e公司pfc产品销售渠道管理

学校代码：学 号：中图法分类号：E公司PFC产品销售渠道管理Research on Sales Channel Management of PFC in E Company学科专业：工商管理（MBA）作者姓名：指导教师：答辩日期：东华大学学位论文原创性声明东华大学学位论文原创性声明本人郑重声明：我恪守学术道德，崇尚严谨学风。所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已明确注明和引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品及成果的内容。论文为本人亲自撰写，我对所写的内容负责，并完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期： 年 月 日东华大学学位论文版权使用授权书东华大学学位论文版权使用授权书学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅或借阅。本人授权东华大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密，在 年解密后适用本版权书。本学位论文属于不保密。44摘要摘要 E公司是电力和自动化技术的全球领导者，致力于为公用事业和工业客户提高绩效的同时降低其对环境的影响。E公司PFC产品主要通过分销方式实现销售。由于激烈的市场竞争，E公司需要始终保持其市场营销渠道竞争优势。营销渠道是影响企业发展最重要的因素之一，也是企业最重要的营销资产。影响营销渠道管理与发展的内外部环境处在不断地变化之中，只有根据环境的变化对营销渠道进行整合才能保证营销渠道发展的活力。本文在资料收集与市场调研的基础上，运用市场营销、经济学等学科的理论和方法对E公司PFC营销渠道的内外部环境及渠道成员进行了细致分析与综合评价，通过综合系统分析得出影响渠道发展的深层次因素，分析了E公司PFC营销渠道在经销商管理、渠道冲突等各个方面存在的问题。如：串货，价格战等；进而据此提出了渠道整合的建议，如：利用冲突分析方法分析了如何理性地处理渠道中的冲突问题，一体化营销渠道改造方案，营销渠道成员关系整合方案等。本文认为，整合后的E公司PFC营销渠道管理体系，将会提高渠道的管理水平，渠道的控制与渠道运行的效率，对实现公司可持续有盈利的飞速发展大有益处。关键词营销管理 渠道冲突 渠道管理体系AbstractResearch on Sales Channel Managementof PFC in E CompanyAbstract E Company is a leader in power and automation technologies that enable utility and industry customers to improve their performance while lowering environmental impact. PFC products of E Company are mainly sold through distribution channel. Due to the strong market competition, E Company needs to keep the marketing channel competition advantage. Marketing channel is one of the most important factors for the development of enterprises, and also the valuable marketing assets of enterprises. The internal and external environments that have influences on the channel management and development are in constant change now. Only by the conformity of marketing channel can its vitality be ensured.Based on the material collecting and marketing surveying，this thesis analyzed the internal and external environment and channel members of the marketing channel of PFC products of E Company by the methods and theories of marketing and economics. By the ISM method the key factors for the development of the distributors were determined，By the conflict analyzed method this thesis analyzed the solution to the conflicts in the marketing channel. This thesis summarized some problems about changing products，price far and so on. Based on these，the conformity plan and advice to the E marketing channel were constructed. This thesis considered that the E Company marketing channel would improve the efficiency of the management，controlling and running of the marketing channel after utilizing this conformity plan. And will do better for E Company to achieve its sustainable and profitable fast growing target.Keywords：Sales Channel; Channel Conflict；Channel Management System不要删除行尾的分节符，此行不会被打印目录目录摘要IV第一章 绪论11.1选题背景11.2 论文研究动机11.3 论文研究内容及研究方法1第二章 相关文献综述32.1 渠道规划的相关研究32.1.1 渠道规划的原则32.1.2 渠道规划的目标42.1.3 对渠道规划的研究42.2 渠道选择的相关研究52.2.1 选择渠道成员的原则52.2.2 选择渠道成员的条件52.3 渠道创新管理的相关研究62.3.1 有效渠道管理三大目标72.3.2 渠道管理的科学化及精益化82.3.3 冲突管理及奖惩管理102.4 渠道评估142.5 本章小结16第三章 E公司PFC产品销售渠道现状分析173.1 E公司PFC产品概述173.2 E公司销售渠道管理模式183.3 E公司PFC产品销售渠道现状203.3.1 E公司PFC产品的供应链管理模式203.3.2 PFC产品交易的独特性分析213.4 本章小结22第四章 E公司PFC产品销售渠道问题及成因分析234.1 E公司PFC产品销售渠道问题分析234.1.1 品牌影响力下降234.1.2 产品价位较高234.1.3 分销商存在的问题244.2 E公司PFC产品营销渠道冲突分析254.2.1串货254.2.2 价格战254.2.3 渠道缺乏有效的管理264.3 E公司供应链管理问题分析274.3.1 E公司供应链上的信息沟通不畅274.3.2 销售工程师存在的问题284.3.3 E公司激励制度存在问题284.4 本章小结29第五章 E公司PFC产品销售渠道问题改进策略305.1 提升公司形象及品牌知名度305.2 生产的本地化305.3 渠道扁平化315.4 E公司分销商整合方案325.5 E公司PFC产品部整合方案335.5.1 E公司各区域业绩考核335.5.2销售工程师业绩考核345.5.3 一体化营销渠道改造方案345.5.4 营销渠道成员关系整合方案355.5.5 深度营销方案365.6 营销渠道整合方案的实施与评估375.6.1 整合方案实施可能遇到的阻碍375.6.2 整合方案实施的保障措施375.6.3 整合方案预期效果评估385.7 本章小结39结论与展望40参考文献41第一章 绪论第一章 绪论1.1 选题背景当前，国内大多数企业的渠道管理多停留在粗放型、经验化管理的层面上。由于缺乏必要的控制手段，渠道管理不但没有取得应有的效果，而且往往造成市场价格混乱，商家互相杀价、窜货不绝，导致经销商微利甚至亏损，其结果是渠道忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂商承担，使厂商陷入进退维谷的两难困境。随着 WTO 的加入，越来越多的跨国公司进入中国市场，国内市场竞争环境也发生着日新月异的变化；在竞争日趋激烈的市场环境下，市场竞争越来越同质化，使企业期望通过产品、价格、促销这些战略要素的差异化来获取竞争优势越来越困难了；而在市场广阔，区域市场差异化明显的中国市场上，通过建立特有的渠道，实现渠道管理的差别化来获取竞争优势是可能的，而且渠道竞争优势不易被模仿，可以形成企业的核心竞争力，成为持久的竞争优势。所以，“渠道为王”的说法也被更多的企业所认同。因此，对渠道管理进行深入的研究和探讨是非常具有现实意义的。1.2 论文研究动机E公司PFC产品销售渠道存在着很多问题，以至于E公司的销售一直没有增长，甚至负增长；因为无论是从运作角度，还是从E公司发展策略角度来讲，销售渠道管理对于运作成本，提高服务水平，提高E公司的综合竞争能力都有着非常重要的现实意义。1.3 论文研究内容及研究方法本文着重从渠道管理理论的总结回顾出发，结合E公司的渠道管理特点，在电力行业竞争日趋激烈的形势下，在外部市场环境变化较快的条件下，对E公司应如何建立和控制高效的渠道队伍进行研究。研究的总体思路是：首先，回顾了国内外学者在渠道管理方面的研究成果，形成本文研究的基础；其次，在此基础上并对E公司分销渠道的现状进行深入分析，提出六点主要问题，并从实战角度给出相应的解决办法；本文通过采集大量数据和项目实施案例进行实证分析，重点论述了E公司PFC产品为例的电力行业产品在当前环境下的销售问题。运用归纳演绎，比较分析，等方法提出了适应实际市场需求的渠道管理策略与方法。第二章 相关文献综述第二章 相关文献综述 菲利普科特勒定义了企业营销工作，认为其核心是如何将自己的产品交换出去。所以当时各厂家的营销重点就是如何把产品推销出去，而后营销工作的重点又逐渐侧重与对消费者消费需求的研究，比如产品质量需求、价格接受程度、信息需求、物流需求等。 因此在 20 世纪 60 年代麦卡锡教授提出了著名的 4P 营销组合理论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销(Promotion)，后来该理论成为了营销学的基本理论。而营销渠道则成为企业 4P 营销组合的因素之一。随着市场经济的发展、理论研究的逐步深入，众多国内外学者都在从不同角度、不同侧面对营销渠道管理进行分析、阐述，逐渐使渠道管理理论丰富起来。当前的营销渠道管理方面的著作，无论重点放在哪个方面，基本上都没有超出如下范围：销售渠道的定义、结构、模式、渠道的招募、渠道管理、渠道的激励和冲突管理，渠道评估，渠道再设计，渠道创新（如“渠道扁平化”理论等）营销渠道中的物流管理、信息管理等。 销售渠道是产品从制造商传递至最终用户所经过的各个中间商（环节）联结起来的通道，它是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，就没有销售。渠道是市场营销 4P中的一P，这 4P及其对应的 4C是：产品（Product）-客户需求(Customer Solution)，价格(Price)-客户费用(Customer cost)，渠道(Place)-方便性(Convenience)，推广(Promotion)-沟通(Communication) 1 。销售渠道的类型是多样的，渠道的选择策略是多样的，渠道的管理方式也是多样的。优秀的企业把建立销售渠道视为企业开拓和占领市场的关键，可以说销售渠道是企业的无形资产，一个企业拥有四通八达的销售网络，就等于拥有了决胜市场的控制权。渠道管理的包括以下三个方面：渠道规划、渠道选择和评估、渠道管理。2.1 渠道规划的相关研究为了实现销售目标，必须对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的销售渠道、改进现有的销售渠道，从而满足目标客户的服务要求。2.1.1 渠道规划的原则规划企业、渠道及最终用户的三赢架构才是渠道管理长久之道。以此为出发点和归宿点，力争实现资源的综效互补、实现各方价值最大化。渠道规划要以客户满意为前提，遵循总成本最低原则，努力实现从制造商到渠道以及到达最终用户的整体供应链的效率和成本之比最优2。2.1.2 渠道规划的目标渠道规划的目标，主要是解决如何发掘企业商品到达目标市场的最佳途径问题，即以最低的成本与费用，通过适当的渠道，把商品适时适地送到企业既定的目标市场上去。具体主要包括以下 9 个方面，见表2-13：表2-1: 渠道规划目标目 标操作说明1顺畅最基本的功能，以短渠道较为适宜2增大销量追求铺货率，广泛布局，多路并进3便利应最大限度地贴近消费者，广泛步点，灵活经营4开拓市场一般较多的倚重经销商、代理商、待站稳脚跟之后，再组建自己的销售网络5提高市场占有率渠道保养至关重要6扩大品牌知名度争取和维系客户对品牌的信任度和忠诚度7经济性考虑渠道的建设成本、维系成本、替代成本及收益8市场覆盖面积及密度多家分销和密集分销9控制渠道培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道主动权2.1.3 对渠道规划的研究在渠道规划方面，胡娟（2004）从以下 8 个方面给出了选择渠道成员的条件：经营理念、市场范围、产品政策、产品知识、预期合作程度、财务状况、管理水平、综合服务能力。较为全面的概括了制造商对渠道伙伴的条件要求；伯特罗森步罗姆（2006）指出渠道规划要以客户满意为前提，遵循总成本最低原则，努力实现从制造商到渠道以及最终用户的整体供应链的效率和成本之比最优。精练地概括出了渠道规划的原则与目的。Coughlan（2003）从以下九个方面对渠道规划的目的进行了细化：渠道顺畅、增大销售量、便利、开拓市场、提高市场占有率、扩大品牌知名度、经济性、市场覆盖面及密度、控制渠道等。较为细致的对渠道规划目的进行了分析和概括，具有很强的现实指导意义。徐蔚琴（2006）则指出了在渠道规划中易出现的两中错误：渠道伙伴越大越好；选好中间商，制造商就可以高枕无忧了。这对于制造商在渠道规划中出现类似的错误，有很好的警示作用。对渠道管理的研究在制造商如何处理与渠道的关系问题上，李蕾(2006)提出，营销渠道管理在企业营销运作中的地位日趋重要,成为企业获取竞争优势的一个战略要素。这也表明了渠道在营销活动中的重要性；徐蔚琴和谢国娥(2006)提出有效渠道管理的目标为：货畅其流、价格稳定、市场最大化。这个论述对渠道管理的实质进行了高度的概括；宿春礼（2004)指出制造商在对渠道伙伴进行奖励应遵循的原则：以最小的投入换取最大的产出。2.2 渠道选择的相关研究2.2.1 选择渠道成员的原则成功企业的经验说明，选择渠道成员，必须遵循以下几个原则：1) 把销售渠道延伸至目标市场原则这是建立销售渠道的基本目标，也是选择中间商的基本原则。企业建立营销渠道就是要把自己的产品打入目标市场，从而使自己的产品贴近用户、深入客户。2) 分工合作原则所选择的中间商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的营销渠道功能的要求。只有这样，才能承担相应的营销功能，组成一条完整的营销渠道。3) 共同愿望和共同抱负原则营销渠道作为一个整体，企业和中间商的利益来自于彼此合作和共同的利益创造活动。所以，只有所有成员具有共同愿望、共同抱负、具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的营销渠道。4) 宁缺毋滥原则要坚持标准，保证所选择渠道的质量，宁可暂时搁置该市场，也不要因急于开拓市场而降低对经销商的标准要求。2.2.2 选择渠道成员的条件在以上原则的基础上，公司必须为其所设定的营销渠道寻找合适的中间商。对合格中间商的鉴定包括经营年数、经营的其它产品、成长和赢利记录、偿付能力、信用等级、合作态度及声誉；对于代理商，还要评价其所经销的其它产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质4。1） 中间商的经营理念道不同不相为谋，具有相同的经营理念是制造商和中间商达成合作的前提条件和基础。在此基础之上，二者才有可能继续进行双向选择，探讨如何合作的问题。2） 中间商的市场范围市场是选择渠道的最关键因素。首先要考虑预定渠道的经营范围所包括的地区和产品的预计销售地区是否一致；其次，渠道的销售对象是不是制造商所希望的潜在客户，这是最根本的条件。3） 中间商的产品政策中间商承销产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。所以，选择中间商时一要看有多少“产品线”；二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。4） 中间商的产品知识选择对产品销售有专门经验的中间商会很快地打开销路，因此制造商应根据产品的特征选择有经验的中间商。5） 预期合作程度制造商应根据产品销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想的合作伙伴。比如主要依靠中间商积极主动地推销企业的产品，或者企业也参与市场营销活动，扩大市场需求等。6） 中间商的财务状况及管理水平中间商能否按时结算，包括必要时预付货款，这取决于其财力大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关系着中间商营销的成败，而这些都与生产企业的生存和发展休戚相关。7） 中间商的综合服务能力用户对服务能力的要求越来越高，合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力必须要与企业产品销售所需要的服务要求一致。2.3 渠道创新管理的相关研究在渠道管理创新方面，由郭毅等（2005）指出了渠道创新的一个发展方向，渠道理论研究的中心不断变化,从以效率和效益为中心,逐步转向以权利和冲突为中心,再转到以关系和网络为中心。上海竞越咨询公司指出了渠道扁平化改革给制造商带来的好处：消除渠道成员之间的“阶级”差别，从而消除渠道腐败的隐患；消除了窜货、炒货存在的前提条件；提高渠道伙伴的利润空间，提高产品在市场上的价格竞争力。渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。因为渠道的管理者不是在渠道建设完毕后就大功告成，他需要随时监控渠道的运行状况、考察其是否达到进入目标市场、满足客户需求、实现销售增长的目标。渠道管理的决策和执行非常重要。渠道管理中的决策对公司既有的渠道结构和渠道选择有着反作用力。恰当有效的渠道管理决策可以维护既有的渠道结构和保持与现有渠道成员的良好关系，不当失效的渠道管理决策可能导致现有渠道成员的流失和对现有渠道结构的变换。例如，为确保渠道成员合作而采用的价格刺激（渠道管理决策）可能失败，这会导致必须考虑变换渠道成员，从而影响渠道设计的决策。管理渠道的好坏还可以影响营销的其他 3Ps。建立在有效的渠道管理基础上的稳定、高效的营销渠道网络可以影响产品生命周期的发展变化。在产品的导入期，通畅的渠道网络方便新产品的顺利铺货和面市，可促进产品的成长；在产品的成熟期和衰败期，牢固的渠道网络关系可以延长产品的成熟期，延缓产品的衰退。因此，渠道管理是十分重要的。销售渠道设计创新主要是从对跨公司的成功经验总结基础上进行的。如姜以聪等总结了国外连锁经营的特点对我国企业营销渠道创新的启示；林二卓关于西门子的通路运作的讨论；危素华分析了家乐福赶超沃尔玛的渠道管理；韩兆林探讨了高技术企业分销渠道模式、特征和影响因素；王向阳等探讨了如何进行企业渠道升级；易斌等提出了实施通路精耕完善终端管理的主张等。在网络经济和全球化发展中，电子商务在许多方面对营销渠道系统产生冲击。2.3.1 有效渠道管理三大目标 图2-1 有效渠道管理的目标5对于制造商来讲，良好的渠道管理是为了确保真正充分发挥应销渠道的作用和功能。渠道的基本功能是使产品在消费者需要的地方出现，方便消费者的购买。所以有效地渠道管理的基本目标即第一个目标是保证货畅其流。渠道管理的第二个重要方面是产品市场价格的管理。忽略对不同级别经销商的产品价格管理，或者销售价格体系管理有漏洞，给经销商有可乘之机，将很快导致市场价格混乱，造成低价冲货的现象，最终危害制造商自己的利益。因此，有效渠道管理的第二目标是维护和确保合理的价格体系，确保每个渠道层面价格稳定，杜绝和限制任何有可能引起价格混乱的行为。对于拥有数量众多的渠道成员的大型企业来讲，实现价格统一和稳定的确是个巨大的挑战。有效的渠道管理的第三个目标是有力的市场推广，即全面有效的渠道管理力求通过恰当的激励措施和终端管理活动，使市场最大化。除了产品本身、产品的价格和产品促销外，产品的销售渠道是继续争夺市场的有力武器。充分有效的渠道管理，尤其是销售终端的管理，必然导致产品销量的上升以及市场分额和市场占有率的扩大。2.3.2 渠道管理的科学化及精益化长期以来，大多数企业的渠道管理多停留在粗放型、经验化管理的层面上。这种粗放型、经验化的管理充其量只能实现渠道管理的第一层目标，很难兼顾其它两个目标。事实是：基于经验的粗放式渠道常常为保证供货而疲于奔命，同时蒙受价格混乱之苦，实现市场最大化的目标则可望而不可及。放眼现阶段，大多数企业的渠道管理水平低下。由于缺乏必要的控制和手段，渠道网络管理常常失败，往往造成市场价格混乱，商家互相杀价，窜货不绝，导致经销商微利甚至亏损，其结果是渠道忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂商承担，使公司陷入进退维谷的两难困境。如果厂商不补亏，将失去本身已有的销量，让竞争品乘虚而入；如果厂商补亏，将面临利润的流失，而且引起恶性循环。因此，为了克服传统渠道模式存在的问题，提升渠道管理的水平和效率，许多公司积极探索新的渠道模式，大力推行“渠道扁平化”改革。通过对渠道网络成员的全面梳理和优化整合，调整其中某些经销商的级别和位置，缩短整个销售通路的长度，提高渠道网络的市场反应能力。精益化和专业化的渠道管理具体体现在以下三个方面：1） 系统化渠道管理：明确渠道管理和销售不仅仅是销售部门的职责，也与广告、新产品开发、生产、产品控制、成本管理、运输、服务等信息相关；2） 数字化渠道管理：强调在渠道管理中要大量运用数理统计方法，强调销售的每一个环节都要经过精确计算得失，从而不断优化渠道结构，获得最大的渠道效应；3） 深度化分销：强调在分销过程中的销售铺货不能仅仅追求面广而散，更要抓住重点，做深度挖掘，产生倍增效应。实践中，越来越多的企业正在采取这种表现为精耕细作的精益化渠道管理模式。实施渠道精耕是基于两点最基本的认识：零售终端是实现产品交换价值的场所，惟有零售点的销售才是真正的销售，渠道的构建是实现这一目的的手段；来自于销售终端的市场信息是最有效的信息。何谓渠道精耕？渠道精耕细作指的是通过对目标市场的区域划分，对渠道系统中所有的销售网点作到定人、定区、定点、定线、定期、定时的定量化的深度渠道服务和管理，从而全面掌控企业的渠道网络，以及时了解销售现状和竞争状况。渠道精耕细作的核心是对所有渠道环节的量化管理，包括以下四个方面：1） 人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例合理配备人员；2） 工作内容定量：根据每个营销代表每天拜访客户的数量以及拜访客户的频率和工作内容；3） 拜访路线量化：根据区域内客户分布的地理位置，设定由远及近的拜访工作路线；4） 拜访频率量化：根据客户的级别，确定每位客户的拜访品频率，作到重点客户重点服务，以提高工作效率和效果。一般来说，为了做到对渠道管理工作的精耕细作，营销代表对自己的工作区域需要制定一个网络分布图、工作路线图以及管辖客户的档案数据库。对整个企业来讲，实施渠道管理精耕细作是一个动态的过程。要根据渠道网络的发展、变化以及客户的发展，调整工作线路和拜访频率，这样才能真正将渠道管理的量化和细化工作做到实处。2.3.3 冲突管理及奖惩管理2.3.3.1渠道管理三步曲对渠道的日常管理要遵循以下三步曲：布局、选择；引导、培训；管理、控制；1） 布局、选择：要根据区域实际情况和产品的特征进行合理布局。在渠道有能力直接服务终端的区域就不必重复设置，并要防止交叉和空白，留有发展空间。关于经销商的选择，在上节的“渠道规划”中已有论述，在此不再赘述。2） 引导、培训：正确引导和培训是提升渠道能力的关键：客观分析市场，明确营销思路，落实运作方案；协助渠道理顺上下关系，建立良好的工作程序；严格遵守顺价销售政策，严格控制跨区域低价冲货；坚持做区域经营的精耕细作，提高服务意识和供货能力，加强成本核算；协助渠道建立健全终端服务网络，提高产品知名度、提升品牌竞争力；3） 管理、控制：加强区域经营的精耕细作；严格遵守顺价销售的政策；加强中间商网络建设和管理；加强终端服务和客户关系；培养稳定的销售队伍；集中人力、财力，尽快形成品牌经营优势；加强对区域内物流的配送能力和控盘能力2。2.3.3.2渠道冲突的管理我们经常听到一些渠道高管这样说：“80%的精力都被解决渠道窜货、价格战等冲突占去了。”对渠道成员的冲突进行研究和分析及解决、理顺渠道关系是渠道管理的一个重要内容。比较突出的有以下两方面的内容：窜货问题；渠道奖励。窜货可以说是最令供应商头疼的渠道问题之一。窜货有两种表现形式：一种是跨区销售（水货实际上也是一种大范围的跨区销售）；一种是行业单流入零售市场，也叫“漏单”。两种形式的窜货在市场中都非常普遍，而从危害程度上看，漏单更加严重一些。窜货能够存在的前提是存在价格差，其本质是为了获取更多的利润。站在这个角度上看，如果要根除窜货现象，供应商和渠道首先要摒弃对利润的贪念，否则清除、防范窜货的各种政策只能是一纸空文。需要指出：这里所说对利润的贪念不是说不去争取利润，而是供应商和渠道对利润的分配界定要清楚，对利润分配达成共识，并且严格按照这个原则去执行，探讨产生窜货的原因以及防止策略才有意义。窜货作为一种渠道成员为了获取更大利益而出现的现象，它所涉及的内容相当广泛，这里主要探讨与其关系最为密切的渠道体系建设和运营规则。窜货产生的原因及防治措施如下：1）供应商对渠道成员和最终用户的差异性对待。某大公司渠道负责人曾说过这样的话：“渠道内存在窜货、渠道腐败等见不得光的事情主要是因为渠道阶级的存在。”在整个渠道链条中，各环节所能掌握的资源是不一样的，这样窜货就有了存在的基础。在一个多层的渠道体系内，供应商不可能保证每个层次的资源都一样，但是保证层次内部资源相同还是可行的。而对于“漏单”形式的窜货，需要引起供应商的注意，那就是几乎所有能够对渠道造成威胁的“漏单”都是供应商和部分渠道成员相互勾结的产物。这种“勾结”的达成，一方面是利益驱动，另一方面是供应商行业市场推广政策的不合理造成的。2）区域划分不合理。区域分销的一个根本核心就是对渠道的经营区域加以限制，促使其对限定区域进行最大限度的开发。但是，各个区域内的渠道并不一定按照供应商划分去进行经营活动，实际上渠道商抵制供应商扁平化销售渠道的运动一直都没有停止过，毕竟谁都不愿意主动或是被强行限制在一个有限的空间内发展。而对于入市之初常采取总分销制度的国际供应商，随着市场的发展将渠道机构调整为区域分销制度。一些分销商这样评价供应商的渠道政策调整：“供应商的这种做法简直就是强盗行径。其入市之初，由我们这些人为他们打天下，一旦市场成熟甚至在市场初显规模的时候，却要改换渠道政策，把胜利果实据为己有。”这种由于供应商政策调整，而导致渠道产生报复性窜货的例子也不少。所以，供应商不仅要对市场了如指掌，而且还要对渠道成员的实力有相当清楚的了解，其中最重要的是要在供应商与渠道、渠道成员之间达成共识，否则区域划分将是一场噩梦6。2.3.3.3渠道奖励政策供应商对市场认识不清，制定了一些根本不可能完成的计划和目标也是促使窜货产生的原因之一。“返点”作为渠道奖励的最重要政策，其基本目标似乎是保障渠道的基本利润，并保证价格体系的完整，避免体系内部的价格战。但伴随着市场竞争的不断升级，这个基本目标已经变得十分模糊。而且在某些行业，产品的市场销售价格比渠道的进货价格还要低，渠道实际上已经将返点作为价格战的武器。对于渠道成员来说，一个明确的返点额度并不表示可以得到多少利润，而是意味着还有多少资源可以同其他品牌甚至是同一体系内部的成员进行竞争，其前提是要完成得到该返点额度的销售量。所以，渠道成员会采取一切可能的办法去完成目标，而不去考虑做法是否符合规则。 1） 渠道奖励问题渠道奖励是渠道工作中的一个重要环节，它是以渠道达成了厂商的某种诉求为基础的，是厂商激励渠道人心士气，并对渠道努力达成既定目标的一种回报。最小的投入、最高的积极性和最大的产出，是厂商操作渠道奖励所遵循的原则7。随着市场、厂商和渠道的发展，竞争的日益激烈，渠道奖励被赋予了更多元化的目标： 2） 吸引渠道商，维护渠道忠诚度在竞争激烈的市场环境下，渠道的利润空间受到了挤压，而渠道奖励作为渠道利润的一个来源，对渠道的吸引力还是相当大的；以渠道奖励为手段，对渠道进行管理：渠道奖励作为厂商提供给渠道的资源，无疑增加了厂商手中的砝码。从这个角度来看，渠道奖励也成为了谋求渠道平衡、对渠道进行有效管理的一种手段； 3） 明确和强调厂商或分销商的渠道、市场、产品策略渠道奖励目标多元化其实也说明了渠道奖励有了更多的指向性。有的厂商针对行业市场，规定在重点行业打开局面的渠道商可以获得更多的奖励，这也为渠道指明了厂商的行业发展策略； 4） 实现对市场的应激性反映比如在价格战中，为了保住客户资源，厂商授意渠道以较低的价格竞标，用奖励的形式弥补渠道的损失并保证利润。所以，在固有地盘、客户受到突然性冲击时，厂商可利用渠道奖励实现对市场的应激性反映，使渠道能够服从厂商的指令而不受到损失。 5） 以多样性的渠道奖励推动渠道商的发展渠道的长远发展是厂商追求的终极目标。多样性的渠道需要不同的支持，而多样性的渠道奖励可以适合不同类型渠道商的需求，有针对性地奖励能够帮助渠道从长远意义上提升实力。当然，渠道奖励的形式是多样的，比如厂商年底返点、对渠道商或渠道商的个人直接进行奖励、以技术及销售技能培训或以项目形式来进行奖励等。渠道奖励的操作方法有如上诸多好处，但同时也会带来一些问题。下面简单探讨一下渠道奖励造成的四点问题与解决办法。急功近利与远近结合：推出了渠道奖励计划，自然希望尽快看到效果，这种心态可以理解，但急功近利给渠道增加了压力。厂商要看到速效，这没错，但另一方面，一种以远期为目标的奖励机制也是需要的。综合性的、层次性的渠道奖励计划能在一定程度上解决这样的问题。因为它可以使渠道商根据自己的特点追求不同的奖励，渠道商自然更为满意；奖励风险呼唤强化管理：厂商向渠道提供奖励的同时也承担着一定的风险。关键问题就是奖励的资源是否是“好钢用在刀刃上”，如果有偏差，就说明造成了资源浪费。而且，一些渠道商为了获得奖励不择手段，由此造成了价格、市场和渠道的混乱。因此，厂商必须加强对渠道奖励的管理；渠道奖励不透明催生第三方监管：由于渠道奖励不透明，就会造成有人得利、有人吃亏的情况。所以要使渠道对奖励的公正性放心，就需要增加对渠道奖励的透明度，不能完全由厂商暗箱操作。比如某些厂商在渠道奖励中引入第三方进行监管，他们作为渠道奖励规则的制定者，但却不是操作者，而是通过第三方对渠道进行考核和发放相应的奖励。在一定程度上增强了渠道奖励的透明度；渠道模式变化对渠道奖励的影响：渠道奖励的实施效果如何，与厂商的渠道体系构架有很大关系。复杂的渠道体系，厂商的渠道奖励往往是逐级传递的，这势必会造成渠道奖励内容的“衰减”和时间上的延滞；而扁平化的渠道体系，会相对便于对渠道进行支持，把各种渠道资源送到每个渠道商手中，包括渠道奖励在内。渠道奖励对奖励的提供者和接受者来说都非常重要。渠道奖励的内容和操作方式越来越丰富，而在支付环节上则不断简化。渠道奖励会不断地发展下去。总之，好的渠道管理应作到如下两方面：有形的和无形的8。1） 有形的包括：要让渠道赚到钱，否则厂商的管理再好也没有用；要让渠道看到他跟着厂商可以发展壮大；要让渠道觉得，在竞争中，他们并不是孤军奋战，厂商是和他们在一起的。2） 无形的包括：要诚实，不要企图欺骗渠道伙伴；执行坚决，不管是替换代理、降价、促销等活动都要快刀斩乱麻，不可拖泥带水；对市场的前端、末端都要清楚，清楚代理商在想什么、做什么、需要什么。对渠道的管理工作，需要制造商的区域销售经理去完成，那么一个合格的区域销售经理需要具备那些素质呢？9向渠道的负责人、中层管理人员以及业务、顾客服务、采购等不同职责的员工，推销制造商的产品与规则；进行业务、顾客服务、产品、市场、科技知识及流程方面的教育培训；提供业务拜访时所需的协助；长期辅导“产品专家”或“产品拥护者”；协助进行业务促销及奖励规划；与所有渠道成员建立关系，并协助经销商建立这些关系；组织渠道，将与下游顾客的冲突与竞争降到最低；保持经销商信息、印刷品以及商展的最新信息；协调售后服务、退货服务及其他销售政策；对财务相关事项提出建议，对于经销商的财务要有足够的敏感度，同时协助负责人进行企业整体规划。2.4 渠道评估张剑渝（2006)指出渠道评估应覆盖的如下几个方面：渠道畅通性、渠道覆盖面、流通能力及其利用率、渠道冲突等。卜妙金（2006）明确指出渠道评估的三个标准：经济性、控制性和适应性。对渠道网络的经济效益可从以下五方面进行评估：销售分析、市场占有率分析、渠道费用分析、赢利能力分析和资产管理分析等。渠道评估主要是分析分销渠道总体运行状态和绩效。因为渠道的管理者不是在渠道建设完毕后就大公告成，他需要随时监控渠道的运行状况，考察其是否达到进入目标市场、满足客户需求、实现销售增长的目标。2.4.1渠道运行状态评估分销渠道的效率和功能大小取决于渠道运行状态，即渠道成员的功能配合、衔接关系和积极性发挥等各方面情况的综合。渠道运行状态评估是以渠道建设目标和分销计划为依据，检查任务的分配是否合理，渠道成员的努力程度，是否存在有害的渠道冲突，销售是否达到既定目标等，具体可从渠道畅通性、渠道覆盖面、流通能力及其利用率、渠道冲突等方面进行分析。2.4.2服务质量评估信息沟通质量：对分销渠道的信息沟通质量进行评估，市场信息的搜集和传送者主要是零售商和批发商，而信息的接收者或使用者是生产厂商或渠道领袖，主要考察渠道的下游对上游反馈的有关市场和产品信息是否有效，衡量指标包括沟通频率、沟通内容、沟通时间和沟通方式等方面因素；实体分配服务质量评估：实体分配的服务质量是指分销渠道成员对其客户需要满足及时程度。及时满足客户需要不仅仅要快速完成谈判、签定合同，而且要快速交货，以便让客户在需要发生的时候立即消费产品，消除“缺乏”状态；客户抱怨及处理评估：评估分销渠道的服务质量，必须分析企业和有关成员的客户抱怨数量、抱怨性质和影响的严重性，还要研究有关客户抱怨的处理率。对于客户的抱怨，应能够及时加以解决，避免矛盾激化。2.4.3经济效益评估渠道管理人员可运用五种绩效评估工具对产品分销渠道网络的经济效益进行评估：销售分析、市场占有率分析、渠道费用分析、赢利能力分析和资产管理效率分析。1） 销售分析：是分销渠道运行效果分析的主要内容。主要用于测量和评估分销计划及其销售目标的实现情况，是通过将计划目标与实际销售水平进行比较来评估；2） 市场占有率分析：单纯分析企业的销售绩效不能说明它相对于其竞争者而言经营成果究竟多大。计算和评价市场占有率可以剔除一般的环境影响，通过企业之间的横向比较来考察企业市场营销和分销渠道管理的改善情况。如果企业的市场占有率升高，表明它较其竞争者的情况良好；否则则较差。了解企业市场占有率之后，尚需进一步分析市场占有率变动的原因。市场占有率的变动不是生产厂商单独行动产生的效果，而是分销渠道整体行动的效果。通过分析市场占有率的变动，可以判断分销渠道整体的运转效率。3） 渠道费用分析：评估分销渠道的经济效益，必须认真分析在分销渠道中发生的各种费用。这些费用的总和称为分销渠道费用，一般指零售总成本与制造成本之差，渠道费用总量的大小以及各种费用之间的比例关系，直接影响到有关成员单位的利润。评估分销渠道费用主要采用两个原则：一是费用比例与功能地位的匹配性；二是费用增长与销售增长的对应性。合理的渠道费用构成应当是与分销功能分配相匹配的。各个分销渠道功能的有效运行都需要一定的费用作为保证；重要的、难度大的分销功能应当配备较多的渠道费用。从总量上看，渠道费用与产品销售额应保持一个合理的比例关系。在市场竞争十分激烈的情况下，可能会出现费用在大幅度地增长，而销售额却增长缓慢，因为不少渠道费用支出的效果被竞争抵消了；从渠道内部看，费用超过销售额的增幅，表明部分渠道分销功能减弱了，它们缺乏强劲的顾客吸引力和竞争力。理想的情况是渠道费用的增长幅度低于销售额的增长幅度，实现这种理想应以不削弱渠道功能为前提。赢利能力分析：取得利润是分销渠道网络及其成员最重要的目标之一，也是渠道建设和运转的理由。对分销渠道运行效率的分析，最后必须归结到财务绩效分析上来。2.5 本章小结销售渠道是一种长期的、复杂的人际管理,竞争对手在短期内最难模仿。因此,对营销渠道理论其全面、深刻、系统、科学的应用与探索意义重大。本章综述了国内外学者对营销渠道的研究要点，如渠道规划、渠道创新、渠道评估与选择、渠道冲突管理等，为后续分析E公司PFC产品渠道管理问题及寻找解决方案打好理论基础。第三章 E公司PFC产品销售渠道现状分析第三章 E公司PFC产品销售渠道现状分析3.1 E公司PFC产品概述E公司公司旗下的电力电容器部门是金属化聚丙烯电力电容器的发明者, 在中低压配电系统中, E公司电力电容力足干式技术、安全防暴、安全名义使用寿命超过小时的过硬质量, 为全球提供高质量、可信赖的低压无功补偿、谐波治理及实时动态补偿的关键元器件和电能质量方案。 E公司多年来不断地迅速加强在大中华的部署。目前，E公司在大中华区设有7个生产基地和7个销售办事处，约有12,000名员工，占E公司全球员工的51。在2009年度中国最成功的电子元件生产厂商排名中，E公司的总体排名是第六名。每年一度的元件百强评比结果由中国信息产业部和中国电子元件行业协会联合公布。E公司在参加这次评审的同类产品组合制造商百强中排名首位。早在30年前，E公司的前身就已经在大中华地区开始了电子元件的市场活动，其销售网络不断扩展壮大，并在之后不断加强。E公司在上海、北京、深圳、厦门、西安、香港和台北等工业中心都拥有销售办事处。 图3-1：E公司生产与销售区域图E公司（EPCOS）集团是全球最大的无源电子器件供应厂商之一，提供高达40000多种不同的无源电子元器件及模块从汽车 、工业电子到信息、通讯等消费电子，在其产品领域中居欧洲第一、世界第二的领先位置。其前身西门子松下元件公司是有西门子股份有限公司和松下电气工业有限公司于1989年设立的合资经营企业，并于1999年在法兰克福和纽约证券交易所同时上市正式更名为EPCOS AG(E公司集团) ，总部设在德国慕尼黑。全球大约17000位员工活跃在超过20个设计和制造基地，紧密的销售网络提供了真正的遍布全球服务站。随着电能质量越来越被重视，功率因数校正（PFC）技术也将得到大规模应用。通过改善功率因数来提升输电效率，不仅节约能源、净化电网，也是回报率极高的投资。PFC的英文全称为“Power Factor Correction”，意思是“功率因数校正”，功率因数指的是有效功率与总耗电量(视在功率)之间的关系，也就是有效功率除以总耗电量(视在功率)的比值。 基本上功率因素可以衡量电力被有效利用的程度，当功率因素值越大，代表其电力利用率越高。 图3-2：E公司PFC产品电容器为了提高电源的功率校正因数，国家强制电源厂家要为电源安装PFC电路以提高电源的转换效率，其实这一点在Intel的电源设计规范中也已经有了强行的规定。E公司的主要PFC产品包括电力电容，无功补偿控制器、电容接触器、去谐电抗器、晶闸管模块、一体化补偿电容器组Phase Mode等。3.2 E公司销售渠道管理模式E公司PFC产品根据客户订单来源，不同的客户属性以及客户市场细分，将客户分成不同的业务部门，即渠道。主要包括：大工业客户渠道、行业渠道、供电局渠道、成套厂项目渠道、OEM渠道和