万科施工管理制度汇编

施工管理制度1、地盘总体施工工作程序2. 工程管理部工作职责3. 项目经理部的架构与建制4项目经理部工程管理程序5. 工程招投标工作管理制度6. 工程管理部工地检查制度7项目经理部合同管理制度8. 工程施工组织设计审查制度9. 施工图纸会审管理制度10. 工程质量控制及管理办法11工程进度控制及管理办法12. 材料设备采购管理制度13项目经理部文档管理制度14. 住宅交付使用标准规定 15 文明工地标识标准16. 工程技术咨询管理制度17. 项目管理控制表单18设计变更和工程签证管理程序一、地盘总体施工工作程序1、 目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制，确保最终产品达到国家标准，见室外排水工程规范、电气装置工程施工及验收规范、安装工程施工及验收规范等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时间解决问题。2、 范围：适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。3、 职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目经理总负责，主管工程师负责实施。4、 程序（1）进度：各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工程进度及时修改、调整。主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况，以及根据公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。（2）成本控制：土方工程见公司土方工程临时管理办法进行总量平衡控制。四大配套公司进场施工配合：根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格控制。（3）质量控制：现场监理，所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容：在施工过程中，进行现场指导、监督，根据室外排水工程规范、建筑给水排水工程规范、建筑工程施工及验收规范等标准，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在分部分项工程质量评定表上签字确认。分项分部工程包括：土方工程、道路工程、下水道工程、绿化翻土工程、围墙与小品工程、文明施工。工程部检查：监理公司对每一项工程进行检查评定后，将质量评定表报工程师，主管工程师接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的25%，相符率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签名盖章确认，否则，必须重新检验评定。（4）隐蔽工程控制：隐蔽工程的内容：道路垫层，雨水管、污水管的垫层及埋设，小品的建筑基础及钢筋配置，绿化配套设施的基础敷设，配套工程雨、污水井的浇砌，小区照明管道等。隐蔽工程检查标准：室外排水工程规范、道路工程规范、安装工程施工及验收规范等标准执行。隐蔽工程的检查：主管工程师应经常检查隐蔽工程施工情况，对异常情况及时作出处理，并在管道隐蔽工程验收记录中做好处理记录。当隐蔽工程作业结束，在施工单位自检基础上，由监理公司牵头，工程部、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行检查验收，质量标准及检验方法按4.4.2执行。（5）工程验收：工程竣工后，在施工单位自检基础上，工程部组织监理公司、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行100%检查。填写道路工程检查表、排水工程检查表，发现不合格品，应按不合格品的控制程序进行处理。（6）质量回访：工程移交物业后，工程部主管工程师三个月一次到水电维修处回访。工程部主管工程师就常见工程质量问题作出总结，在以后工程中加以重点控制。5、 相关文件：室外排水工程规范电气装置工程施工及验收规范采暖与卫生工程施工及验收规范道路工程规范设计部提供的设计图纸二、工程管理部工作职责1、部门目标建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。2、基本职责（1）项目管理：工程管理制度，施工质量、进度、签证等监控。（2）材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作。（3）技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计、施工，信息交流。3、部门经理岗位职责（1）. 确定部门的组织构架，规定下属的工作范围及管理、监理职能；（2）. 选择下属，进行技能培训，以便保证人才和物力的使用效率最高；（3）. 通过与其他部门的协调，安排本部门的工作或本部门与其他部门或单位的活动；（4）. 组织部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况， 贯彻实施公司及本部门的规章制度，起草工作月报告；（5）. 对本部门的工作承担责任；（6）. 协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题；（7）. 在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库；（8）. 审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；（9）. 检查各项目管理部工程进度，采取有效的管理措施，以确保公司的最佳赢利程度，并使工程符合合同规定的质量标准。4、项目管理工程师岗位职责（1）. 组织公司相关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇总归档。（2）. 根据工地检查规范及考核标准，定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告；（3）. 收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服务支持；（4）. 审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；（5）. 跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保各项目部执行的是最有效的工程规范；5、材料管理工程师岗位职责（1）. 负责编制和完善甲供材料管理程序文件；（2）. 建立和完善建材供应商和产品质量标准、建材行情信息库。力求材料性能特征应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性；（3）. 积极推行“住宅联盟”建材采购网上交易新举措，扩大信息渠道，公平、公正选择供应商，降低工程和管理成本，提高工作效率和管理技能。（4）. 建立合格供应商名册一览表，保证工程质量，规避风险。每次招投标只针对一览表内的分承包商，对合格供应商不断跟踪、评估并作好考评记录。对一览表外的分承包商进行综合评审，如属符合要求的合格分承包商,将其纳入一览表内，作为合格供应商的补充；（5）. 制定甲供材料招标文件标准文本评标标准相关表单；（6）. 编制甲供材料入围资格、供应商考察考评评定标准，作为合格供应商考察和评定工作的依据；（7）. 组织并负责实施甲供材料采购招投标和合同签约工作；（8）. 编制甲供材料现场检验和验收指导书，并分发各项目部备案，作为材料检验和验收的依据之一，确保工程应用材料质量；（9）. 编制甲供材料供货进度，质量执行情况统计表和供应商合同履行综合考评表，并分发各项目部备案，作为考核各项目部甲供材料管理和各供应商材料供应执行情况的依据；（10）. 定期收集供应商甲供材料购销信息和各项目部甲供材料管理工作信息，进行评估分析，提交书面报告；（11）. 积极推广应用新材料、新技术，定期组织各项目部交流、研讨、培训等活动，力求直接体现在设计方案或设计施工图中；（12）. 工程竣工，公正、公平考核甲供材料供应商合同履行情况，收集各方面信息，填写合格供应商评审表，作为今后项目材料采购供货商选择的依据。6、技术管理工程师岗位职责（1）. 与集团设计工程部接口，获取建筑工程技术信息；（2）. 收集有关新材料、新技术、新工艺、新设备等方面的科技情报，组织新型节能材料、新工艺、新技术研讨活动并推广应用，确保科学、节能、节支、环保要求；（3）. 制订培训计划，积极推广使用先进技术和科学管理方法；（4）. 在扩初设计开始前向设计院提供结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业的设计要求；（5）. 对于结构体系复杂的建筑组织专家对施工图设计进行优化工作；（6）. 审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；（7）. 与设计院、成本管理部密切配合，解决施工过程中的图纸变更问题；（8）. 建立可为项目服务的外围专家组；（9）. 组织与同行业项目管理方面的信息交流。三、项目经理部工程管理程序1项目管理（1） 招标管理工作流程项目经理资料项目部成员资料在建项目已建项目确定考察小组成员考察日程安排明确评标原则听取各项目部对原招标文件的意见汇总施工单位情况明确招标小组组长招标阶段明确标段划分及分配原则明确让利范围、工期、保修期、一标几投，中标安排等招标具体内容明确工程指导性造价进行招投标与考察排名靠前的施工单位进一步联系，阐明我公司具体要求。明确其最终合作意向。收集各类招标文件汇总各部门意见请各相关部门提意见优化招标文件修改报主管总经理审批制定考察细则报主管总经理审批实施考察汇总考察情况明确拟邀竟标单位报主管总经理审批安排考察事宜（2） 工程管理 进度管理要求各项目部每月初提供当月的施工进度计划。每月初至工地现场拍摄工程形象进度照片。要求各项目部提供每周例会会议纪要。每月中旬至现场检查实际进度情况，对可能出现的工期拖延提出预警。每月下旬至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并编制当月进度对比表。要求各项目部提供当月监理月报分析影响工期的原因（如设计变更、报批保健、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法。 质量管理做好与技术管理小组的对接工作，及时了解新技术、新材料的情况。参加各项目部施工图纸会审会议。对施工中遇到的难题提供技术支持。不断收集最新的施工规范，并及时提供给各项目部作为参考。审批项目部提交的施工组织设计。不定期检查各分部分项工程实际操作是否与施工组织设计一致。每月初至项目部检查上月资料档案（如监理日记、监理月报、隐蔽工程验收单、原材料复试报告等）并提出整改通知。每月下旬至项目部进行复查。每月初至施工现场检查施工质量（主要为主体结构质量及四大渗漏施工质量）。每月下旬进行复查。及时至现场检查重要节点（如基坑开挖、浇筑砼、屋面及卫生间防水、门窗安装、外墙粉刷等）的施工质量做为月考评报告的依据。在公司内部组织各项目部相互学习。定期组织项目部及施工单位参观其他施工项目（以市优质结构及白玉兰工程为主）。 安全文明施工管理定期收集各类最新的安全文明施工规范及规定（上网或通过社会关系），并及时提供给各项目部。定期组织项目部及施工单位参观其他安全文明工地（以市文明标化工地为主）。组织公司内部的双向交流。每月不定期对各项目部进行现场抽查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。每月底进行复查。2技术管理工作流程（1）、扩初、施工图阶段 （2）、施工阶段设计变更扩初方案施工阶段设计变更（3万以上）变更原因分析、成立报公司批准实施调研报告提出扩初审图意见公司批准实施完成施工图设计提出施工图审图意见制定项目采用新技术、新材料目标施工图审图（710天）组织扩初审图（710天）意见反馈、交换（23天）施工图设计（3）、新技术、新材料实施流程意见反馈、交换（23天）跟踪实施过程（成本、操作）评估总结设计、项目部参与设计（含设计监理）、项目部参与设计部、设计院参与设计部、设计院参与组织施工图交底（57天）设计、项目部、设计院、监理、施工方参与设计、项目、成本部参与3材料管理工作流程审算部、项目经理部与供应商达成合作协议NY半数以上认可淘汰纳入合格供应商信息库公司领导审批供应商参加产品投标供应商承诺及其它服务供应商及产品评估工程、设计、审算、项目部认定意见内部审批符合要求NY供应商及产品资料建筑认定市场及应用情况认定性能认定工程管理部设计部与分配定单的供应商签定合同对供应商进行资格修正工程管理部汇总合同执行定单分配电子商务设计总监产品认定文件接材料设备认定流程工程管理部物业公司对供应商及其产品反馈意见项目经理部对供应商及其产品反馈意见说明：1. 材料招投标的前提条件是必须要有经分管总经理签字确认得设计图纸、技术要求等条件。2. 材料采购具体管理措施详见工程物资采购管理制度（SHVK-EMD-PM-007）。四、项目经理部的架构与建制1、项目经理部的定位项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目经理部与公司各部门之间，项目经理部与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。2、项目经理部的岗位划分及人员配备项目经理部下设十个岗位，即项目总经理、项目总经理助理、工程主管、土建工程师、给排水工程师、电气工程师、配套工程师、园林工程师、概预算工程师、资料员。项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法，其它岗位的人选由项目经理拟定后报总公司人力资源部批准同意后备案。目前上海公司每个项目经理部所负责开发的面积在10万平方米左右，以多层和小高层为主。人员标准配备为13人，配备情况如下：（1）. 项目总经理、项目总经理助理、园林工程师、资料员、后勤人员（司机）各1人；（2）. 专业工程师（土建、给排水、电气）共8人（其中设两名工程主管），每人负责两个标段的专业管理工作；考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每个标段设一名地盘主任，由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调工作。3、项目经理部工作内容（1）. 工程工期、质量、材料、成本由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程管理部承担指导、评估和监控职责。（2）. 项目控制要素的具体工作分工如下表工作内容责任部门报批报建项目前期区级报批报建工作、办理工程建设施工许可证、报质监安监项目经理部负责开工准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同施工队伍考察、招标及签约工程管理部负责，项目经理部参与，成本管理部监控监理单位选择及签约零星工程零星工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按工程招投标工作管理制度执行，由工程管理部、成本管理部监控图纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计部负责，工程管理部、成本管理部及项目经理部参与基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定项目经理部组织，工程管理部、设计部、成本管理部参与材料设备选样、定型设计部负责制订材料设备供货计划项目经理部负责，成本管理部、甲供材料设备询价及订货工程管理部负责，设计部、成本管理部参与及监控甲供材料设备的到货验收项目经理部负责工程验收基础验收项目经理部负责，工程管理部协助主体结构验收工程竣工核验各专业工程验收（规划、消防、配套、电梯等）（3）. 项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。4、项目经理部工作职责（1）. 实行项目总经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。（2）. 应由具有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员组成精干的专业配套班子，在小区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。（3）. 以小区建设为纽带，组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。（4）. 部门职责明确，岗位责任落实到人，人员稳定，作风务实，能及时解决现场问题。（5）. 有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。（6）. 坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优良群体、提高工程质量、降低工程成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。（7）. 认真执行建筑施工总包合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处；配合销售做好施工现场文明施工管理工作；（8）. 对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作；（9）. 与项目发展部、设计部接口，全面负责进行项目前期报批报建工作；（10）. 负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。5、项目总经理工作职责（1）. 项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任；（2）. 根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目经理部开展工作。（3）. 负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；（4）. 主持选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；（5）. 全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；（6）. 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；（7）. 执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；（8）. 负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；（9）. 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。6、项目总经理工作权限（1）. 有对总价在10万元以下零星工程合同的签署或否定权；（2）. 在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；（3）. 有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；（4）. 有员工升职、加薪建议权。7、项目经理部主管工程师职责（1）. 全面协调各专业施工的管理协调工作。（2）. 开工前负责向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。（3）. 审核各阶段进度计划并监控其实施。（4）. 对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。（5）. 组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。（6）. 对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。（7）. 定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。（8）. 竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。8、专业工程师岗位职责（1）土建工程师：掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便； 能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求； 掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用； 能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求； 协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作； 严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责； 负责范围：土建的全部工程。（2）给排水工程师：掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核； 掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便； 能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求； 掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定； 负责完成水、煤、消防专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费； 掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用； 具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求； 协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作； 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责； 负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。（3）电气工程师：掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核； 掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便； 能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求； 掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定； 负责完成电气各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费； 掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用； 具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求； 协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作； 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责； 负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。（4）环境工程师：掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等； 负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜； 与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费； 协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期； 协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作； 严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责； 从专业工程方面负责与物业公司的交接工作； 由项目经理部总经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。 五、 项目经理部工程管理程序1. 目的规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。2. 范围本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 3. 职责项目经理部负责监督和协调监理、施工单位履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。4. 主要内容（1）施工准备管理相关手续的办理项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。 施工组织设计审查 在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制施工组织设计，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。施工组织设计审查要点详见管理文件：SHVK-EMD-PM-B-007 监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。 施工图纸交底与会审项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。 开工报告的审批主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A 施工图已交底、会审；B 施工组织设计已审批；C 施工现场已具备施工条件D 施工单位的各项准备工作已就绪E 监理规划和监理实施细则已审核 （2）合同管理施工监理合同管理项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施工单位提交的各种文件报告的审核情况。经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是否及时、完整、正确。协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位开展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费。督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的办法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。 工程管理部每季度提交一份有关监理单位工作情况的专题报告。 施工合同管理项目经理部的每份施工合同必须落实责任人，合同责任人必须熟悉合同相关条款，严格要求监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、安全文明等的控制。施工合同责任人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报，及时反映每阶段工程进展情况。工程半月报经责任人的直接上司审核后，交项目总经理签字确认。每份合同完成后责任人必须提交一份报告，将最终结果与原合同进行比较分析，主要是进度、成本和质量，最后由项目经理部进行评审。每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。 合同管理其它规定详见项目经理部合同管理制度（3）质量控制项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。 施工预控：项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作，检查监理单位的准备工作检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。审查监理单位编制的监理实施细则。 过程控制加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。项目部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。 督促监理单位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。 事后控制对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促监理单位100检查验收，并落实整改。对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报工程管理部归档。督促监理单位加强成品保护的管理工作。 质量管理的其它规定详见工程质量控制及管理办法文件号：（4）进度管理总施工进度计划的编制项目经理部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。项目总进度计划的评审项目总进度计划编制完成后，项目经理部应组织公司相关部门对计划进行讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。 总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经工程总监批准，并将调整后的计划报工程管理部备案。施工进度计划执行针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。 项目总施工进度计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设计部、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。进度管理详见工程进度控制及管理办法文件号：SHVK-EMD-PM-B-010（5）设计变更和工程签证管理现场主办工程师必须熟悉合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注意分清是否在合同规定的乙方责任的范围内。工程签证必须及时办理，每月进行汇总。监督检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复查。工程签证管理详见设计变更与工程签证管理程序，文件号：SHVK-EMD-PM-B-017（6）安全文明施工管理督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检查，并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。严格要求施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作，督促监理单位落实相关合同条款。对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。具体规定详见文明工地标示标准，文件号：SHVK-EMD-PM-B-（7）工程物资采购管理设计部负责确定材料设备设计标准工程管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库工程管理部建设材料设备样品间工程管理部负责采购材料设备分类成本管理部负责材料设备采购目标成本控制工程管理部制定材料设备采购目标管理总体计划工程管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约项目经理部负责材料设备进场检验与试验其他详见材料设备管理制度，文件号：SHVK-EMD-PM-011（8）文档管理项目文档收集整理由项目秘书负责，各主办工程师协助。项目发文采用统一格式、统一编号的原则，文件进出按规定的流程进行阅处。项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣工资料。文档管理详见项目经理部文档管理制度 编制部门：工程管理部文件编号：SHVK-EMD-PM-B-003第19页 共122页审核人：周俊庭、张纪文、陈东彪批准人：丁长峰批准日期：2005年 月 日 六、工程招投标工作管理制度1、 目的公司为使各项工程顺利进行，并提高工程招投标工作管理水准，特订立本制度。2、 适用范围本制度适用于公司所有项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备采购。以下情况除外：（1）. 工程造价在10万元以下的零星工程，经项目总经理批准；（2）. 采购金额在5万元以下的材料设备采购；（3）. 四大公司指定项目及特急项目。3、 工作原则招投标工作做到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。4、 职责工程管理部负责建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库。5、 工作内容（1）. 公司认可合作单位，必须是与万科有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐（其他职员可通过部门经理推荐），并由推荐部门组织考察小组（工程管理部派员参加）进行考察，出具考察报告，经工程管理部经理签署并报公司分管总经理同意后，即纳入认可单位名册。（2）. 工程管理部牵头，组织成本管理部和项目经理部在项目结束后对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。投标单位必须是公司认可名册中的单位。投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时，需报成本管理部同意，经公司分管总经理批准后备案。（3）. 投标单位的选择：原则上由项目经理部推荐1/2竞标单位，工程管理部推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由工程管理部负责组织安排。参加施工招投标、施工监理招投标的竞标单位考察工作由工程管理部派二名以上专业工程师，成本管理部派一名以上专业工程师，项目经理部派经理（或经理助理）、土建工程师、给排水工程师、电气工程师组成考察小组；参加材料设备招投标的竞标单位考察工作由工程管理部、成本管理部、项目经理部各派一名以上专业工程师组成考察小组。当天考察，当天上交考察评分表（具体作法见附件1）。考察综合报告须报公司分管总经理审批后生效。（4）. 工程招标文件（即工程合同）须征求成本管理部和各项目管理部意见，由工程管理部经理最后定稿，报公司分管总经理审批后备案。成本管理部对招标文件的可控性负最终责任。（5）. 工程招标文件应采用工程管理部统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、及其他要求等。招标文件中的与项目内容相关的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写。（6）. 工程施工、建设监理、甲供材料、电梯和建筑智能化设计施工的招投标工 作，由工程管理部主持，成本管理部、设计部和项目经理部参加。项目经理部对所签定合同的具体实施负责。（7）. 市政配套材料设备、园林绿化、道路桥梁、建筑装潢等工程的招投标工作，由项目经理部主持，成本管理部、设计部和工程管理部参加。（8）. 所有工程招投标工作的定标结果报公司分管总经理经理批准后生效。（9）. 签约按上海万科房地产有限公司合同（协义）审批表程序执行。（10）. 按照国家和上海市有关规定应进行公开招标的工程和项目，由主办部门负责按政府有关规定执行和办理相关手续。（11）. 全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。6、 特急项目（1）特急项目包括：水、电、煤、电话等市政配套工程，提前介入土建施工遇到的工地障碍和堆场清理； 配套工程由于技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工。 四大管线爆裂和损坏（物业公司无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。 因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设，围墙和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。 由于各施工队与四大公司共同交叉施工，而工地要求达不到万科销售标准增加的清扫人工。 两个工程项目之间的盲地处理，和因项目需要而引起的临时用水、电杆移位等。 配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。（2）特急项目处理程序：项目经理部接总经理层或兄弟部门书面要求后，经判断可列入特急项目的，项目总经理应及时向分管总经理请示并着手准备工作，同时拟书面报告及临时协议报成本管理部和工程管理部，并同时办理正式合同申报手续。报告须含下述内容： 项目缘由及主办人。 施工单位选择方法并说明原因。 工作计划。 其他须说明事项。 临时协议（由项目总经理与施工方签字），内容应包括：暂估造价、结算办法、完成时间等。 工程造价在10万元以下的零星工程，施工单位必须提交详细的施工预算书。项目总经理必须对设计变更认真对待，涉及到工程量增加超过施工预算总价10的，必须经公司总经理层批准才能实施。若工程结算价超过施工预算10以上，项目经理部须上报专题报告说明情况。如因管理不善所致，扣项目总经理当月津贴50并通报批评。7、解释权属本管理制度解释权归工程管理部。 七、工程管理部工地检查制度1、 目的为使工地检查工作规范化、制度化，便于公司及时了解各工地的质量、进度等情况，特订立本制度。2、 检查方法（1）检查工地，是工程管理部的日常工作内容之一，主要指工程管理部代表公司对公司各项目工地的质量、进度、工程签证、设计变更、合同履约等情况进行定期检查及不定期抽查，并将检查结果总结发布。（2）工程管理部应不定期参加各工地的工程例会，对施工现场进行抽查，以了解工地的现状及存在的问题，根据问题的重要程度出专题报告，知会项目经理部并抄报公司分管总经理。（3） 工程管理部应于每月下旬会同成本管理部、总经理办公室有关人员对各工地进行一次大检查， 各项目经理部在检查中应给予积极支持与配合，并指派一名专业工程师配合检查工作，具体检查考核表详见项目经理部项目管理工作考核汇总表。（4）工地检查的内容包括，各专业的质量情况、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况、配合销售情况、公司工程管理规范的执行情况等。（5） 各项目经理部应将每周的“工程例会纪要”，在会后的第二天以电子邮件的形式发给工程管理部。（6）各项目经理部应在每月30日之前，将本工地的质量情况、进度完成情况、下月主要工作计划、主要设备材料供货详细计划、配合销售工作的进展情况、存在的主要问题等，以电子邮件的形式给工程管理部。或将上述内容充实到工程月报中，在规定日期（每月30日）之前，抄送给工程管理部。（7）各项目经理部应将现场发生的重大事件（如：重大的质量事故、人身安全事故等）,及时以电话及电子邮件的形式通知工程管理部。（8）工程管理部应在每月对各工地进行一次评估，并将评估报告发给各项目经理部及上报公司领导。3、本制度解释权归工程管理部。附件1：项目经理部项目管理工作考核汇总表编号：SHVK-EMD-KH-C-B001项目名称日期 2001年 月序号内容分类得分权重（）应得分（得分权重）1现场质量252进度控制203综合管理55得分合计上月考核排