A绩效管理制度.doc

精选资料 A公司绩效管理制度一、 总则第一条 目标：1通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。2评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理第二条 基本原则：1考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。2只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。3考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。4考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。5考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。第二条 适用范围：A公司全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核）。一、 绩效管理实施第四条 本公司绩效管理流程当月考核填写结束公司考核项目评分考核人评审当月考核评审结束考核记录发布/归档员工考核项目自评A公司考核项目评分表考核评审确认A考核表考核考勤表考核启动公司考核项目申请审批A公司考核项目申请表员工考核项目指定员工考核项目自定员工考核项目确定考勤薪酬A考核表反馈绩效评价公司考核项目申请结束当月考核评审启动第五条 绩效计划制定（一）指标体系公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选取不同的指标组合和权重）。1财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。2客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。3内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。4学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面：1工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。2工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等方面进行考核。3工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面进行衡量（二）考评周期月度考评：以自然月每月1-31日为一月，月考核每月月底进行。季度考评：以每年1-3月为第一季度、4-6月为第二季度、7-9月为第三季度、10-12月为第四季度作为考评周期，季度考核为当季最后月月底进行。年度考评：以自然年度（每年1月-12月）为考评周期，年度考核每年年底进行，具体时间另行通知。第六条 绩效实施过程控制1公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“各岗位绩效考核表”。2考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“各岗位绩效考核表”。3考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“各岗位绩效考核表”发给被考核者本人进行确认。4被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工作日完成。5考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。6如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。第七条 绩效考评(一)考评主体1人力资源部（1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。（2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。（3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。（4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。（5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。（6）接受、协调处理员工的考核申诉。（7）负责绩效考核结果的应用管理。2各部门负责人（1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。（2）协助被考核者制定个人绩效目标。（3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。（4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。（5）考核评价被考核者的工作绩效。（6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划（二）考评方法日志日记评估法、工作计划及工作总结评估法、月绩效评估法和关键事件法相结合的评估方法。日志日记评估法：以每天的日志日记为评估对象，依照OA上日志日记的评估指标和标杆，按照日志日记的评估流程进行绩效评估的方法。工作计划及工作总结评估法:以每周每月的周计划和每月的月总结为绩效对象，依据制定的评估指标和标杆进行的评估方法。详见评估细则）月绩效评估法：以每月完成的工作项目为评估对象，依照各部门月工作评估指标和标杆，由总部各部门负责人来考核其部门系统当月工作，各分公司和其他部门对总部各部门负责人的月工作通过投诉方式统一报绩效评估委员会，由绩效评估委员会对被投诉人进行绩效评估的方法。关键事件法：就当月发生的影响力较大的事件，日志日记评估法和月绩效评估法考核不到或考核力度不够的，由相关部门、绩效评估委员会和总经办协商做出对当事人的处罚或奖励，并由总经理签发相关处理通知的评估方法第八条 绩效反馈、面谈与申述（一）绩效反馈、面谈按部门由部门负责人在部门范围内按考核比例强制排序，排序结果反馈至人力资源部，最后由部门负责人或人事管理员将结果反馈至员工本人。排序比例如下：考评等级优秀良好合格不合格排序比例901008090708070以下各部门需对月度考核、季度考核、年度考核绩效评估结果进行分析，提出改进措施，以作为下一绩效改进的参考数据之一。人力资源部对结果进行总评。并根据工作表现，对员工进行有针对性的绩效面谈，并提出改善性建议。此阶段需要完成三项工作：搜集绩效证据汇总、测算评分汇总、绩效面谈。（二）申诉及其处理（一）管理部门被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合管理部负责调查协调，提出建议。（二）提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。（三）申诉受理人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司综合管理部进行协调。仍不能协调的，上报考核管理委员会处理。（四）申诉处理答复综合管理部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。二、 本公司绩效考评结果的具体应用第九条 薪酬个人基本薪酬+个人津贴个人绩效津贴比例：普通员工：占个人总工资结构的5；普通职员：占个人总工资结构的10；主管：占个人总工次结构的15；经理： 占个人总工资结构的20；副总经理： 占个人总工资结构的30；或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。个人绩效津贴给付比例：优等：当月绩效基本津贴120；良等：当月绩效基本津贴90；中等：当月绩效基本津贴80；差等：当月绩效基本津贴70。第十条 职位调动1员工晋升。年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为A级的员工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。2工作调动。年终绩效考评为E级的员工，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并提高工作业绩，可以考虑进行公司内部岗位调动。第十一条 员工培训及职业生涯发展针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由各部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效第十二条 其他考核仲裁：为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。考核小组负责处理以下事务； A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理； C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标； D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。本办法的解释权由人力资源部负责本办法自公布之日起执行附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由绩效管理委员会严格保密，考核结果只由直接上