企业管理之组织设计.ppt

第八章 组织设计,第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化,经典故事 有一落魄之人找到智者,请教人生法门。智者沉思良久,黯然舀起一瓢水,问:“这水是什么形状?“此公摇头:“水哪有什么形状?“智者不答,只是把倒入杯子,此公悦然:“我知道了,水的形状像杯子.“智者无语,又把杯子中的水倒入旁边的花瓶,此公悟然:“我又知道了,水的形状像花瓶.“智者摇头,轻轻提起花瓶,把水倒入一个盛满沙土的盆.清清的水便一下子溶入沙土,不见了.此公陷入了沉默和思索中.,案例一：制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。,利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。,案例：电子商务企业的组织结构,组织应该如何设计结构，以便最有效地达成组织的目标?我们所处的数字时代正重塑着我们这方面的理念。传统的组织设计思想是，首先将工作活动加以分解，然后按照某种预先设定的安排使各项活动协调起来。这一做法在电子商务时代不再有效了，为什么? 对电子商务企业来说，其组织结构已不仅仅包含工作安排和员工间的关系问题，其他的组织关系，比如与顾客、卖主、供应商及其他在任何地方和任何时间与组织有关联的机构之间的关系，也是对电子商务企业非常重要的。让我们举一个电子商务企业亚马逊公司的例子来说明这一点。该公司存在哪些组织关系呢？概括来说有如下几个：(1)为该网站写书评和参与网上聊天的作者与读者们；(2)为网站提供书刊内容的出版商；(3)为顾客递送所订购书刊的英格拉姆配送公司(1ngram Distribution)、联邦快递公司及UPS公司的员工；(4)为该网站提供书评的书评出版工作者；(5)在幕后从事该网站商务活动管理工作的亚马逊公司自己的员工们。面对这些众多的组织关系，什么样的组织设计能做出全面地安排呢？对正在设计电子商务企业的管理者们来说，这意味着什么呢?,一般地说，电子商务企业倾向于采取有机式组织。为了取得数字时代成功经营所必须具有的灵活性、开放性及速度，组织结构就必须具有高度的纵向、横向和斜向沟通的能力；组建跨层级、跨职能的团队；向员工广泛地授权；降低组织的正规化程度。电子商务企业适合采取我们描述的无边界组织，因为从本质上说，这正是电子商务企业应具有的特征。它正是一个没有边界的组织，信息和工作活动能在各个组织参与者之间自由地流动。对电子商务企业来说，任何有效的组织设计都必须认可、包容和培育这些无边界的组织关系。,概述,组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计,组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 思考题,7,第一节 组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析,（一）组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题 现代化的大型组织需要进行细致的组织设计 A、管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动 B、管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,8,组织设计的必要性分析（续）,（二）组织设计的目的： 1、通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 2、能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 3、同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 4、有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,9,二、组织设计的任务和原则,（一）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述 职务说明书要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,10,职务说明书 职务名称：市场部经理 部 门：市场部 直接上司：营销副总经理 直接下属人员：5人 职务：市场推广、公关助理、美工 职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。 工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。 工作职责： 1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划； 2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督； 3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；,4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案； 5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告； 6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。 7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作； 8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。 任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好人际交往能力和表达能力； 4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度 工作情况：1）工作时间： 每天8小时 2）加班要求： 有时需要加班 3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差,组织设计的任务和原则（续）,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,13,例：系统示意图,14,组织设计的任务和原则（续）,组织设计过程中应遵循的基本原则：,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,15,附：彼得德鲁克关于组织设计的的七项原则 1、要明晰，不是简单。哥特式大教堂在设计上并不简单，但在里面，你的位置是显而易见的；你知道站在何处，应该走向何方。一座现代化的办公大楼在设计上非常简单，但在里面很容易迷路；它不是分明的。 2、努力用经济来维持管理，并把摩擦减至最小限度。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。 3、眼光直接投向产品，而不是投向生产过程；投向效果，而不投向所做的努力。组织可以比作一种传输带，这种传输带越“直接”，各个活动取得成绩时的速度越快和方向的改变就越小，组织就越有效率。必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；为了增强实力，而不是为了虚胖。 4、每一个人都要理解他自己的任务，以及组织总体的任务。组织的每一个成员，为了把他的努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务与贡献是什么。组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。,5、决策把注意力集中在正确问题上时要面向行动，而且尽可能使最低层的管理人员作出决策。 6、要稳定，反对僵化，以求在动乱中生存下来；要有适应性，以便从动乱中学到东西。它必须在其周围的世界处于动乱时代仍能进行工作。稳定性并不是僵硬性，一个极其僵化的组织是不稳定的，而是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件，以及新的面孔和新的个性时，它才能继续存在。 7、要能永存和自我更新。一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。为此一个基本条件是组织不应该有太多的层次；组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上学习和发展，应该设计得使人能够继续学习；必须接受新思想并愿意和能够做新事情。 摘自：彼得德鲁克著，孙耀君等译：管理-任务、责任、实践，中国社会科学出版社1987年版，第684-688页,组织设计的影响因素,（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,18,组织设计的影响因素（续）,（二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 数量扩大阶段单一组织结构 地区开拓阶段建立职能部门 纵向联合发展阶段建立职能结构 产品多样化阶段建立产品型组织结构,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,19,组织设计的影响因素（续）,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： 防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 探险者型柔性、分权化的组织结构 分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,20,组织设计的影响因素（续）,（三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unitproduction) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production),组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,21,研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,组织设计的影响因素（续）,组织结构特性与技术类型的关系：,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,22,组织设计的影响因素（续）,（四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,23,第二节 组织设计的部门化,组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。 组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,24,组织设计的部门化（续）,组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,25,组织设计的部门化（续）,（一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,26,组织设计的部门化（续）,优点： 1、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 2、符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 3、简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 2、可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 3、部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 4、不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,27,组织设计的部门化（续）,（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,28,组织设计的部门化（续）,优点： 1、有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 2、有助于比较不同部门对企业的贡献 3、有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 4、为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 1、企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 2、各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 3、部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,29,组织设计的部门化（续）,（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,30,组织设计的部门化（续）,优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,31,组织设计的部门化（续）,（四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,32,组织设计的部门化（续）,（五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,33,组织设计的部门化（续）,（六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,34,组织设计的部门化（续）,矩阵式组织结构示意图：,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,35,组织设计的部门化（续）,（七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,36,第三节 组织的层级化,组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。,组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权 思考题,37,一、组织的层级化与管理幅度,（一）管理幅度与组织层级的互动,组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与管理幅度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权 思考题,38,组织的层级化与管理幅度（续）,（二）管理幅度设计的影响因素,组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权 思考题,39,二、集权与分权,（一）权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从 特征：