QHSE贯标与内控制度的区别与联系.doc

精选资料正确认识企业内控体系建设与贯标工作的关系理论上，企业内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系，具有全面、全员、全过程控制的特性。根据财政部财会【2008】7号企业内部控制基本规范，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。企业贯标工作具体指在质量(Quality)、健康(Health)、安全(Safety)和环境(Environmental)管理体系框架下的，依据GB/T19001标准、GB/T50430标准、GB/T28001标准、GB/T24001标准，实现质量、环境、职业健康安全一体化管理的综合管理体系。上述两个体系在构建过程中，其方法程序有相近之处，也有不同之处，如果片面将两者混为一谈，必然会给实际工作带来困扰。集团目前已正式启动企业内部控制体系建设这项工作。在内控体系建立过程中，不可避免的会遇到这个困扰。本文从两者的联系与别的角度，对正确处理两者的关系进行简要分析，以期有助于做好当前的内控体系建设工作。一、企业内控体系建设与贯标工作之间的联系：1、都具有国际性。以ISO为代表的贯标管理体系是企业在质量、安全、职业健康方面的国际通用语言和合标准，而内控制度脱胎于的内控制度,是企业在管理层面风险防控的国际语言和国际标准。两者均使得企业能够与国际接轨，成为企业在国际上的通行证。2、最终效果相同。贯标管理体系与内控体系都是企业管理的一种手段，虽然出发点不同，达到的最终效果却是相同的，即提升企业的管理水平，满足客户和相关方的要求，从而使得企业实现经营管理目标，最终实现企业整体管理水平的提高和综合实力的增强。3、都是持续改进的过程。贯标体系的建立遵循PDCA循环，即P（计划、策划过程）、D（设计和执行过程）、C（检查过程）、A（处理过程）。通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使管理的车轮滚滚向前。内控体系五要素包括环境的建立、风险的评估、控制活动的开展、信息的沟通以及内部的监督。这五要素相互连接，不断的循环，整个体系在这个框架内不断的运行与改善。所以这两个体系，都是一个循序渐进的过程，通过一次次的循环，不断的找出管理的缺陷，进行改进，从而提高企业的管理能力。4、都需要全员、全面参与。贯标管理体系原则中要求全员参与，各级人员都是组织之本， 唯有其充分参与，才能使他们为组织的利益发挥其才干。内控体系原则中同样有全面性原则，内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。这两个体系的建设是企业全员参与的管理活动，不是一个部门或一个人就能够完成的，需要每一个部门及每一个员工的参与。只有企业领导层与部门负责人带头，动员各级员工营造一个良好的氛围，在理论与实践相结合的基础上，按照工作内容及要求，以规范的操作方法，实行对经营管理中各种风险的逐级控制，将工作落到实处，才能真正的提高企业管理水平。二、企业内控体系建设与贯标工作之间的区别1、产生的背景不同。QHSE贯标管理体系是由ISO世界组织发起的，其目的是为了通过产品的合格认证，它是从维护客户的利益角度出发的。它是企业自我提升的企业行为，并不是强制性的。而内控体系是由美国萨班斯法案提出的，2009年7月1日起由中国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定企业内部控制基本规范。所以内控体系是具有法律效应的，同时它是从从维护股东的利益出发来实施管控的，其目的是为了改善企业的营运体质。它是企业必须进行的企业行为。由此我们可以看出：贯标管理体系是满足所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系；内控制度是企业对内外经营风险的识别、评价和控制的过程，内控体系是企业满足有关法律法规的管理体系。2、 两者的出发点和目的不同。贯标管理体系是从产品的角度出发，通过管理职责、资源管理、产品实现、测量分析改进得循环,达到持续改进得目的,以维护客户利益为基本出发点,防范质量信息虚假,最终目标是达到客户满意。 内控体系以维护股东（投资者）的利益为出发点，确保财务数据的真实性与公允性，防范财务数据的虚假信息，最终目标是达到股东的满意。 3、两者的侧重点不同。由于两者的目的不同，两个体系工作的侧重点也不同。QHSE贯标管理体系注重的是企业生产出的产品本身，所以它侧重的是产品生产的过程与产品的质量。贯标管理体系并无涉及财务方面的规定。贯标管理体系是由产品生产的管理这个点出发，引申到企业其它的管理活动中，是一个由点及面的管理体系。内控体系注重的是关注与资金流直接相关的资金管理、筹资投资管理、成本费用等，它的侧重点是企业的资金流、资产流、信息流中的关键风险点。内控体系是从企业全局出发，从战略规划、组织架构开始，一步步细化到每个风险点的管理活动，是一个从面到点的管理体系。4、与企业的结合度不同。ISO国际标准起源于生产加工业，由中国引入后进行一部分修改后出台的标准。它是所有企业的通用版本，其中的部分条款与建筑企业及房地产企业结合度不高。内控体系是由中国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合下发的文件规定企业制定的。内控体系的建立是根据每个企业的实际情况编制自己的内控体系，它是为企业量身打造的管理体系。5、内部监督（审核）人员素质要求不同。QHSE贯标管理的内审员并不要求对所审核的内容特别熟悉，只需要按照标准审核企业行为的完整性。企业的内审员经过内部稽核训练后就可兼任。内控专员被要求发现企业看似平静的大海下的重大危机，它涉猎到企业的所有经营活动。所以内控专员除对自身部门的业务熟悉以外，还要求对企业内其他部门的业务有一定的了解。6、审核评价手段不同。贯标管理体系的认证，是通过外部的认证机构进行审核，并颁发证书，认证机构对审核结果的合规性付直接责任。内控体系是由董事会负责，内部审计委员会对企业进行内部审计，结合企业内部监督情况进行企业的内部控制自我评价，并形成评价报告。由从事内部控制审计的会计师事务所对评价报告的合规性进行审计。由此可见，内控体系的合规性是由企业负直接责任的，而贯标管理的合规性是由外部机构负责的。三、关于做好企业内控体系建设的建议正确认识贯标管理体系和内控体系两者既相互联系又相互区别的关系，有助于我们真正做好企业内控体系建设工作。一是正确认识内控体系建设与企业现有管理制度体系的关系。正如企业贯标工作一样，绝大部分企业实行内控体系建设，并不是彻底打碎企业现有的管理及制度，重新建立新的管理体系，而是通过对原有的制度进行梳理、修改、完善和提升，使企业管理效率和运营流程更家清晰、规范、有序、高效。所以在内控体系建设的过程中，要根据企业的实际行业特点和管理特征，分析研究内控体系建设的重点环节、关键管理风险，切忌脱离企业实际，以应付审计评价为目标，形成所谓的“两张皮”。二是正确处理领导重视与全员参与的关系。内控体系的建设，必须做到领导带头，全员参与，强化责任意识、风险意识和法律意识，从自身工作出发，营造一个有利于内控体系建设的环境。同时体系建设不是一蹴而就的，需要循序渐进，不断的完善。对于制度中的不合理和不适用，我们要及时进行修正、完善和补充，这一过程中，既要发挥领导的决策引领作用，更要鼓励员工做好对自身工作与自我的自我评价，不能固步自封，画地为牢。三是正确处理引进外脑与培养自己内控专门人才的关系。在内控体系建设过程中，有的单位可能会通过借助外部咨询公司的力量，有的则是完全依靠自己的力量。我们认为，咨询公司在内控体系建设初期可以起到指导、引领和示范的作用，起作用是暂时的。我们还要加强对自己的内控专门人才的的培养。只有这样，才能按照内部控制规范要求，做好内部的监督，预防、发现和整改工作，确保企业内控体系不断改进，为企业科学高效管理保驾护航。四是正确处理内控工作职能落实与其他管理职能的关系。按照规范要求，企业应该设立内控工作专门管理部门，或管理岗位。该部门或岗位必须了解企业战略重点、管理重点和风险重点，能够统筹协调内控涉及各环节的职能与流程落实，使内控体系有机融