以找出症结,34,1、界定问题三步法,35,举例,课题：降低某塑料制品不合格率,从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。,XX不合格品缺陷统计表,35,36,XX不合格品缺陷排列图,36,从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。,37,具体方法介绍, 1、调查表,成品抽样检验及外观不合格品项目调查表,不合格项目调查表,38,插头焊接缺陷调查表,N=4870,38,39,汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表,缺陷位置调查表,39,40, 2、分层法,分层标志,1、人员: 可按年龄、工级和性别等分层； 2、机器: 可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型 等分层； 3、材料: 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层； 4、方法: 可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度 等分层； 5、测量: 可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和 环境条件等分层； 6、时间: 可按不同的班次、日期等分层； 7、环境: 可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层； 8、其它: 可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。,具体方法介绍,41,表1、按操作者分层,表2、按生产厂家分层,例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况： （1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同； （2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：按操 作者分层，如表1所示；按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：,41,42,表3、按两种因素交叉分层,42,43,排列图分析方法的由来,1879，意大利人Villefredo Pareto Pareto法则，80/20法则 1951，通用电气公司，H.Ford Dicky AB，西屋公司. 5区法，日本 ,具体方法介绍, 3、排列图,44,应用排列图识别改进项目时应 注意的问题, 排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”； 必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列； “频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示； 量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在 横轴最后； 两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100% 取等高。,45,46,小组讨论,寻找新中原生产现场的 主要问题,47,2 原因分析,运用头脑风暴法和因果图寻找原因,為 何 交 貨 延 遲,製造,人,金額,物品,交貨,沒有生產計劃配合,沒有式樣生產條件不好,訂貨情報掌握不確實,沒有交貨意識,利潤低,運送成本高,方法不明確,存放位置不足,單方面的決定,交貨期短,數量少,沒有交貨計劃,找 原 因,找出影响主要问题的全部原因,48, 要针对课题的症结分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 “5M1E”是展示原因全貌的类别,人（Man） 设备（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 测量（Measure） 环境（Enviroment）,48,2 原因分析,49,The CI Tool - Fishbone 改善的工具: 鱼骨图,50, 必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形 成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因； 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。,应用因果图对分析问题原因时应 注意的问题,51,头脑风暴法 规则,头脑风暴法,头脑风暴法的运用,利用群体的智慧,异想天开，想说就说； 多多益善，量中求质； 禁止批评，延迟判断； 锦上添花，组合改进,52,举例,某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：,52,53,小组讨论,现场主要问题的原因分析(25+),54,3 确认要因,应评估项目: 时 间-在预定时间內是否能完成 成 本-是否能夠減少或避免 人 力-是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作 效 益-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值 可行性-对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象。,从全部原因中找出主要原因,55, 应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等） 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小,55,3 确认要因,56,举例一：对3个末端原因进行确认, “冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：, “冷却水管有堵塞物” 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。 结论：是主要原因。 “操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因,56,57,下表所列是判定标准不合理的实例,举例二,57,58,小组讨论,确认现场问题的主要原因,59,4 制定对策,Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。 Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。 What(干到什么程度)，说明要达到的目标。 Who(谁来干)，说明措施的主要负责人。 When(何时完成)，说明完成措施的进度。 How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。,方法 5W1H,遵照管理流程,针对主要原因制定措施计划,60,排列图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图一表”，两图一表的联合运用体现在PDCA循环的计划阶段。 用排列图找出主要问题； 用因果图找出问题的全部原因； 再用排列图确定主要原因； 针对主要原因利用对策表制定对策。,4 制定对策,目标：定量化数据 用肯定性语言,两图一表,针对主要原因制定措施计划,61, 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策 “5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表,对策表,61,4 制定对策,62,4 制定对策,插头槽尺寸大的对策表,对策表实例1,63,一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：,对策的综合评价与选择，见表：,63,对策表实例2,64,由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：,64,65,小组讨论,针对问题主要原因制定对策,66,计划（PLAN）,该项管理工作的目的是什么； 现状如何； 确定目标； 确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派。,计划Plan,试行 Do,核查 Check,实施 Action,67,5 实施计划,需要与其他部门协调协助和沟通事项需及时反映和上报。 完成情況及时向主管和相关部门通报。 注意对潜在问题的预防。,执行计划对策表, 严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录； 每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标； 实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。,68,行动（DO）,工作说明与教导； 任务分派； 依计划执行； 排除各种困难与障碍。,计划Plan,试行 Do,核查 Check,实施 Action,69,6 检查效果,依据计划对策表，检查实际执行的结果,目的达成了吗？ 正确地实行了吗？ 安全地实施了吗？ 预算是否对？ 得到关系者的协助了吗？,70,6 检查效果,依据计划对策表，检查实际执行的结果, 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集 数据，检查总效果； 与课题目标值进行比较，说明效果； 检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）； 计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）； 也应关注社会效益； 效果要经有关主管部门的确认。,71,6 检查效果,依据计划对策表，检查实际执行的结果,72,检讨（CHECK）,工作进度如何； 工作成果怎样； 存在的缺失； 值得推广的事例。,计划Plan,试行 Do,核查 Check,实施 Action,73,7 总结经验,通过解决该问题，学到了什么？ 如何在系统中将此方法制度化？ 如何保存新方法的图示和记录文件？ 如何培训员工使用新方法？,根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。,74,7 总结经验,标准化是定标准后做的事，如果做事的方法标准化时，就可以 l 提高工作效率。 l 提高产品质量（做事的质量也高）。 l 提高工作时的安全性。 l 消除生产上的事故。 l 可以做成教育资料。,标准化,75,调整（ACTION）,将成功的部分标准化； 形成后续行动的准则； 对不足点提出修正，并实施； 尚待解决的问题； 下一步工作选题； 必要的奖惩。,计划Plan,试行 Do,核查 Check,实施 Action,76,8 遗留问题,遗留问题，转入下个循环。 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程业绩,77,简单问题处理方法,5 Why ?,在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。,78,第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器 。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,案例1,实现 0 故障的对策,79,4、解决问题方法与案例,1、3C 2、六步法 3、产品工序法 4、点检法,80,快速的问题解决方法和质量控制工具的重要性,问题比率,50,100,树立习 惯和纪律,采取简 单方法,应用高 级工具,5 个为什么 3 个C（问题、原因和对策）,系统的问题解决方法 传统的质量控制工具,试验设计,经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。,1. 3C,81,6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的,计划,实施,检查,行动,确认效果,1,4,5,6,2. 六步法,82,步骤 3: 提出潜在的解决方法,针对每项原因提出潜在的解决方法,原因,确定的根源,初步的解决方法,1,操作工对部件的加油量变动性 很大,2,3,4,5,6,发现问题,分析 问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,83,解决问题的 6 步法,发现问题，确定目标,分析 问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,5,6,1,2,3,4,标准化,84,1. 发现问题，制定目标,发现问题,分析 问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,天气温湿度变化导致不良品产生,需要解决问题，因为: 天气温湿度变化导致不良品产生的数量较大,问题,造成影响,在 1 周内将温湿度变化导致的不良品下降75%,目标,85,3.产品工序法,86,87,88,89,90,4.点检法,91,（3）一年的活动,确认前几天的SQCD与今天的工作、竞争情况。 确认从反对方通知的事项 做体操 晨礼 布置当天的工作、指示及SQCD的信息 通知大家：惯例活动等联络事项,1天的日常工作,确认开始操作检查的结果 确认并追踪操作者对上一班操作检查的结果 掌握生产（QCD）的状况 订立生产批量的 实施计划 巡视工作场所 实施操作的观察与改善 根据改善计划，观察、改善操作状况 如有必要与上司或相关部门联系进行调整 当发生异常情况时，实施处理及对策 实施暂定处理方法 寻找原因，对发生源采取对策 如有必要与相关部门协作处理,92,确认下班时的各类生产数据并汇总报告 确认当天完成的工作业绩，并整理出下一个工作时间内必须处理的工作内容。 确认向对方通知的事项 下班时的处理事项 确认5S状况及实施下班检查