互动管理培训

互 动 管 理前 言记得小时候过生日，妈妈会买上面条，为了表示隆重庆祝没，妈妈会在面条里加上好几个鸡蛋（有人说这是产品经济）；过了些年，妈妈发现外面流行庆祝生日买蛋糕，也给我买了一个回来为我庆祝生日，记得那蛋糕上面只不过是有少量的奶油（有人说这是商品经济）；到大学里同学帮我庆祝生日，预订了蛋糕，是送货上门，蛋糕比原来的小，但是非常的玲珑，并且上面写着“胡铨，生日快乐！”（有人说这是服务经济）；又过了一些年听说外面生日 PARTY 丰富多彩到让人难以想象，你随到随时为你定制你喜欢的蛋糕，有的是你可以选择的水果，有的是五颜六色的奶油，有的是你可以选择的款式，有单层的或多层的，有有冰淇淋的或果冻的而且，卖蛋糕的地方不但卖蛋糕，还提供帮不同的人精心设计过生日的方法，有的是在度假村举行，有的是在游艇上，有的是潜水等等，总之是根据不同的人提供不同的产品及服务。 岁月流淌，经济在变换。我们的管理也在变换，我们的管理不再是“管”“理”，笔者认为是企业的目标为导向的互动，是有以人为本的互动，是以顾客为导向的互动。 互动不是一个什么新概念，正如很多的概念一样，你虽然不重视它，却自然的存在着影响着我们。本书以互动的观点启示我们的管理者成为一个互动管理者。互动有积极的结果，有消极的结果。鄙人有一个观点-管理核变来自于互动，准确的来说是管理获得巨大的成效来自于积极的互动。“互动”强调的相互作用，相互塑造。互动是客观的，笔者没有意思说要创造出一种新的管理模式，但想表达的最重要的一个管理思想是-我们的管理是一种“互动”，在“互动”的理念下管理将有可能获得一种新的视野，促进管理的“核变”，提高管理的效能。 笔者喜欢“互动”这两个字。也喜欢以这样的心态与众多读者们在互动中相互作用、相互提升-所谓读者与作者相长。所以笔者有着强烈的愿望形成一本互动的书，也就形成了本书中充满着互动的风格。本书以剧幕的形式从拉开帷幕到落幕，中间分成 12 幕，在每一幕中分成若干场，其中每一幕中根据内容的不同以测试题、游戏、故事、案例、思考题等与读者形成紧密的互动以期促进我们互动的效果。 本书适合追求卓越的经理人自我提升管理能力的学习，也是培训师实施管理类培训课程的参考。 本书的完稿离不开诸多朋友的关心支持。在此首先感谢参加本书编写的南昌民用建筑设计研究院的周志强先生，接着要感谢美国伯克莱管理研究中心首席顾问木星博士的指导，感谢上海中路企业管理咨询有限公司的董事长乔向泓女士提出的宝贵意见，再有对在完稿的过程中赵赟小姐、鲁焕晖先生、杨眉小姐、范芳所付出的辛勤劳动表示感谢。最不能忘感谢的是广东经济出版社的罗振文先生，本书的面世离不开罗振文先生诸多启发。最后，在本书的编写的过程中参考了大量的书籍，在此对提供给鄙人营养的作者表示忠心感谢。 同时，谨以此书献给始终给我无限支持、鼓励的，情同手足的大姐-旅美华人 Phoebe Xu 。 诚挚欢迎业内人士批评指正。 目录 拉开帷幕-扪心自问 第一场 全析木桶第二场 思维转换第三场 角色转换第四场 发展管理技能 第一幕 互动体验 第一场 什么是互动第二场 全新的双向互动第三场 人际互动心理剖析第四场 群体互动理论第五场 互动管理，彼此之间的体验 第二幕 上下同志 第一场 目标管理的理解第二场 理论基础、主要内容、特点及步骤第三场 目标管理中常犯各种各样的错误第四场 目标的制订与分解 第三幕 有的放矢 第一场 有效准备第二场 落实到行动第四幕 理性程序 第一场 解决问题的能力层次第二场 解决问题的思维品质第三场 塑造管理者解决问题能力的品质第四场 问题管理理性程序 第五幕 量子跳跃 第一场 管理概念与领导概念辨析 第二场 自然法则是更好的法则-量子跳跃第三场 建立你自己的领导才能模型第四场 提升领导品质第五场 领导者的分别第六场 领导形象第六幕 因事因人 第一场 让他人把事情办好第二场 如何下达任务-因事因人不同第三场 有效指导的步骤 第七幕 花瓣空间 第一场 了解不同类型反馈的效果第二场 以情动人第三场 激励的黄金法则第四场 怎样获得干劲十足的员工 第八幕 智能堡垒 第一场 团队文化第二场 团队组建 第三场 团队陷阱 第四场 团队沟通第五场 团队协作第六场 团队制胜 第九幕 服务伙伴 第一场 树立内部顾客及服务伙伴观念第二场 顾客满意行动 第三场 顾客价值的五大金律 第十幕 大声思维 第一场 跳出思维定势第二场 培育你创造性园圃 第三场 塑造个人创新品质第四场 个人创新与团队创新的差异 第十一幕 摆锤运动 第一场 燃烧热情第二场 全神贯注 第三场 获取幸福的道德能力 第十二幕 三忠全会 第一场 自我职业规划人力资源 第二场 自我如何做好组织性职业生涯规划第三场 职业生涯规划系统的理论分析和探讨 落幕-自问自答 拉开帷幕 扪心自问-第一场：全析木桶 你知道你的木桶能装多少水吗？根据您所理解及个人的实际状况进行填写，要求真实、客观。注意：管理能力可能包括诸多方面，笔者只是罗列出的130个方面只是代表个人一些看法，目的是你能通过本诊断大概了解到自己的长板，短板、底洞。说明如果在以上的130个问题中，你回答的是“是”，那是你做得不错的地方，你应该继续发扬，如果你选择的是“？”，那你要留意，认真的考虑一下你在此方面是否有所欠缺，如果你回答的是“否”，这是你不足的地方，你要重点的进行提升，可能这里有你的“短板”，“底洞”，致使你的“木桶”“接缝”状况并不怎样。一、短板效应一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。互动提示要想多盛水-提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶”法则告诉领导者：在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。二、底洞效应一个木桶装了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱环节，水装得再满，也会从有可能产生的底洞流掉。互动提示在你的管理工作中，在你的个人能力建设中，提升短板的同时不要忽略了一些没有注意的环节。三、接缝效应一个木桶由长板和短板通过一个箍紧密的联接在一起目的是为了，没有漏缝，如果有漏缝板再长也不可能装更多的水。互动提示在你的管理中你的管理技能能够良好的衔接运用，就如打太极拳那样流畅，如果你不能连贯的使用，管理的效率也将是低下的。在你的管理中，你的团队有很多的优秀人才，关键是你的优秀人才能够良好的合作；在你的企业中，你有不同的部门，关键是各个部门能够良好的协作；这样才有可能获得最大的管理效益。一个木桶要想装更多的水，首先必须要有桶底、桶身，要能装水；其次是要有长板子；第三才是补短板子。 木桶没有桶底就不能称为木桶，充其量只能称为“没有桶底的桶”。对企业人而言，桶底就好比是企业人本身，只要企业人存在，就有桶底。组成企业人的每个要素都是桶底的组成部分，包括企业人的肉体、精神、思想、文化等所有硬件要素。企业人的现实状况就决定了企业人的基础和地位，各方面的硬件条件越好，就越说明企业人的桶底越大越厚，企业人的基础就越好越扎实。组成桶身的各块木板即为企业人的基础竞争力，木板越长、木桶越深，装的水就越多，企业人的竞争力就越强。企业人的各种能力，比如学习、计划、执行、控制、综合管理等能力都是企业人的木板，也就是企业人的软件条件，各项能力的强弱是企业人能装多少水的关键。企业人只有硬件设施是运转不了的，只有既具备硬件设施又具备软件条件，企业人这部机器才能运转，才具备竞争力，才能装水。那么什么是长板子呢？长板子就是比其它木板高出一截的板子，就是企业人各项能力中相对比较突出的能力，即核心竞争力，是我们作为企业人赖以生存和发展的关键性能力。过分强调各方面能力均衡发展反而不利于自身的生存，甚至制约发展，因为我们是用“扬长避短”来谋生和发展的，而不是用已之短。这与中小企业适合使用“重点集中”战略有异曲同工之妙，只不过“重点集中”是企业的竞争战略，而修炼长板子则是企业人安身立命之根本罢了。修炼长板子的方法也很简单：先给自己做一个SWOT分析，即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。 前面我们说到“竞争的领先地位”。要达到这样一步还要问自己一个问题：你的思维在随着变化在转换吗？拉开帷幕 扪心自问-第二场：思维转换 小故事，大智慧 数百万年前，由于大量食草动物的吞噬，草的生长已经无法满足动物的需求。为了生存，有一种鹿的脖子越长越长，以便能够吃到高高的合欢树叶子，后来就成了长颈鹿。合欢树为了防止被长颈鹿吃掉，就长出了长长的钢刺。这种钢刺使长颈鹿不得不在舌头、喉咙、食道和胃壁的表面长出厚厚的防护层，并且采取侧翼取食以避免刺尖的吃法。为对付长颈鹿，合欢树又施新招儿：只要长颈鹿一开始吃叶子，就迅速产出一种毒素，大量食用就会中毒死亡。但长颈鹿也慢慢掌握了新的对策，即每棵树只吃一会儿，等到合欢树还没排出毒素，它就已经在吃下一棵了。合欢树于是就在长颈鹿吃叶子时迅速向旁边的树放出警告气味，收到警告信息的树就会提前生产毒素，让长颈鹿得不到吃的。但聪明的长颈鹿又有了“打一枪，放一炮”的游击战办法。思考练习长颈鹿给你的启示是什么？互动提示可见，生存的竞争是提升能力的主要外在条件，竞争与压力是动物进化的基础，也是推动人类历史发展和人类进步的重要原因。人首先是动物，所以有相对被动的一面。通过创造社会条件，将人置于一个客观存在的竞争环境，就有助于解决人的惰性对发展的制约，把“被动的人”带到一个“主动的竞争世界”。这是管理发展和社会发展的一方面任务。审视中西方管理文化和中国东西部管理文化的差异，分析整体人力资源的冲击力，或许可以发现“竞争环境”的培育程度与经济发展有一定的正相关。在管理情境中，我们不能忽视人被动的一面，所以一定要强调制度化管理、考核评价，一定要重视培育工作压力感和形成工作中的竞争机制，通过组织的管理来推动人的发展。人是有意识的高级动物，人的能动性和对自我的超越是人类成长的主要力量。通过引导、点拨、激活，人的潜能可以得到进一步的开发和体现。这是管理发展和社会发展的又一方面任务。长颈鹿的生存历史给我们的启示是，人类的发展应该积极地从“竞争应对”转向“竞争寻求”与“压力寻求”，从能力的被动提升转向主动发展。我们要顺应环境的变化转换自己的思维。更重要的是你真的从心转换成你的管理角色吗？小游戏，大启示互动游戏-马到成功游戏目的：体验从混乱到澄清，我们需要的思路；理解到强化思维转换意识的重要性。游戏程序：1、 请看看这副图是什么？如果正面看不出来，换个角度看看。看出来是什么吗？再想想，再看看！真的看不出来？这样，我们可以看到我们换个角度的困难，或者说，我们从混乱中澄清问题的困难。2、 再请看看下面的图，看看是什么？答案：一个人骑在一匹马上互动提示此图只是上图旋转了90度，然而习惯性思维影响着我们的判断。从传统的单向管理到全新的双向互动管理，我们真的转换过来了吗？拉开帷幕 扪心自问-第三场：角色转换 抉择你的角色转换 如果你问经理们他们在做什么，他们最有可能告诉你他们正在进行计划，组织，协调和控制。然后你观察他们所做的事，当你所看到的事情与以上4个词语毫无关系时，你不要感到奇怪。 -亨利.明兹博格 这是一句非常暧昧的话，单凭这句话我们甚至无法区分这是一句褒义还是贬义的评判，因为一位成熟的管理者与一位不成熟的管理者都有可能给人上述的印象。作为成熟的管理者是已经将管理的基本要领充分内化，举手投足之间已经没有了刻意斧凿的痕迹；而对于一位尚未领悟管理精义的初学者而言，则可能仍在管理技能的门外徘徊，并未真正涉足管理的工作领域。在现实中我们经常可以发现如上相同的表现，但是背后所支撑的东西却绝然不同。一、变化的快乐与变化的迷惑 对于长期接受中国传统教育的人们来说，“学而优则士”早已成为人们心中施展才干、实现责任的第一通途，成为人生规划的首选。因此当你被上级告知将承担管理职责，从一名业务骨干开始向管理者过渡的时候，相信绝大多数的人会为此高兴并欣然接受，毕竟这意味着你可能有机会在更大的舞台上施展你的才能。但是，生活的经验告诉我们：激情往往与责任结伴而行，问题也总是出现在欢乐的时候。可能就在你欢欣之余，困惑出现了。 -你肯定是一位业务骨干，否则也不会将你提拔为管理者，但是相对于你在业务方面的驾轻就熟，在管理工作领域你则是一位初来乍到的新手，你可能真的不清楚管理者应该做什么？ -你可能已经了解了作为管理者应该做什么，但是你可能并不了解应该怎么去做？ -你即便可能了解管理工作的技巧，但是你可能还不了解为什么要这么去做？-如果你是一位天资聪慧的幸运儿，上述的问题对于你可能都不成为问题，但是与从事熟悉的工作相比，进行陌生的工作可能带给你的是另一个问题-成就感的缺失。 面对如上的困惑，你是否已经参透这样的玄机？-外在的变化如果缺乏内在变化的调试，则变化结果是难以预期的；外在的身份变化如果缺乏内在的角色转换，则变化便会纠缠在硕大的困惑当中。-但内在的变化容易吗？二、变一变、有多难？相信每一位新任管理者都知道应该顺应身份的变化而采取相应的角色变化，但是（我们不得不又说到但是），实际情况是很多人的变化结果并不理想，那么新任管理者角色转变的难点在哪里呢？1、成就预期与管理能力的不匹配 我们常常说“新官上任三把火”，这句话所隐含的意思是作为一位新任管理者上任之初一定要干出几件漂亮事以回馈给选拔者与观察者。然而此时，新任管理者所面临的实际情况却是对于管理领域的陌生和管理能力的低下，而此两项弱势的弥补是需要时间和锻炼的。如果一味地执着于尽快出成绩，则极有可能事与愿违。可是问题在于周围的关注者甚至新任管理者自己都在无意间忽略了上述事实，而盲目地急功近利，正是这种急于求成与个体能力的不匹配致使新任管理者往往无所适从，难以明确合理的定位。 2、角色惯性与角色需求的不匹配由于角色惯性，新任主管常常犯如下一些典型的错误：A他们试图立即使用他们的权威。他们想确保每一个人都知道谁说了算。他们发号施令，要求别人的服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。这些主管没有领导的概念，他们谋求对他人的支配权。他们不是在领导，而是变成了“老板”。B他们试图自己控制每一件事。不允许其他任何人做决策。如果某位员工在执行任务过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。对于任何管理者来说，所要学的最难的一件事就是如何以及何时授权于人(理想的主管并不亲力亲为，他们只是确保工作有人去完成)。 C他们试图改变部门中的每件事。在开始一项工作的时候就进行全盘改变，实在不是一个好办法。首先要了解正在发生些什么。发现什么是好的，什么是不好的，在做重大改变之前先要做哪些小的修改。你将有充足的时间给部门的运作打上你自己的烙印。 D他们偏袒老朋友。偏袒很快会在那些不属于老朋友群体的员工中间引起怨恨。应该让所有的员工都知道，晋升、加薪和重要任务的安排都是基于每个人的长处，而不是你认识谁。奖励那些应当受到奖励的人。E他们试图表现出“我还是原来的我”。许多新任主管曾试图采用这种方法，但总是不大成功。对于部门内的员工们必须采取一种新的态度。这并不意味着新任主管必须很冷傲，但他也不可能仍同过去一样行事同时还能受到应有的尊重，以确保他成为一名有效的主管。F他们密切注意高级管理层的要求，而忽视了部门内员工们的需要。主管应当成为高级管理层和员工之间的缓冲物。这意味着他们要扮演两方面的角色。一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同管理层，但同时又未能把自己从普通员工中分离出来。G管得太细。有些管理人自信找到一套好方法，便硬要同事按他的一套去做。同事如果想到用其他方法也能达到相同的目的，何不让他一试呢？别扼杀创意，在新经济时代，这是很大罪过。 H抱怨太多。升了做管理人，第一项失去的权利，就是随意批评公司的政策。因为你的角色已变为政策执行人，即使有不满，亦不宜在下属面前抱怨，因为下属是你的跟随者，你有不满时，如何能要求他们尊重公司的决定？要投诉的话，就向有能力改变局面的人说。 I逃避做决定。管理人每天要面对人事问题、做决策，有些情况确是难题。如果采取“拖字诀”，把事件搁置，往往导致麻烦更多，令自己大为失分。 J野心太大。有些管理人新上位，渴望有多点表现，野心表露无遗。下属对这类上司通常都会有负面的看法，怕他“骑”着别人助自己上位。其实在你晋升的同时，你也应考虑着与其他同事一同进步。K自我膨胀。升职随之而来的，就是高一级的职位带来的好处，例如多几天假期、有某些特权、下级对你的态度较客气等有人享受之余，勉励自己更上一层楼；也有人开始自我膨胀“犯众怒”，疏于改进，结果就是“行人止步”。被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。昨天还是一名普通员工，今天就有了一个头衔。学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的过程。事实上，情况确实如此。每位新任主管都可能犯一些错误。重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度，并且不让它们影响到工作的进行或者使员工们疏远。为了避免错误，知道其他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所帮助。思考练习分析参考一般情况下，当一位业务骨干被提拔为管理者之初，阻碍他进行角色转化的最大的敌人其实就是他在作为业务骨干时所养成的“良好习惯”。那时对于他的要求是能够独立地完成本职工作，如果这个要求仍然被新任管理者习惯性地运用在管理工作当中，则团队管理目标的实现便无法保证。因此新任管理者此时应迅速地从习惯做事为先转化为规划做事为先；从关注自己做事转化为关注团队做事；以团队目标的实现为作为自己行事的最高准则，否则我们所看到的只是一位名义上的管理者。管理大师德鲁克曾经用一句话概括管理者与非管理者之间的差别：管理者就是通过他人做事。具体的区别请见下表：三、关于变化-把稳心中的舵盘 面对变化，人们很容易产生新奇、甚至兴奋的感觉；但是面对变化的结果却不是很容易便能找到良好的感觉。这是因为即便同样的变化也不会给所有的人带来相同的结果，甚至变化过程的细微不同也可能招致结果的大相径庭。我们不断地强调角色转化的重要，不过在这里我们接下来将要强调的却是角色转化是否必要。根据生活的经验，当一个人无法将一件事情列入内心的重要位置，那么什么招数和技巧对于他统统收效不大，所以真正的角色转变是需要转换者扪心自问：“我是不是真的愿意从事管理的工作？我愿意将自我价值展现在这个领域吗？” 内心的召唤是一个人前行的真正动力。当我们发现一位新任管理者总是热衷于从事以前的工作并乐此不疲；当我们发现一位新任管理者从此高高在上、告别业务从而仅仅成为一名工作的分配者，我们应当明白他们之所以不会成为一位优秀的管理者，其实质就在他们内心并未将从事管理工作当作自己的追求。小游戏，大启示游戏目标：认识到只要你内心全心想，你就真的会行动游戏程序：将一根细线绑上一个铁制小球体，然后用手拿着，手臂呈120度倾斜，闭上眼睛，手臂不动，想象小球体先是左转，然后右转，接着逆时针旋转静下心来想象几分钟。游戏体会：当你按照以上的程序操作，尽管你的手臂不动，由于你全身心的想象小球体回真的旋转起来。游戏启示：作为管理者你真的要从内心进入角色转换，你才会真的往成功的管理者改变。管理就是决策、生命就是选择。当你有机会向管理者转变的时候，你首先应该接受的是自己心灵的拷问。你可以做出任何选择，但是无论你做出什么样的选择你就必须接受什么样的结果。毕竟选择的自由注定需要对于后果的甘心承受。只有把稳你心中的舵盘，或许角色转换真的不难。拉开帷幕 扪心自问-第四场：发展管理技能 作为一名管理者，要不断维护和提高管理成效。因而要认识到培养和发展自己的重要性。这意味着，随着组织的变化你要不断改善自己的管理技能，接受新的管理挑战。互动游戏变是可能的游戏目的：体验改变习惯的困难及改变时间不适应的普遍反应改变过去的习惯是可能的游戏程序：1、自然地十指交叉相扣约5秒2、以相反的位置十指交叉相约扣5秒，感受和之前动作不同地方3、恢复垂手状态，随自己的习惯自然地绕手4、以相反方向绕手，感受和之前动作不同地方5、恢复垂手状态。向自己提问：第二次的十指相扣和绕手有什么感觉？ 为什么有这种感觉？ 改变习惯可能吗？ 什么因素可协助改变？互动提示发展自己的管理技能，“变”就完全可以实现。管理技能发展，是一个具有挑战性和走向自我实现的过程。说它具有挑战性，是因为组织对你不断提出提高管理成效的要求；说它是一个自我实现的过程，是因为这一过程充满着能动的创造性，其结果不仅是受到组织的鼓励和承认，也使自己得到满足。思考练习为了发展自己的管理技能，你必须努力提高自己的管理成效，认识到发展自己的需要，并准备好接受下列改变：1 观念的改变-你必须认识你的工作是什么？你的能力处于何种水平？你与他人的关系如何？2 知识的改变-你必须知识，为更有效地工作，你应该掌握的知识是什么？3 技能的改变-为了更好地工作，你必须做什么？在某些条件下，你能够发现开发自己知识、技能和观念的机会。这些机会存在于：你自己的经验有哪些？-在你以往的工作中，你曾经解决过问题，处理过事务，积累了一定的经验。因而，对经验的总结会使你获得提高自己的机会。其他管理者你可以借鉴的经验？-每个管理者都有自己的管理风格和处理事务的方法，其中有不少是可供你学习或参考的成功经验。因此，对他人管理活动的观察，会使你领悟到许多有益的东西。与哪些你认为好的管理者交流？-通过与其他管理者和非管理者的交谈，会使你发现他们的一些观念、见解或经验，从而丰富自己。准备选择阅读哪些管理书籍？你需要参加哪些挂尼龙技能开发的培训课程？参加有关管理技能开发的培训课程，从中最大限度地获得有益的东西。如果你已在一定程度上获得成功，要么，你应该对自己的进一步发展做好准备。因此你要：确认你所具备的优势和不足之处，选取自己进一步发展的领域。进一步发展的领域选择：基于你已达到的管理水平和自我发展要求，确定发展目标。发展的新目标：为进一步发展自我而寻找和创造发展机会。应该创造的新机会：4根据你已建立起来的目标，控制和调整自我发展过程。管理技能发展控制和调整规划：最后，不要低估别人对你发展的贡献，同时你也要支持他人的发展，经常与你的同事研究在工作中遇到的困难和问题，在把一个新观念付诸实行之前，鼓起勇气听取尽可能多的不同意见。第一幕 互动体验 当我们在对自己进行健康诊断、思维转换、角色转换后，我们需要彻底的了解互动对我们来说意义何在，因为互动管理强调的是“相互作用”，是建立在体验经济的基础上，目的是在我们的周围以卓越的代表出现，让我们的伙伴有着深刻的体验。 人际互动问卷 良好的处事个性(如中国的古训“外圆内方”)不仅有利于有志者时刻保持心理平衡，还有助于他们在新的不利的环境中顺利成长。 下面题目是结合有关的研究概括出来的，你从中可以对自己的处事的风格特征作大概的了解。 1一般认为，安静的娱乐远胜于热闹的宴会。 a是的。 b很难说。 c不是。 2尽管有的人与你一向意见不合，但你仍能跟他团结。 a不是。 b不一定。 c是的。 3你喜欢看电影或参加其他娱乐活动。 a比一般人少。 b和一般人相同。 c比一般人多。 4在待人接物方面，你的确不太成功。 a是的。 b不全是这样。 c不是。 5不在万不得已的情况下，你总是避免参加那些应酬性活动。 a是的。 b不一定。 c不是。 6讨论时，你总是能把握住自己的立场和观点。 a不是。 b一般如此。 c经常如此。 7你单独和异性谈话时，总显得不自然。 a是的。 b不一定。 c不是。 8你宁愿选择一个工资较高的工作，并且不在乎是否有保障，而不愿做工资较低的固定工作。 a不是。 b不太确定。 c是的。 9每当做一件较困难工作时，你- a相信到时候总会有办法解决的。 b介于a、c之间。 c总是预先做好准备工作。 10在取回或归还借的东西时，你-般总要仔细检查，看是否保持原样。 a不是。 b介于a、c之间。 c是的。 11当老朋友声明他要在家看书时，你总能设法迫使他到外面和你游玩。 a不是。 b 不一定。 c是的。 12无论是工作、饮食或外出游览，你总是- a匆匆忙忙，不能尽兴。 b介于a、c之间。 c从容不迫。 13本题下面列出的三个单词，哪个与其他两个单词不类同? a狗。 b牛。 c石头。 14你认为逢迎领导比工作更重要。 a是的。 b介于a、c之间 c不是。 15以“惊讶”和“新奇”的搭配为例，你认为- a“惧怕”应与“勇敢”搭配。 b“惧怕”应与“焦虑”搭配。 c“惧怕”应与“恐怖”搭配。 16当你见亲友或邻居为一些琐事争吵时，你总是- a任其自己解决。 b介于a、c之间。 c予以劝解。 17“理不胜词”的意思是- a理不如词。 b理多而词少。 c词藻华丽而理不足。 18有时你明知自己有缺点或看法不正确；也不愿接受别人的批评。 a偶然如此。 b极少如此。 c从不如此。 19下面列的三项中，哪一项应接在“XOOOOXXOOOXXX”的后面? aXOX bOXX cOOX 20猫和鱼就像- a牛和牛奶。 b牛和盐。 c牛和牧草。 说 明 以上每题选择二个答案，a不记分；b记1分；c记2分。然后把各题分总和相加。 如果总分在30分以上，说明你具备良好的人际互动方式，特别是在新的环境中成长你会较顺利。如果在15分以下，说明你在热机互动方面有所欠缺，需加把力。 第一幕 互动体验：第一场 什么是互动 思考练习 1、 列举在你的生活、工作中常提到“互动”方面的三种情景。 2、你对互动的理解是怎样的？ 互动提示 在自然科学中，物理学较早地阐述互动的概念，以解释物体或系统之间的作用和影响，说明能量守衡定律。在社会科学中，社会学在19世纪即应用互动的概念来解释社会学的现象，并形成了具有丰富理论内容的“社会互动论”的学说。在今天，伴随着现代化、社会化程度的提高，人们的交往范围、交往手段都发生了深刻的变化，人际之间、事物之间、系统之间的相互影响无论在广度和深度上，都进入了新的层次，因此互动关系的研究更引起了社会多方面的关注，互动关系的研究、互动概念的使用涉及到了越来越多的领域，在互联网上以“互动”为关键词稍加搜索，即可查到相关的条目达10万条之多，“互动机制”概念的使用也具有较高的频率。 写本书的出发点是与我们的读者互动，读本书的重要是要建立在一种互动的理念上，学到用互动的方法来提升你的管理能力、提升你下属的能力。 一、互动的含义 互动，笔者搜集了相当多的资料没有找到相关的解释。 笔者认为，从两个构成的字来说，按照辞典上的解释“互”是交替;相互，“动”使起作用或变化，使感情起变化。归纳起来“互动”就是指一种相互使彼此发生作用或变化的过程。一直以来在思索“互动”按照词义上来说是相互作用的一个过程。好象与我们日常听到的“互动”含义有些差别，至少是按照以上的解释不能表明我们使用得如此频繁的本义。因为我们知道相互作用，有积极的过程，也有消极的过程，过程的结果有积极的，也有消极的。显然消极的过程以及消极的结果都不是我们的追求。 结合辞典的解释与人们使用的本意，笔者认为互动应该是一种使对象之间相互作用而产生彼此发生积极的改变的过程。关键词是“相互作用（reciprocity-A reciprocal condition or relationship.）”“积极”。 二、互动的意义 小游戏，大感悟： 换钱游戏 游戏目标： 理解交换的意义，互动的意义。 游戏程序： 你拿出一张100元人民币，在请一位同事拿出一张100元人民币。接着你们的人民币进行交换。我们问一下彼此，人民币两个人是多了还是少了。在交换的过程中，彼此的人民币肯定是没有多也没有少。但是让我们想想人类是如何发展的，不正是交换吗？如果我们将人民币换成思想呢？彼此的思想会得到增加还是减少呢？肯定是增加了！在我们的管理中，如果我们也是以好的管理思想去交换我们员工的动力呢？我们就可以相互促进，在相互影响中得到更多的积极改变。 互动提示 综观社会的发展，我们无不是在交换中不断的得到积极的改变，在互动中我们获得进步。没有我们的参与，社会体系无从发生；而更重要的是，没有社会体系，我们也不复存在。 三、互动是一种相互影响 小故事，大启示 陈阿斗是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。 国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿斗参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOOD MORNING, SIR！” 陈阿斗愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？” 于是陈阿斗大声叫道：“我叫陈阿斗！” 如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOOD MORNING SIR！”而陈阿斗亦大声回道：“我叫陈阿斗！” 但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOOD MORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。 陈阿斗反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。 又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿斗就大声叫道：“GOODMORNING SIR！” 与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿斗！” 互动提示 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。在管理中只有我们有强大的影响力，我们才能在互动中促使我们管理绩效的积极改变。 四、社会化与企业中的双向互动 思考练习 阅读下面材料，从社会发展与人的发展的双向互动描述中理解企业的发展与管理者的发展、员工的发展的双向互动。并回答本文后面的问题。 社会化是在一特定文化中，从无助的婴儿，开始学习各种态度、价值、与行为， 变成一个有自觉、有知识，以及有能力的人的过程。 每个人都是社会化的来源，因为每个人都与人互动，每天在互动如何保存或是改变社会结构。毕竟，社会秩序，要靠社会行动者（social actor），不管是个人、组织、社会制度，都可以是社会行动者的单位，来使用，维持，挑战，现有的社会结构。 社会的发展与人的发展具有内在的一致性。唯物史观认为，社会的发展就是人的发展和为人的发展。因为社会的发展进步实质上是人们追求幸福和发展的结果。马克思曾明确指出：“社会-不管其形式如何-究竟是什么呢？是人们交互作用的产物人们的社会历史始终只是他们的个体发展的历史，而不管他们是否意识到这一点”。马克思主义深刻揭示了社会发展与人的发展的内在联系，认为社会是以人的存在为前提的，而人的存在和发展又有其一定的物质和精神需要，于是人便从事劳动来满足这种需要，结果就产生了社会。人的劳动不仅创造和发展着社会，而且也发展和改造着人自身。人在通过生产劳动推动社会发展进步的过程中，自身也得到了发展。由此可见，离开了人就不成其为社会，离开了人的发展，社会也就无从发展，整个社会发展是以人的发展为目的的。人是社会赖以发展的诸因素中第一重要的、决定性的因素。 人和社会是相互作用，互相决定、互相促进的，因而任何一方的发展都离不开对方的发展，都必须把对方的发展作为目的，把自己的发展作为手段，这样才能促进双方的同步发展。没有整个社会的发展，个人的发展也就没有基础和条件，同时，整个社会的发展恰恰是社会上无数个人自我发展与自我完善的结果。人的全面发展需要通过改造客观世界促进社会发展去实现，社会的发展也需要人通过改造自己的主观世界，实现人的全面发展来保证。 人作为人类社会文明进步的创造者和接受者，其全面发展是社会发展的必然趋势。社会的发展都是为人的发展提供条件和手段，都是为了丰富人的需要，提高人的自由度和主体性，促进人的素质的全面提高。偏离以人为中心的任何发展都不能称为真正的发展。所以，人的生活质量得到改善及改善的程度是衡量社会是否发展及发展程度的重要尺度，因而，在社会发展过程中，需要把提高生活质量，增加教育机会，改善医疗和保健条件，满足人的各种精神、文化、娱乐需求同增加经济总量，提高居民收入等经济目标，置于同等重要的位置。 人的可持续发展与社会的可持续发展也是相互依存的，二者互为发展条件。社会的可持续发展强调既要注重经济的发展，又不能破坏生态环境和资源，不能危及子孙后代的发展，而这种发展归根结底离不开人。同时，人的可持续发展也离不开社会的可持续发展，在维持社会可持续发展中。人的可持续发展对社会的可持续发展具有主导性促进作用。这首先在于，可持续发展的人能正确处理好人与人、人与自然、人与社会的关系，能尊重相互间协调、平等、持续运行的规律，具有战略眼光和长远观点，能确保社会的可持续发展。其次，人的可持续发展促使人的身心得到和谐、均衡发展，富有个性，潜能存量丰富，精神境界高尚，这样便能理智地持有新的发展观，注重人、社会、经济、环境等整体协调的发展。再次，人的可持续发展使人具备科学文化知识和某些技能，又富有人文精神，在推动经济突飞猛进的时候能够不沦为“经济动物”、“科技奴隶”，并与资源浪费、环境污染、生态失衡、精神空虚、犯罪蔓延等现象作斗争，使物质文明与精神文明协调发展。 Q1-社会的发展与人的发展的关系是什么？ Q2-社会如何得到发展？ Q3-人如何得到发展？ Q4-企业、管理者、员工的发展之间的关系是什么？ Q5-要使企业管理者、员工都获得积极的改变，最基本的互动是什么？ 关键提醒 企业是社会的一个缩影。企业是一个小社会，小社会中有管理者，有员工。三者之间是相互促进的。企业的发展是离不开人的，人的发展才能促进企业的发展。企业中人的发展需要管理者与员工相互塑造。彼此之间的相互作用最关键的是我们要认识到一个最普遍的互动-人际互动。 第一幕 互动体验：第二场 人际互动心理剖析 如果要得到管理的快乐，一定要懂得人际互动的心理。下面通过人际心理的剖析，建立我们在人际互动中的正确理念与行动。 一、人际关系发展的阶段 人际关系，指的是两个人之间彼此相互影响、相互依赖，而且，彼此的互动维持一段较长的时间。 互动管理观点 管理者与员工也一种人际关系，彼此相互影响、相互依赖，而且，彼此的互动维持一段较长的时间。 Levinger和Snoek(1972)的相互依赖理论（model of interdependence），正是描绘人们由偶然的互动，发展为亲密关系的历程，下图即显示两个个体甲和乙彼此互赖关系逐渐增加的发展阶段。 一开始，两个人完全不知道对方，也没有发生任何互动，即是处于零接触（zero contact）。 第二阶段则是知晓(awareness)阶段，也就是某一方开始注意到另一方的存在，但是彼此之间并未有任何直接的接触。知晓可以是单方向的(unilateral)，如图所示，甲注意到乙的存在，也可以是双向的(bilateral)，甲和乙都注意到对方的存在。知晓阶段对人际关系的发展与否，相当重要。 第三阶段是表面接触（surjace contact）阶段，即双方开始互动，不过此时的互动是短暂的，而且谈话的内容也相当表面，是彼此互赖的开始。 当双方的互动开始增加，彼此的关系开始发展，而且互赖程度逐渐增加，即是进入相互关系（mutuality）阶段。 相互关系是一个连续的过程，从轻微的互赖，到强烈的互赖，如图所显示的，甲和乙重叠的部份愈来愈多，也就是彼此互赖的程度愈来愈高。 相互依赖程度愈来愈强烈，也就是建立了亲密关系。所有的亲密关系，都具有三种基本的特征： 第一个特征是彼此的互动维持一段相当长的时间，而且互动相当频繁。 第二个特征是彼此的互动包括许多不同种类的活动或事件。 第三个特征是在亲密关系中，两个人之间相互的影响力很大 人际关系的发展，是从知晓、表面接触，逐渐进入相互关系阶段的，也因为不同人际关系的发展阶段不同，彼此谈论的话题、深入程度也会不一样，同时，彼此相互的影响力、依赖程度，都不尽相同。 互动管理观点 如果能使管理者与员工之间的关系亲密，彼此的相互影响力是巨大的。 游戏-谁对谁错 游戏目的 了解我们人与人之间的相互影响。 游戏程序： 邀请若干人参与这个游戏，请游戏参加者按照你的指示，将右手举起来，并握紧拳头。接着你请各位将握紧的拳头放在脑门。与此同时你是将握紧的拳头放在你的下巴。这时有些人可能跟着你一起放在下巴。然后，你问一下各位。为什么你说放在脑门，而有人还放在下巴。这是为什么？ 互动提示 实际上产生跟着你放在下巴的行动，就是人与人之间的一种影响力。在心理学里有一个阿施情境，说的是人的一种从众心理，谈的也是一种影响力。作为管理者在在员工心目中的地位及与员工的关系决定着你对他的影响程度。 二、人际关系发展的不同阶段的特性 人际关系有六个特性，第一个特性就是人际关系的建立与发展具有阶段性。DeVito认为人际关系的发展可以分为六个阶段：即接触期（contact stage）、涉入期(involvement stage)、亲密期（intimacy stage）、恶化期（deterioration stage）、修复期（repar stage），和解体期（dissolution stage）。而各个阶段之间的关系，如下图所示，具有四种可能：第一种是由浅到深，例如由接触期发展至涉入期；第二种是由深至浅，例如由亲密期退回涉入期；第三种是到某一阶段以后就结束了。 1、人际关系发展的六阶段图 互动管理观点 你与员工的关系在哪里中止？ 你是否能抓住员工的心，形成为企业发展亲密伙伴，从而是你们之间不断的产生互动呢？ 2、人际关系有深度和广度上的不同 人际关系的发展既然具有不同的阶段性，当然，不同阶段的人际关系，彼此谈论的话题多寡（广度）、深浅（深度）就可能不同。一般而言，如果双方交谈的深度（depth）和广度（breadth）与彼此的关系不相配合，就会让人觉得很不适当或不舒服。 互动管理观点 在互动管理中追求的就是能让管理者与员工彼此的关系相配合。 3、人际关系是独特和不断改变的 人际关系是不断改变的，可能变得更好，也可能恶化，但关系绝不是静止不动的，不会改变的。除了人际关系不断的改变之外，我们自己，其它人，以及我们对人际关系的记忆，也都不断的改变。 4、人际关系是多向度的 人际关系并不是单向的，它具有不同的类型(types)以及不同的层次(levels)。所谓的不同类型，指的是人际关系可能针对不同的群体。而所谓不同的层次，指的是不同的人际关系，可能与我们个人的不同层面情感的(emotional)、实体的(physical)、或智能的(intellectual)，发生比较重要的关联。了解人际关系的这种多向度特性，可以让我们更有效地处理人际关系。 互动管理观点 互动管理注重在多向度的人际关系的理解上，建立管理者与不同类型员工优质人际互动。 5、人际关系是复杂的 在人际关系中，每个人都是非常独特的个体，具有不同的经验、思想、能力、需求、害怕、欲望等，而这些因素都会影他她如何与其它人互动。 互动管理观点 我们对任何一个人际互动的分析或了解，可能都是片面的或有限的，也就是说，我们对任何一个人际关系的了解，不论是我们自己与别人的关系，或其它人与别人的关系，都不可能是绝对完整或正确的，因此对于我们的分析或看法，不能太过肯定和武断，如果过于武断，可能会产生许多人际冲突。互动管理要求我们更深入了解到员工，避免管理上人际的冲突。 人际关系复杂性的第二个启示，就是每一件事情都是由很多原因(multiple causes)所导致的，没有一件事情是单纯的。管理者要系统观照管理上的人际互动。 人际关系复杂性的第三个启示，乃是我们对任何一个人际关系的预测力和控制力，都是有限的。人际关系愈复杂，影响的因素愈多时，我们对它的预测力与控制力，也就愈小。互动管理中要认识到我们的互动能力，也就是一个互动的范围问题，如果我们在胜任的范围内我们的预测力、控制力会使我们与员工更好的互动。 6、人际关系是经由沟通来建立和维持的 所有的人际关系都是经由沟通才开始的，而它的维持也必须依赖沟通，因此，沟通是人际关系的基础。沟通可以是语言的沟通，也可以是非语言的沟通，而非语言的沟通往往决定人际关系的开始与否。 互动管理观点 互动管理强调相互作用、相互影响、相互塑造，这就要求我们要充分的沟通。 三、人际关系的功能 人是社会性的动物，不可能离群索居，我们渴望与他人建立关系，而且许多个人的需求（personal