中小企业erp项目实施风险管理论文

Xxxxx学士学位论文中小企业ERP项目实施风险管理摘 要企业资源规划（ERP）是20世纪九十年代发展起来的一个全新的企业管理系统。ERP能整合企业各项资源，使之发挥出最大效益，是新时代信息经济、知识经济发展的需要，是企业发展、提高竞争力的需要。虽然全球很多企业纷纷实施这一先进的管理信息系统以提升企业竞争力，但是ERP系统实施效果却不理想，因为在技术和管理上都存在着很大风险。因此，如何控制风险成为企业成功实施ERP项目的关键所在。ERP项目的风险存在于各个阶段，其中项目实施阶段的风险对企业的影响最大。全面地识别影响ERP项目的风险因素、准确地做出风险评估并及时地采取相应的风险控制措施，就可最大限度地降低企业ERP项目的实施风险。论文介绍了ERP和风险管理的相关理论知识，按照相应的原则构建了ERP项目实施效果评价指标体系和模型，利用模糊综合评价法对评价指标进行定量分析。并在ERP项目风险分析评价的基础上，提出了ERP项目风险控制的步骤、策略与方法。关键词ERP；风险识别；风险评估；风险控制Risk Management on the ERP Item Implement in Middle and Small Scale EnterpriseAbstractEnterprise Resource Plan(ERP) is a brand new business management system which came out and developed in 90/20th century. ERP can integrate all the resources to bring the greatest benefits to the enterprise, which meets the need of information economy and knowledge economy development in new ages as well as the need of corporation development and competitive power enhancing. Although this advanced information management system has been implemented to enhance the competitive power by many enterprises, the implement effect is not obvious, because of the considerable risks ensuring the successful implementation of ERP. The ERP project risks exist in every project phase, of them, risks of implement phase can affect enterprises the most. Make risk evaluation well and duly, take corresponding control measure truly, then the ERP risks can be reduced forest.The paper introduced the correlation knowledge of ERP. According to corresponding principles, we make use of the fuzzy comprehensive evaluation method to execute quantitative analysis on index sign, after that, based on the study of risk evaluation, it bring forward the process, strategy and methods of risk control.KeywordsERP; Risk Identify; Risk Evaluation; Risk Control不要删除行尾的分节符，此行不会被打印- II -目 录摘要IAbstractII第1章 绪论11.1 论文研究背景11.2 论文研究的目的和意义21.3 ERP项目风险管理基本理论概述2第2章 ERP项目实施的风险识别42.1 ERP项目本身风险42.2 ERP项目实施外部风险52.3 ERP项目实施内部风险6第3章 ERP项目实施的风险评估133.1 风险评估定义133.2 风险评估方法133.3 风险评估原则153.4 利用模糊综合评价法进行风险评估163.4.1 层次分析法确定权重步骤173.4.2 模糊综合评价法步骤193.4.3 ERP项目风险评价指标体系设计203.4.4 ERP项目风险的模糊综合评估22第4章 ERP项目实施的风险控制策略294.1 外部风险294.1.1 宏观环境风险294.1.2 行业环境风险304.1.3 软件商的选择风险304.1.4 项目咨询服务商的选择风险304.2 企业内部风险314.2.1 概念阶段风险314.2.2 决策风险334.2.3 实施风险364.2.4 应用风险41结论44致谢45参考文献46附录A47附录B53- IV -第1章 绪论1.1 论文研究背景ERP系统是信息技术在企业管理中的全面应用，在国家政策的指导下，我国企业信息化的步伐加快，越来越多的企业计划或正在实施ERP系统。大多数中国企业缺乏科学管理的基础管理数据，甚至业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实施管理报表，更谈不上数据共享和数据集成。企业投入资金、人力、时间得不到预期的效果。据中国企业信息化调查显示，ERP作为规模最大、与管理关系最紧密的信息系统，实施风险最大，其失败案例失败之多也让不少企业进退两难。在企业信息化建设过程中，规模越大、与管理联系越密切、及程度越高的信息系统，风险也越大，失败概率也越高，其中ERP最明显。在提高管理水平的途径中，ERP系统占据了一个重要的地位。企业要有效应用ERP，必然涉及到传统管理思想的转变、管理模式的转变、管理方法的改进、管理机制的转换、管理基础的加强、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配等一系列实际的问题，整个项目涉及面广、难度大、周期长、系统复杂。我国目前还没有建立健全一套科学、系统、规范和有效的ERP项目管理体系和运作机制。据资料显示，从1991年中国企业开始引进信息系统起，在所有的信息系统实施项目中，一般只有10%-20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有30%-40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。对我国企业而言，内外部环境条件与ERP的应用之间存在一定距离，这就形成了我国企业应用ERP的特殊背景1。国外欧美等发达国家，MRPII/ERP应用已经比较普及，多数大中型企业已采用MRP/ERP系统和先进的管理方式多年，据称全球500强企业的85%己购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化企业后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用MRP/ERP系统。目前有ERP软件行业已将其关注焦点转移到潜力更大的中小型市场。目前，风险管理方法的不断改进及其在西方工业国家的成功应用，吸引了许多项目进行自身风险管理，ERP项目的实施也同样要求加强自身的风险管理，而且风险管理是项目成功实施的内在需要。国外企业在实施ERP项目时都是从自身利益出发，考察其过程中一切可能和潜在的风险因素，透过对各因素的分析，预测风险概率及其后果，以寻求适当的处理办法，力求减小企业项目实施中的风险损失。我们可以清楚地看到国外ERP项目实施的成功率较高，另一面表明国外ERP项目实施的风险管理工作做的比较健全。ERP项目实施咨询服务公司己成为企业上ERP项目的一步必走之路，即对风险的探究已较为成熟。国内对于风险问题的研究从风险决策开始，起步很晚。项目的风险管理，在我国仍很陌生。因此，对现代大型项目迫切需求加强风险管理。在ERP项目风险管理方面，无论是理论研究还是实务应用，与西方发达的国家相比，我国都有很大差距，我国的水平仍然处于引进、吸收和消化阶段。为了尽快缩小国内外差距并力争有所突破和创新，就要掌握一系列直接针对现实工程项目风险问题的对策，掌握有利于理解现实问题、能够解决现实问题、适合中国国情的ERP项目风险管理理论，充分利用现有的经验材料对各种理论的科学性和各种方法的有效性做出检验，并不断的拓宽应用范围，这些都是我国ERP项目风险管理工作的重点所在。1.2 论文研究的目的和意义我国在加入WTO后企业的发展趋势是全球化运作，加强企业信息化建设，与国际接轨是当务之急。信息化管理是一项长期投资，投资就会有风险。信息资源作为最宝贵的资源，也已成为决定一个国家生产力水平和经济增长速度的关键因素。这使得世界各国都高度重视信息化建设，致使信息化成为未来国际竞争的焦点。一些典型的信息化产品或模型在技术上已经成熟，成为有效的管理模式和重要的技术手段。利用好，可以使企业实现对业务流程中的资源进行有效利用，进而改善管理水平与管理效率目标。除了信息化带来的利益，信息化项目在管理、技术、时间、资金等方面都存在很多不确定性，这使得企业信息化项目的失败率很高，风险很大。面对企业信息化项目的高风险，企业对其进行系统化分析与量化评估非常有必要。建立符合企业信息化建设项目特点的评估指标、评估方法，能较为准确的评估信息化项目的风险，帮助企业发现项目中所存在的风险。面对风险，可以发现一些规律性的、共性的风险控制策略，企业可以在这些规律性的策略的指引下，对其所面临的风险进行具体的防范与控制，从而提高企业信息化项目建设的成功率。以评估模型对项目的风险进行最终的量化，对有关的风险进行控制。因此，建立科学的可操作的企业信息化项目的风险辨识、评估方法和风险控制策略以及建立相应的评价指标体系进行评估，可以提高ERP系统的实施成功率，最终提高企业的管理水平。1.3 ERP项目风险管理基本理论概述ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源规划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，从而成为现代企业的运行模式，它反映时代对企业合理调配资源，以及最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石2。项目是在一定条件下，有待完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目具有一次性、目标确定性、独特性、组织的临时及开放性和成果的不可挽回性等特性3。风险是指损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，表示为R=f(P，C)，其中R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门新兴管理学科，各经济单位通过风险识别、风险评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制和妥善处理风险损失的后果，达到以最小的成本获得最大安全保障的目标。风险管理由风险的识别、评估、控制等环节组成，是通过计划、组织、指导、控制，综合、合理地运用各种科学方法实现目标。风险管理体现成本效益的关系，以实现最大安全保障。在ERP项目中，风险管理的效果将在很大程度上影响到ERP项目成败。高风险是指企业应用ERP涉及到人们传统思想观念、机制、管理方法的改变、管理基础的改善、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配等一系列实际问题，高投入是指企业在实施ERP项目的过程中要进行大额的资金投入。项目一旦失败，不管是对实施企业还是即将实施ERP项目的企业来说都是巨大的震撼和打击。因此在企业实施ERP项目前充分考虑可能出现的风险，寻找解决办法非常重要。要成功地向风险挑战需要的不只是驻足思考的能力，还需要规范的管理过程和能够预知风险，并对己出现的风险进行很好的控制的能力。第2章 ERP项目实施的风险识别2.1 ERP项目本身风险风险识别，是对潜在的和客观存在的各种风险进行系统地、连续地识别和归类并分析产生风险事故的原因的过程。企业在实施ERP项目时存在很多的风险因素，而且贯穿ERP项目的实施全过程。ERP项目实施的风险管理目标就使系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。为实现ERP项目实施的风险管理目标就要进行风险识别。识别方法有头脑风暴法，德尔菲法4，风险检查表等。ERP软件基于流程式管理思想来设计，同时技术上强调功能的集成性和数据的一致性，决定了ERP系统在为企业带来管理效率提高的同时，也增加了许多企业运营管理的不确定性，这些不确定因素会给企业带来巨大的麻烦，甚至是灾难性的后果。认清风险因素才能有针对性地解决问题。风险因素主要有ERP项目本身的风险因素、企业实施ERP项目时的外部风险因素和企业实施过程中内部的风险因素。ERP项目自身的风险如下：1.高度动态性开发的ERP系统，往往跟不上实际的变化速度。ERP项目上线后发现，技术已不是最新，具有高度的动态性。2.高度集成性ERP项目实施的重点就在于数据，每个子功能的运行都是基于数据的相互交叉调用，当一个模块中的数据出现错误，则其他相关模块都会受到影响，产生出错误的结果。3.高度人员要求ERP项目是管理与计算机的相互结合，这就要求使用人员必须具备过硬的专业知识。然而，对于大型的ERP系统，对整个系统的功能和每个模块的特点都有全面的了解和认识是很难的，这无形中增加了人员的要求，更增添了风险。4.结构管理风险传统的ERP系统采用客户端/服务器结构。这种结构使企业能够低成本、高效率地获得业务集成管理功能。但这种分布式的技术架构使系统管理的难度增大，系统更容易暴露在有意无意的系统攻击的风险中。5.安全风险ERP项目的实施支持异地登陆和访问，网络化确实给那些跨地域、多工厂的企业带来系统管理的便利，但同时也带来了风险，安全风险一般包括操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据安全备份和存档等。6.单一数据库风险ERP系统具有高度的集成性，其最大的特点就是使用单一的数据库。数据库的单一性保证了ERP系统数据的一致性、减少了重复劳动，使各个部门，比如生产、销售、库存和财务等能够进行充分的共享信息。这样一来，数据的访问和维护便成了重要问题。如果存在不合适的访问权限的定义，缺乏有效的法规对系统使用的控制，那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明，无疑将会可能导致企业的重大损失。2.2 ERP项目实施外部风险企业在实施ERP项目的过程中，最先面临的就是来自外部环境的风险。企业的外部环境风险主要指企业所处的宏观环境和企业所处的行业环境及软件供应商的选择、项目实施咨询服务提供商的选择等风险。1.宏观环境风险宏观环境是指企业所处的大环境，是非企业自身因素所能控制的。其一，经济全球化的影响。经济的迅速发展，迫使企业必须不断扩大自己的规模，迎接新的挑战。国家政策、经济发展的稳定程度，对企业的决策、资金运用有着巨大的影响，同时影响着ERP的实施。其二，电子商务的应用，协同商务的兴起，市场体制的改变，这些都使企业与企业之间的竞争与合作的方式都发生了巨大的变化，导致了我国经济体制的不够健全、各项法规的不够完善。其三，消费者的需求变化对企业造成了重大的挑战。对于企业来讲，如何适应顾客的需求，给顾客以满意的服务，是企业必须面对和思考的问题。2.行业环境风险企业之间的无序竞争、不正当竞争仍然存在，实施企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上影响企业ERP项目的实施结果。供应商的可靠程度，企业的需求信息的可靠程度和及时程度，崭新企业的兴起，老牌企业的陨落等行业因素都会影响企业ERP项目的实施效果。3.软件商的选择风险由于市场竞争的激烈性，许多软件供应商只推销软件，不管是否符合实施企业的需求，使ERP项目的实施周期加长、效果不理想、甚至后续工作无法继续进行。4.咨询服务商的选择企业往往对自身的实施需求认识不够明确、对各种软件了解不足、缺乏科学有效的ERP实施方法和手段，因此，在实施ERP战略的全过程中需聘请咨询公司。在企业实施ERP项目的整个过程中，咨询服务商帮助企业制定ERP规划目标、发现企业问题，提出改进和解决方案、监督项目执行的进度和质量、在ERP运行期间应定期对系统的运行情况进行评估等。如果不选择好的咨询服务商，ERP项目的实施一定大受影响。咨询服务商的选择风险主要如下：(1)咨询服务商工作人员的风险。工作人员的工作态度、专业素质和工作背景，人员的变动都对ERP项目实施产生大影响。(2)咨询服务商经验不足的风险。若选择的咨询服务公司目前实施过的客户中与本企业多方面没有相似的类型，或缺乏参与相同类型企业实施的顾问人员，使项目的成功缺乏强有力的支持。(3)咨询服务商实施方法的风险。咨询服务公司采用的决策对ERP项目的实施成功与否至关重要，没有科学的指导，会使ERP实施周期延长，增加不必要的工作量，进而对ERP实施能否成功带来风险。2.3 ERP项目实施内部风险ERP系统实施的各个阶段以至全部过程都存在风险。在哪个阶段、哪个步骤出现问题，都会对ERP项目的整体实施产生影响。企业的ERP项目实施具体流程如图3-1所示，根据流程各环节进行具体内部风险分析。l.概念阶段(1)成立ERP项目筹备小组风险ERP项目筹备小组是企业上ERP项目的第一步，对企业的ERP项目进行可行性分析和需求分析，并提出分析报告，为项目的下一步顺利实施做好准备。如果没有一个有力的管理小组去监督和推动项目自上而下进行，项目范围和目标很快会失去控制。成立ERP项目筹备小组的风险主要体现在人员组成，小组成员如果不具备足够的ERP实施的知识、足够的沟通协调能力、成功的信心，必然会给ERP项目的实施带来风险。(2)立项分析风险立项分析是企业引入ERP项目的动机分析，ERP项目的建设是一个非常复杂的过程，其涉及范围广，知识综合性强，参与的部门多，组织工作量大。企业的ERP建设项目将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中，组织实施ERP，需综合运用项目管理、系统工程论、管理理论、计算机技术、行业经验和实施方法论等。企业对ERP项目实施的立项分析不足，盲目的采取决策必将会给企业带来很大风险。(3)管理思想变革风险经常情况下，项目人员会误认为ERP是一套技术，一套软件，只要企业对其进行了应用，问题就会解决。或者对ERP期望太高，认为只要资金到位、人到位，便会解决问题，而没有意识到实施ERP也可能产生高风成立ERP项目小组立项分析明确问题初步调查ERP相关知识培训可行性分析可行性分析报告ERP项目立项需求分析业务流程重组项目选型软件选型硬件选型ianxing项目计划项目执行项目完成项目评估改进项目维护概念阶段决策阶段实施阶段应用阶段图3-1 ERP项目实施流程图险。或者盲目信从ERP系统的先进管理模式在企业中的作用，把企业的管理模式朝着ERP管理模式进行改进，忽略企业个性需求和核心竞争力，导致管理模式变革的僵化，不能保证企业的可持续发展。也有很多企业在推行ERP系统的过程中，等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐。如不改变这种落后的管理观念，都会给企业带来潜在风险。(4)培训风险ERP是一种先进的管理思想，在它引入企业的过程中所引发的变革会给企业人员带来巨大的影响。为了让企业人员接受新的管理理念，积极参与到ERP项目的建设中，对他们进行系统的培训是必不可少的手段。比如：缺乏ERP给企业带来的变革意识，忽略了培训工作；认识到对员工培训的重要性，但却没有把培训工作贯彻始终；选择培训的时机没有把握好；没有有的放矢地进行培训。(5)可行性分析风险可行性分析是根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。当企业对自身、对ERP项目的实施有了系统的了解后，那么可行性分析就是成了是否对ERP项目进行事实的关键所在。客观、全面、系统地可行性分析对企业ERP项目的实施起到了决定性作用。2.决策阶段(1)需求分析风险需求分析的主要工作是分析企业业务流程和功能需求，建立适合企业的系统事实方案和整体项目计划。在进行需求分析的过程中应该力求全面、准确和透彻。如果需求分析是非理性的或投机性的，就可能会误导系统的设计、实施和评估工作。需求分析主要存在的风险：不能明确用户软件开发的目标，即没有弄清楚客户使用ERP系统地主要目的是为了提高现有的工作效率或转变当前的管理模式，还是对企业的业务流程进行重新的整合。没有明确的目标，则对ERP项目的顺利实施会产生巨大的阻碍。没能真正的从企业的角度出发，需求分析应该以企业为主导，而不是以项目为主导。满足企业自身需求才是最重要的系统目标。也许系统在技术和能上并不是先进、一流的，但是只要达到企业的功能和特性要求就是成功的。用户需求膨胀，在需求调研阶段，用户的需求往往是无休止的，被调人员通常会从业务角度和性能角度提出若干要求，却往往忽视技术上的可行性。系统要适应现在以及以后发展的需求，但也要适度，不要盲目追求扩大化。在做ERP项目需求分析时，只是把一些简单的问题进行归类，而没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。造成ERP实施的目标不明确，项目范围模糊的后果。(2)业务流程重组风险业务流程重组BPR是对企业原有的流程进行彻底地、根本性的改变，以适应企业的发展需要，给企业带来成本和速度等的大幅改进，主要利用信息技术和现代化的管理手段，最大化地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立全新的过程型组织机构。其功能就注定业务流程重组会牵涉到企业的许多核心问题，这些问题的发生、发展对企业实施ERP项目产生了巨大的风险。业务流程重组风险：时机选择风险实施BPR虽是高收益的项目，但同样伴随着巨大的风险，因此必须明确企业进行业务流程重组的动机，选择好业务流程重组的最佳时机如果时机尚未成熟，则对BPR的实施必然造成阻碍，ERP项目的实施更加不会成功。员工接受风险流程的改变必然会导致员工工作内容的改变，从而影响他们的相互利益，他们能否接受新的工作内容、能否适应新的工作方式、能否站在公司的角度考虑自己的未来将决定新的业务流程能否实现。思维定式的影响业务流程重组对原来的作业模式影响极大，而实施者往往根据以前的思维模式进行改革，并不能放开拳脚建立起有效的控制机制，更加不能建立起适合业务重组的方法论的指导原则，必然会影响企业的整体运营。流程再造不彻底要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节。否则，“穿新鞋走老路”的现象必然发生。(3)基础数据准备风险ERP是建立在业务流程数据准确性和时效性基础上的企业管理软件，如果企业不重视数据的准确性和时效性，那么ERP系统非但不能有效地提升企业的管理水平和市场竞争力，反而会给企业的正常运转带来灾难ERP系统运行依赖于数据的准确、及时和完备，可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。数据收集风险数据收集是确保输入数据质量的第一个环节。若数据收集人员对系统需要什么样的数据不了解，对所收集的数据对系统的功能起什么作用不明确，必然使所收集的数据存在严重质量问题，即使以后的检验和录入工作正确无误，也会导致系统输出的信息不能为企业所用。数据检验风险在数据收集正确的前提下，数据检验是“数据把关”的工作，以确保收集的数据能够以正确的形式和内容进入ERP系统。倘若这一项工作出现疏忽，就会给进入系统的数据的真实性带来风险。数据完整性风险数据录入是把经过校验的数据送入计算机。这一过程也强调数据的正确录入，同时更强调的是数据要及时录入计算机。数据信息是具有时效性和生命周期的，要充分利用数据的价值，让数据能在系统中发挥更大的作用。若不能及时将数据录入，前期对数据的处理工作就没有任何意义。(4)项目选型风险项目选型主要指硬件和软件的选择，硬件的选择风险。对于硬件的选择，则可以结合企业信息化建设的总体规划，要确保硬件的质量以及硬件系统供应商的售后服务质量。3.实施阶段(1)实施队伍风险ERP的实施阶段是整个ERP项目实施的核心环节，需要更多人集体努力。项目实施小组的成员更显重要，他们不仅要自身具有丰富的管理经验和软件实施的技术经验，还要具有相当的领导能力，协调各部门的工作、统筹安排所有实施的参与人员，使ERP项目的实施具有活力。如果小组成员达不到要求，那么在ERP项目实施过程中必然会出现各种问题，严重阻碍项目进程。(2)实施目标的风险在作了充分的企业需求分析后，应该为企业实施ERP系统制定明确目标。实施目标的制定有利于为实施ERP系统指明方向，同时也为企业检验ERP实施是否成功提供有效依据。实施目标制定是否明确、是否科学化、是否具有可行性等，关系到ERP项目的实施是否顺利。有的企业制定的目标难度较大，以至于在现有条件下很难实现。例如，对于ERP项目的实施，企业领导有着极大的热情，对ERP系统的期望过大，一旦出问题就造成理想和现实的落差，给ERP的实施带来阻力。(3)实施计划风险项目计划是在ERP项目的实施阶段的总体规划，要对实施过程中的具体步骤及相应内容给与详细规划，以保证实施过程有据可依，由于后续工作都依赖项目计划的步骤实现，因此项目计划的不明确、不合理会给ERP项目的实施带来严重后果。(4)实施成本风险成本的核算和管理，是现代企业管理的重点和难题，自然也是ERP系统的核心和枢纽。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。ERP项目的实施是一种高投入，实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等，如何合理安排费用，将成本控制在顶算之内，是实施ERP项目必须考虑的问题，不对成本进行严格核算和控制，过高的项目投入会导致实施人员缺乏成功信心，进而影响ERP项目的成功实施。(5)质量风险ERP项目的实施不是最终目的，能够改进企业的流程，促进企业的发展才是根本目标。所以企业在实施ERP项目时，对实施的质量要给与足够重视。ERP项目的实施是一个系统化的流程，每一步操作的质量不过关，都会对接下来的实施产生影响，最终对ERP项目的实施成为隐患。(6)合作风险企业在实施ERP项目的过程中，企业、软件公司和咨询公司三者的通力合作至关重要。如果企业不能将自己的改革意图准确无误的传达给咨询公司和软件公司；如果软件公司发现问题却不及时与企业交流；如果咨询公司不能很好的充当企业与软件公司的桥梁，提出问题与信息反馈不够。结果是可想而知的，ERP项目必然失败。(7)实施进度风险ERP项目的实施是一个长期的连续的过程，通常要三至六个月，甚至一年时间，由此，项目计划更显重要。如果项目实施在开始没有进行系统统筹，没有能够制定明确、可行的实施计划，那么在实施过程中就会出现进度缓慢、时间拖延等问题，进而会影响企业实施人员的积极性，甚至对ERP项目的实施产生怀疑，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。(8)企业信息标准化风险信息标准化的主要任务就是建立健全企业信息标准化体系，根据体系框架制定一系列企业信息规范和标准。对于规范数据和信息，保证信息化建设的一致性，整合信息系统内部、外部的各种信息资源，实现信息资源共享，提高信息交换效率，增强信息系统的开放性，保障项目顺利实施和运行，促进企业的长远发展具有十分重要的意义。在ERP项目的实施过程中存在的共性问题：编码原则不统一ERP系统的功能涵盖了企业的所有部门，而每个基本模块都有自己的基础数据，数据量庞大繁杂，就会出现描述企业信息资源的数据和编码分散、口径不一致、冗余、不规范，有时同一数据或数据指标在不同的系统、不同部门以不尽相同的描述和内容表现出来，使得企业信息资源无法充分有效地共享。标准化工作薄弱很多企业在实施ERP过程中没有建立专门的标准化工作机构，缺乏熟悉标准和标准化的专业人员，实施标准化的力量薄弱；未制定相关的标准化管理缺乏国内、国际有关的标准化工作的横向交流，企业标准与相关的国家标准、行业标准和地方标准尚未得到广泛的应用；信息标准化总体工作缺乏科学性准度。与ERP项目实施脱节企业往往过分强调ERP系统上线的工作目标，忽视标准化工作与ERP项目实施有着密切的内在联系，整体系统的规划缺乏导致数据准备和ERP项目实施配合不畅，影响ERP项目实施进度，实施周期延长，严重的还可导致ERP项目的彻底失败。4.应用阶段(1)结果评价风险进行系统的评价，目的是为了更好地使用系统，为系统再进一步优化、更加完善提供依据。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。(2)系统维护风险系统所在的环境是一个动态变化的环境，同时信息技术也日新月异地在更新，用户的需求也会随着对信息系统的了解和使用的深入而提出更多更新的要求。所以系统在运行的过程中也会面临着对信息应用程序的维护和修改的问题。主要的维护有完善性维护、纠错性维护、适应性维护等。维护工作跟不上，会导致系统不能正常运行。由此可能会缩短ERP系统的生命周期，不能实现为企业增效的目的。(3)发展风险ERP的建设思路是不断发展、不断变化的，它是随着管理理念和相关技术，尤其是信息技术的发展不断更新的，是一个与时俱进的过程。新的管理理念在不断形成，先进的技术在不断涌现，我们要跟上时代前进的步伐，就要有持续发展的眼光。但ERP是一个大型的软件系统，更新的难度是相当大的，需要投入一定的人力和物力，考虑不周将会给企业造成直接经济损失6。第3章 ERP项目实施的风险评估3.1 风险评估定义风险评价是指在风险识别和风险衡量的基础上，把风险发生的概率，损失严重程度，结合其它因素综合起来考虑，得出项目发生风险的可能性及其危害程度，并与公认的安全指标相比较，确定项目的风险等级。风险评估的目的，是为了识别风险大小，从而采取适当的控制目标与控制方式对其进行风险控制，以达到风险要求。ERP项目实施过程中的风险评估需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序，使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。风险评估起到风险管理中风险识别和风险控制间的桥梁作用14。3.2 风险评估方法目前常用的评价方法有定性分析法、定量法及定性与定量相结合的方法。定性分析法是依赖专家确定项目的风险程度，简单直观，缺陷就是受专家偏好影响；定量方法客观、可靠，但由于模型存在的种种缺陷，与实际情况有较大出入；定性与定量相结合的方法相对科学，其可信度明显提高，但主要缺点是对于复杂的问题，评价的成本高、实际操作繁琐。目前最主要和最常用的综合评价方法有：德尔菲方法、层次分析法、主成分分析法、因子分析法、模糊综合法、灰色关联度法等。各种方法的内在机理、步骤、优缺点分别介绍如下：l.德尔菲法以专家的主观判断为基础，对专家的经验统计判断。步骤：采用函询调查方式就问题分别向有关领域的专家询问；将他们的意见综合、整理、归纳，匿名反馈给各专家，再次征求意见；再次综合、反馈。经过多次反复循环得到一个比较一致且可靠性也较大的意见。优点：简单方便，机理容易理理解，易于使用；匿名，不受权威人物主导；多轮调查反馈，专家们不断完善观点，更可靠。缺点：主观性太强；对各种意见的可靠程度和科学性缺乏衡量；工作周期较长。2.层次分析法复杂的问题可以分解为由下而上递阶的层次结构，问题被简化；元素之间相对重要性有传递性，可通过两两之间的相对重要性计算得到所有元素之间的相对重要性。步骤：根据问题的性质和总目标，把问题本身按层次分解成最高层即目标层、若干基准层和最底层方案层；对每一个上层元素，在与其有逻辑关系的下层元素间进行两两比较判断，形成判断矩阵；判断矩阵的最大特征根相应的特征向量的分量作为各元素相应的权重；对各个层次综合得出对目标层而言方案的总权重；加权合成指标值得到最终结果。优点：定性判断与定量计算相结合，提供了层次思维的框架，增强了科学性和实用性；通过对比进行标度，增加了判断的客观性与可靠性。缺点：指标多时，标度的工作量太大；可能出现不保权不保序的问题；判断矩阵一致性调整，多凭经验和技巧，因此对判断矩阵一致性调整工作量和难度较大；对逆指标考虑不够。3.主成分分析法大部分实际中，指标较多，增加了分析问题的复杂性，而指标之间有一定的相关性，可以用较少的指标来代替原来的指标，并尽可能的反映原来指标的信息，简单的说就是指标降维。步骤：原始指标数据(每个对象上的每个指标值)标准化；通过公式计算得到变量(指标)的相关系数矩阵；计算相关系数矩阵的特征根、特征向量和贡献率，得到主成分分量。实际完成了三项工作：消除原始变量间相关的影响、确定综合时所需的权重和减少综合的指标维数。优点：消除了合成结果中的重复信息，可直接使用加法合成，不必必在合成方法的选择上多做工作；减少了指标选择的工作量；权重在降维过程中伴随而生，比人为估权工作量少一些。缺点：同一指标的权重，在不同样本集合中是不同的，不同样本集合的同一样本的综合结果可能不一致，不便于横向和纵向比较；原始指标与分量之间都假定为线性关系，但有时两者之间也可能是非线性关系，这可能导致对现实关系反映的偏差；指标间要有一定的相关性才能出现理想的主分量；样本个数必须较多(一般要大于指标数的两倍)。4.因子分析法将指标分解公共因子和独特因子，用少几个公共因有效的代替来多个变量来说明样本。在主成分分析的基础下发展起来，两者主要差异在于前者将分量表示为原指标的线性组合，后者将原指标表示为因子线性组合。步骤：使用主成分分析法同样的计算方法确定了公共因子(主成分分量)的个数后，求解得到初始因子负荷矩阵；对初始因子负荷矩阵作旋转处理，即通过数学方法使各因子的负荷值尽可能的向0或1这两个极值转化；由于变量是各公共因子的线性组合，计算因子得分却需要将因子表为原变量的线性组合，所以一般使用回归分析来“估计”因子得分；加权求得综合值，其权重就是每个因子的方差贡献率。优点：与主成分分析法相同，而且能更好的定量分析结合起来。缺点：与主成分分析法相似，但计算工作量更大。5.模糊综合评价法模糊综合是人脑的思维活动，它借助模糊关系的概念，模拟了人的思维推理过程，将一些边界不清、不易定量的因素量化。步骤：将评语划分成若干等级(3-7级)，给出每个被评价对象在每个指标上对应这些等级的隶属关系，组成模糊关系矩阵；确定指标的模糊权向量，这是指标对被评价对象的隶属关系；利用合适的合成算子将权向量与模糊关系矩阵合成得到模糊综合结果向量。优点：不需要专门的无量纲处理；结果以向量的形式出现，提供的信息更丰富；可以从层次性角度分析复杂事物；既适用于主观指标，也适用于客观指标，特别对前者的效果要优于其它方法。缺点：人为估权；不能消除指标间相关造成的信息重问题。6.灰色关联度法引入灰色系统的相关理论，灰色的基本含义是信息的不完全性和不确定性，综合是对被评价对象过去或发生的现状的综合性、整体性的数量描描述，存在信息量不足引起的不确定性。步骤：选取最优样本数据(理想值)作为参考序列，计算被评价对象的各项指标值与参考序列对应点的绝对差；求得之间的关联系数和加权关联度，如果样本数据反映两者的变化态势(方向、大小、幅度等)基本一致，则他们之间的关联度较大，反之则关联度较小，关联度越大说明被评价对象与理想值越接近，根据关联度的人小就可以排出样本的优劣顺序。优点：非统计方法，在系统数据较少和条件不满足统计要求的情况下具有很强的实用性。缺点：需给出参考序列，权重是人为估权。以上从普遍意义上讨论了综合方法的优劣，可以看到，每种方法都有不同的侧重、不同的构权方法，拥有其成功的特点，同时没有一种能解决所有问题，每一种都存在着或多或少的缺陷。对ERP项目实施风险的评价是一个主观性很强的综合评价过程，要求评价者按评价指标对被评价的体系给出主观判断，将这些主观判断进行定量化，然后按照一定的方法将这些得分合成为一个综合评价值。因此，本文选取综合分析方法中模糊综合评价法来评价ERP项目实施风险。3.3 风险评估原则ERP咨询项目实施风险的识别评估指标体系的建立应符合项目风险的实际情况，简单适用，易于操作。评估指标体系的建立对于企业信息化项目风险评估而言具有十分重要的意义。本文综合分析比较众多风险指标体系，确立本文建立风险指标体系的原则。l.目的性原则设计风险评估指标的目的在于，对相关的企业信息化项目的风险进行有效的评估，为企业信息化项目的启动决策和实施控制提供判断依据。2.科学性原则指标体系的科学性是指标应该能准确地反映ERP咨询公司项目的实际情况，它是确保评估结果准确合理的基础，而且要求指标能反映评价对象的特征；指标应尽可能从咨询公司的具体情况出发，结合其在ERP咨询项目中的实际操作，客观的揭示风险本质特征；评估指标应该完整地、多方面地反映ERP咨询公司项目风险状况，不能遗漏重要方面或有所偏颇。在构建相应的风险指标时，应该按照ERP咨询项目的流程，对项目每个阶段的风险评估进行分离；风险评估是各方面因素综合作用的结果，评估既涉及了时间费用又涉及了质量、声誉等，欲使这些指标全部量化是不现实的。因而对无法定量的因素必须用定性分析的方法的加以描述，坚持定量与定性相结合、尽最大可能量化的原则。3.全面性原则企业信息化项目的风险评估指标应该完整地、多方面地反映企业信息化项目的各种风险状况。4.通用性和发展性结合的原则所建立的风险指标必须具有广泛的适应性，即设立的指标能反映不同类别，不同行业的企业信息化项目的风险评估需要。此外，指标必须具有发展性，即可根据具体的行业和企业做出适当的调整，从而灵活应用。5.可操作性原则。计算方法要明确，便于操作。指标设计时必须明确表述方法，必要时也可以建立具有普遍意义的数学模型，所设计的企业信息化项目风险评估指标体系要简明易懂，符合数学逻辑，便于数学表达和数学计算。根据以上原则，针对ERP咨询项目的具体特点，需要选取有代表性、可操作性强的因素作为咨询公司ERP咨询项目实施风险评估的指标。所选择的单个风险指标，虽仅反映该项目风险的一个侧面或某一方面，但整个风险评估指标却必须能够反映ERP咨询项目风险的全貌。3.4 利用模糊综合评价法进行风险评估模糊综合评价法就是对判断对象的全体，根据他们的特性，求出一个判断矩阵，通过模糊综合评价步骤，结合层次分析法确定各因素权重，计算得到ERP项目实施风险因素进行模糊评估，得到项目实施的整体风险等级。如有必要可以用同样方法求得任意单因素风险评估等级。这种方法可以用来对人、事、物进行全面、正确而又定量的评价，从而为正确决策提供依据，因此它是提高领导者决策能力和管理水平的一种有效方法13。本文应用层次分析法确定权重，具体步骤介绍如下文。3.4.1 层次分析法确定权重步骤其中，本文用AHP方法来确定权重，具体步骤如下：层次分析法的应用流程7如图3-1，现对流程中各环节说明如下：1.确定评估问题运用层次分析法，定义评估的目标及问题，以明确决策的目的。2.罗列评估要素所要评估的问题，汇集专家学者的意见，或参考相关文献，将评估问题所要考虑的要素一一列出。3.建立层次结构模型在深入分析所面临的问题之后，将问题中所包含的因素划分为不同的层次（如目标层、准则层、指标层、方案层、措施层等）后，用框图的形式说明层次的递阶结构与因素的从属关系。当某个层次包含的因素较多时，可以将该层次进一步划分为若干个子层次，该指标体系共三层：最高层（目标U）、中间层（一级评价指标Ui,i=1,2,3,4）和最低层（二级评价指标Uij,i=1,2,3,4，j=1,2,.,6）。确定评估问题罗列评估要素建立层次结构模型成对比较评估因素构建判断矩阵计算各判断矩阵的权重提供决策的参考信息判断矩阵是否具有满意一致性求得一致性指标一致性比率否是图3-1 AHP应用流程图4.运用两两比较法构造判断矩阵8判断矩阵表示针对上一层某因素，本层次与之有关因素相对重要性的比较，判断矩阵元素的值反映了人们对各因素相对重要性的认识，一般采用数字1-9及其倒数的标度方法（如表3-1所示）。当相互比较因素的重要性能够用具有实际意义的比值说明时，判断矩阵的值可以取这个比值。表表3-1 相对重要性比较极重要很重要重要略重要相等略不重要不重要很不重要极不重要975311/31/51/71/9注：2，4，6，8位上述相邻判断的中值；因素i和j比较为bij，因素j和i比较为1/bij。