企业管理知识1

目 录大师新说2德鲁克的13582吉姆格林斯谈决策3吴敬琏：成功的企业总是向价值链的两端延伸4管理新工具5如何把好战略转化成高绩效？5企业转型的第三种模式7你知道PEA也能改善领导力吗？8运用80/20法则时常犯的错误9商战就象选美10打破产品生命周期的宿命11克隆你的对手12决策，有七成把握即可行动13在成熟行业如何突破成长瓶颈14成功CxO15李嘉诚纵论管理艺术15美国运通公司CEO肯尼斯切纳特谈领导力与导师制16花旗集团CFO：成为优秀CFO的三点建议18实战故事19星巴克：服务员工也能壮大企业规模19价值2880亿美元的沃尔玛例会20微软的高级人才为什么会流失？22宏观视野23李融荣 谈央企董事会改革23匈牙利产权改革对中国的启示24中国商业银行的8大风险26美联储新掌门： 美贸易赤字是为了维护全球经济27跨国公司为何选择印度，“抛弃”中国29仍有争议30不创新则灭亡？30大师新说德鲁克的1358那国毅博士通过对德鲁克管理思想系统的研究，将其精髓概括为“德鲁克的1358”：“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。“1”个定义德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”“3”大任务任务之一：实现组织的特定目的和使命任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任“5”项工作管理者的五项工作：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。“8”大领域企业需要设定目标的八大领域是市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任以及利润需求。全文详见：IT经理世界（2005年第15-18期）“德鲁克的1358”作者：那国毅大师新说 吉姆格林斯谈决策决策的关键是“找到合适的人，那些能够进行讨论，以便寻找最佳答案，同时又能够将分歧放在一边，为企业的成功共同努力的人。”决策中，“人”为何如此重要？决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来是不确定的。面对这些不确定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到有能力应付未来可能出现的种种情况的合适人选。现在大家都在大谈“关键在于如何对外部竞争环境做出回应”。但是，卓越的企业是由内部力量驱动的，同时对外部环境有着清醒的认识。所以，在决策时，我们首先需要回答的问题是“什么是驱动我们的内部力量？”第二个问题是，“外部环境的真实情况是怎样的？它如何运行、如何变化？”第三个问题是，“当我们把内部驱动与外部现实相结合时，与世界上的其他人相比，我们能够做出什么独特而且可能是更大的贡献？”首先必须认识到，你的职位不应成为获取最佳信息的障碍，你的个性也不应成为障碍； 鼓励大家形成一种独立思考、表达不同意见的风气；用富有启发性的问题来发起对话和辩论；肯定团队中能对自己的想法挑出毛病的人；通过众人参与、相互辩论形成管理决策，一旦决策确定后，就应领导大家团结协作，执行到底。“服务企业长久发展”对决策的质量和执行至关重要。决策出问题，往往是因为大家对你决策的目的是为了你自己还是为企业不是很清楚。如果一项决策最终是为了你自己，大家又怎会有动力为它卖力呢？全文详见财富（中文版） 2005年第8期 “吉姆格林斯谈决策”原作者：杰瑞乌西姆大师新说吴敬琏：成功的企业总是向价值链的两端延伸财经9月5日吴敬琏先生所作“未来之路：服务业-工业化”一文中指出：随着一个行业的发展，价值链各环节的分工会越来越深化，各环节、各分支之间的交易也会愈来愈频繁，因此用于交易（服务）的资源会增加，在整个价值链中所占的份额也会提高。拿商业来说，在综合物流业从原料到消费的整个价值链中，制造环节的价值只占到四分之一，而四分之三都是在交换环节产生的，因此后者最具降低成本的空间，被称为能够提供价值增值的“软三元”。拿制造业来说，重要IT产品供应商宏基（ACER）集团的创始人施振荣，用微笑曲线描述了现代制造业的产业价值链的利润漂移趋势。图：微笑的曲线(见9月5日财经杂志59页)从图中可以看到，在价值链两端（研发、材料采购、设计、品牌营销、物流管理、金融等服务）的附加价值和盈利率高，而中段（加工、组装、制造等传统的制造环节）的附加价值和盈利率低。因此，成功的企业总是尽力向价值链的两端延伸，否则只能给别人“卖硬苦力”，结果是“消耗了不可再生资源、污染了环境，背负了倾销的恶名，利润的大头却不在自己手里”。全文详见：财经2005年第18期“未来之路：服务化-工业化”原作者：吴敬琏管理新工具如何把好战略转化成高绩效？Michael C. Mankins 和Richard Steele在哈佛商业评论2005年第8期“把好战略转为高绩效”一文中指出，要想成功将好战略转化为高绩效，必须遵循以下准则：准则1：战略力求简单具体。为了确保战略计划与执行流程从一开始就走上正轨，高绩效的公司避免使用冗长的语言描述不切实际的目标。正如欧洲增长最快、绩效最出色的巴克莱投资银行CEO鲍勃戴蒙德（Bob Diamond）所言：“对于未来要做什么，不会做什么，我们都十分清楚。我们不会与美国的大型投资银行针锋相对。相反，我们看好欧元，迅速发展的固定收益投资业务，以及禁止银行混业经营的格拉斯斯蒂格尔法（Glass-Steigel）废除后所产生的机会。通过确保每个人都了解这一战略及其与以往战略的不同之处，我们就能把更多的时间花在对实施这一战略十分关键的任务上。”准则2：尽早讨论资源配置问题。如果公司预先就对配置多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划。例如，思科公司的跨职能小组在战略计划制定的初期就对资源配置的水平和时间选择进行评估。小组定期与CEO钱伯斯、CFO以及公司其他高管会面，讨论他们的发现并提出建议。一旦在各个事业部的资源配置及其时间选择上达成了一致，公司就将这些因素纳入它的两年战略计划之中。然后，公司每个月都会监督每个事业部资源配置的实际情况及其绩效水平，以确保一切按计划进行，并且最终取得计划所预期的结果。准则3：明确界定优先事项。领先的公司都会从数以千计的战术行动中明确哪些是优先事项，以便使每位高层管理人员都清楚自己的努力方向。以年收入达100亿美元的跨行业综合大企业Textron为例，为了实现战略计划中制定的绩效目标，该公司的每个事业部不仅确定了它们必须付诸实施的“优先改进事项”。而且将每个优先改进事项都相应转化为具体的行动，并明确了相关的责任、时间表和关键业绩指标（KPI），从而使得高层管理人员能够了解这些改进事项的完成情况。改进事项及其行动方案在公司中的各个层级得到沟通从管理委员会（包括公司的前5位高管）到10个事业部中最基层的员工。该公司CEO刘易斯坎贝尔对公司采取的这一方法是这样总结的：“每个人都需要知道：如果我只有一个小时的工作时间，我要关注的重点是什么。我们的目标部署流程使每个人都十分清楚各自的责任和轻重缓急。”准则4：对绩效进行持续监督。高绩效公司持续监督资源配置模式和取得的成效，并与所制定的计划进行比较；然后利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假设做出重新调整，并对资源进行重新配置。这种实时信息使公司管理层能够发现计划中的缺陷和实施过程中的不足之处，并及时进行弥补同时还可以避免把计划与实施中出现的问题混为一谈。陶氏化学公司堪为此种方法的受益者。2001年12月，面对自由落体式下降的业绩，公司董事会聘请19931999年担任公司CEO的比尔斯塔夫罗洛斯重掌帅印。一上任，他就与前任CEO，现任COO的安德鲁利韦瑞斯推出了“绩效提升快车道”计划，使最高领导团队的所有成员都把重点放在战略计划的执行上。他们首先为公司的79个事业部分别制定了明确的绩效衡量指标，然后每周追踪这些关键指标的完成情况，并与预先制定的计划进行比较。每周一的上午，所有领导团队成员要做的第一件事就是对任何绩效严重不达标的情况进行讨论。正如利韦瑞斯所说，公司每周召开的绩效监督会议“促使每个人去了解战略实施的具体细节”，使“所有组织成员都了解我们的表现如何”。全文详见：Harvard Business Review“Turning Great Strategy Into Great Performance”(05/08)原作者：Michael C. Mankins 、 Richard Steele管理新工具企业转型的第三种模式哈佛教授迈克尔比尔（Michael Beer）总结指出，大企业转型通常采取两种截然不同的策略E模式（E代表经济价值）和O模式（O代表组织能力）。奉行E模式的CEO们努力追求股东价值的提升。他们认为唯有通过大规模的重组才能实现股东价值最佳化，于是裁减人员、关停工厂、以及对业务组合进行重新洗牌便成为了惯常手法。例如，1996-1998年期间，阿尔伯特邓乐普（Albert Dunlap）对Scott Paper（现在归属于Kruger公司）进行了大刀阔斧的转型：解雇了1万多员工，削减包括研发、工厂修葺及慈善捐款在内的一切开支，最终令公司业绩改善，股价也上扬了225%。此举也让邓乐普获得了“链锯阿尔(Chainsaw Al)”的称号。另一方面，遵循O模式的CEO们则致力于发展组织的技能和文化，借此促使企业绩效持续改善。Champion International公司（现在是国际纸业公司的一部分）CEO安德鲁斯格勒（Andrew Sigler）在1980年代和1990年代初期一直坚实地执行这一路线。两种策略孰优孰弱？比尔教授认为，虽然都有助于提升绩效，但是E模式难以产生可持续的改善。例如，Scott Paper虽然为股东带来了某些立竿见影的成效，但却透支了未来的发展潜力。与之相反的是，Champion International虽促成了企业文化的变化，绩效也有所改观，却忽略了股东价值的提升。因此，比尔教授认为，唯有综合使用这两种模式，遵循先E后O的模式，才能真正奏效。韦尔奇统帅下的GE可谓是这种双重策略的最佳样板。1980年代初期，在数一数二原则指引下，韦尔奇对业务进行了重新组合：11万多员工丢失了饭碗，公司总共节省成本60亿美金，媒体因此称呼他为“中子杰克”。典型的E模式！1986年，韦尔奇开始进入第二阶段：将GE重塑为适应21世纪的公司。于是将注意力和财力投放于克罗顿村的经理人培训，鼓励公司进行创新。到了1990年代中期，韦尔奇采纳了六个西格玛质量标准，坚称GE公司必须掌握这一全新能力。典型的O模式！正是由于交错实施E战略和O战略，在韦尔奇20年任期内，GE公司的市值从130亿美元飙升至4000亿美元，连续100个季度保持收益持续增长。与此同时，公司销售收入从270亿美元也狂增至1730亿美元，利润也增长了近6倍。比尔教授认为，吉姆科林斯所著从优秀到卓越一书所作的分析有力地论证了他的这一结论。科林斯通过对财富500强上总共1400家企业进行研究，发现仅仅只有11家企业在长达15年的转型期间实现并维持了高绩效（股票回报率是市场的6.9倍），而其中的11家企业正是综合使用E战略和O战略的实践者。 原文详见：Strategy + Business ( Fall, 2005) “The Paradox of E and O” 原作者：Michael Beer（哈佛商学院教授，主要教授组织效能、人力资源管理、以及变革管理等课程）管理新工具你知道PEA也能改善领导力吗？最近来自神经学和激素领域关于领导能力的研究表明：在考虑未来工作或个人职务变化时，人们会感受到一种拉力，把他们拉向以下两种状态。这两种状态分别称为积极情感吸引和消极情感吸引（Positive and the Negative Emotional Attractors，下文分别简称PEA和NEA）。每一种状态都与大脑和身体中的某些生理学过程相关，也与情感倾向、认知倾向和行为倾向有关。比如，当思考对未来的梦想和希望时，PEA就被激活：呼吸放慢，血压降低，免疫系统活跃性提高，人们会感到平静乐观，充满希望。反之，如果专注于一些消极因素（过去发生过什么事、哪里出过问题），则会激活NEA。人们会感到紧张，压力增大，产生悲观和防范情绪。血压会上升，呼吸加快，面部肌肉绷紧，身体随时准备承受压力或伤害，并在准备过程中产生紧张反应。血液涌向大的肌肉组织，那些并非生命攸关的神经线路关闭，本人与大脑的许多部分失去联系。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干细胞制造新神经组织的能力。其结果是学习能力下降。如果想改善团队绩效，有个办法，就是激活PEA，想出一个改变自己的积极理由。比如，为什么让一个人接受新的工作挑战通常比较困难？其中一个原因在于，“投入更多的时间和精力适应新的、未知的环境”变成了压力之源，激活了NEA。倘若一个人或一个团队希望自己更有活力、更有创造力，能实现高绩效，而“接受新的工作挑战”是实现目标的方法之一，这时PEA被激活，那么这件事情就可能成功。情绪是有传染性的，所以我们发现，PEA或NEA激活后会蔓延。因此，当一群人在思想和行动的开放性、适应性上都做好准备时，人们就受到鼓舞，愿意尝试做领导。反之亦然。公司可能沦入防守姿态、否定模式，不愿迎接工作或失误的挑战。葡萄牙集团公司Sonae的创始人贝尔米罗阿泽维多（Belmiro Azevedo）用一个有趣的办法把业绩不佳的人调离关键管理职位。阿泽维多先生发现，一些部门经理在业绩达到一定的标准后就开始停滞不前。阿泽维多先生采用了各种激励方法这些经理都没有进步，也毫无改进希望，他就改变了策略。在每月一度的午餐会上，讨论完这位经理的部门工作以后，他就问：假设你拥有无限资金，你想为市场开发什么新业务呢？市场需要什么？” 几乎每位经理都会提出一两个新业务构思。如果阿泽维多先生认为哪个构思有意义，在午餐会结束时会向经理们提出：假若他们为这项新业务做一个计划书，只要阿泽维多先生能认可，就会以49%的股份为条件，给他提供风险投资。”然后他惊异地发现，他们往往能拿出一份很不错的商业计划，于是他们携手一起取得了不错的成绩。那些人当中，至今仍和阿泽维多先生一起工作的不在少数，而且对他提供的机会激动不已。阿泽维多先生所做的事情，是给员工提供实现梦想的机会，即使他们此前表现很差。在他看来，这项政策是帮助他们跳出不良业绩轨道的一个办法。他在手下经理身上激活了PEA，从而振兴了企业，振奋了陷入困境的经理，也振兴了他自己。 全文详见：www.FTC 9月19日“如何发现和激励高效领导人才”原作者： Richard Boyatzis 凯斯西储大学（Case Western Reserve University）教授，著有有共鸣的领导力（Resonant Leadership）一书管理新工具运用80/20法则时常犯的错误“80%的业务来自20%的顾客。”这句通常被称为80/20法则的格言，出自美国质量管理大师约瑟夫朱兰(Joseph Juran)。精确的百分比不那么重要，关键是原则：一小部分顾客通常带来一大块不成比例的销售，这些顾客频繁购买，或大量购买，或两者兼备。这条法则在理论上基本正确，问题是如何运用它。有两种策略可供选择，第一种是把注意力集中于“关键的少数”，并逐渐甩开其他顾客，然而，这会导致企业把所有鸡蛋都放在一个篮子里，当顾客需求改变时，企业就会自食其果。几年前，福特(Ford)和通用汽车(General Motors)决定，集中发展利润丰厚的运动型多用途车。如今，消费者对该车型的需求迅速下降，福特和通用都忙于寻找替代策略，同时也在亏钱。另一种策略是，针对不同顾客群体采取不同方法，这要求市场营销人员接近关键客户，鼓励他们加大消费力度，同时也要接触边缘顾客群体，鼓励他们也多花钱。这一策略有助于增加利润，并减轻对少数顾客群的依赖。英国超市集团特易购(Tesco)就是这样做的，它用不同的方法吸引不同的顾客群，让他们更离不开特易购。结果，特易购的销售额占英国所有商店销售总额的7%。某些情况下，专注“关键少数”，放弃其他顾客的做法可能是正确的，但做这样一个决定决不轻松。在这么做之前，要想一想得到那些顾客多么不容易，然后记住，如果放弃这些顾客，以后再要把他们争取回来就需要花费更多的力气。全文详见：www.FTC 9月26日“80%的业务来自20%的顾客”原作者：Morgen Witzel管理新工具商战就象选美我们经常听到人们用“商场如战场”来形容竞争。商业的最终目标是摧毁竞争对手吗？还是吸引和留住客户，并为股东带来回报？对第二点来说，第一点是不是绝对关键？公司是否只能从竞争对手那里争夺客户？有些人认为确实如此。“公司的营销活动受到众多竞争对手的包围及影响。”美国西北大学市场学教授菲利普科特勒(Philip Kotler)表示：“必须对这些竞争对手进行识别、监控并智取，才能赢得并维持客户忠诚。”然而，美国顾问兼学者加里哈默(Gary Hamel)却认为，各公司可能会过于注意竞争对手的举动，以致于经理们过于以竞争为导向，而忘了进行创新。他将此称为“策略汇流”(strategy convergence)，并指出三个消极后果：1)针对对手设定的产品和服务标准，纷纷仿效；2)视竞争为与竞争对手的战斗，只能从对手那里赢得客户，而不是在新市场或行业中发现新的需求；3)以行业平均水平而非预期业绩来确定基准。他觉得这样的公司通常只能成为市场中的跟随者甚至失败者。哈佛商学院商业管理教授迈克尔波特(Michael Porter)认为，公司应将策略目标定位于远离竞争对手，而不是与对手正面对抗。波特教授以宜家(Ikea)为例说明问题。公司先确定一个核心市场，而后根据需求制定策略，而不是过分关心其它家具市场的动态。亨利福特(Henry Ford)在1908年推出T型车时，他的做法与波特教授今天的建议不谋而合。福特的竞争对手，包括通用汽车公司在内，当时都专注于昂贵的豪华型汽车，认为那是未来市场趋势。福特找准了一个潜在的汽车大众市场，为此开发出一种价格低廉但性能可靠的汽车。福特公司的产品和策略极其独特，因此通用汽车公司花了20年时间才赶上来。而随后发生的事也很有启发性。福特知道通用公司正在开发可与T型车竞争的雪佛莱车型，却没有将竞争威胁当回事。等他意识到雪佛莱的确是一大威胁，却为时已晚。公司将T型车的后继车型仓促推向市场，却敌不过雪佛莱，而福特公司也因此让出了市场领先地位。我们不能忽略竞争，但同时也不应被竞争所困扰。科特勒教授说得对：竞争是决定市场发展方向的一个重要影响力，但赢得竞争并不是终极目标。最终目的应该始终是赢得并留住客户。客户决定谁赢谁输，他们在市场众多产品中进行挑选，将奖品颁发给自己最中意的产品。因此，用“选美”来形容竞争，可能比用“战争”来形容竞争更为恰当。全文详见：www.FTC 9月23日“商场不是战场”原作者：Morgen Witzel管理新工具打破产品生命周期的宿命人们通常认为，产品会无一例外地依次经过导入期、成长期、成熟期，最后进入衰退期。但是，哈佛商学院教授扬米穆恩经过五年的潜心研究，在哈佛商业评论“打破产品生命周期的宿命”一文中指出：通过对产品进行如下三种重新定位，既能够将产品从成熟的泥潭中解救出来，使其重返成长期；也能使新产品跃过可能延缓消费者接受的种种障碍，迅速进入成长期。逆向定位（reverse positioning）实施逆向定位的公司往往另辟蹊径，舍弃一些被同行奉若珍宝的产品属性，在产品回复到只具备基本属性的状态之后，再从只有增强型产品才拥有的属性中精心挑选出一到两项，补充到这个产品当中。这种举措有助于促使产品从成熟期重返成长期。美国商业银行(Commerce Bank)堪为逆向定位的楷模。当其他银行纷纷扩充产品线、提高利率吸引客户时，它却把自己定位成“全美最便利的银行”。全年365天日夜无休；排队等候时，你可以顺便办一张贷记卡；在雨天，银行服务人员会撑着伞，把你送到车上；银行免费提供咖啡和报纸，并在大多数分(支)行设有免费使用的硬币清点机，颇受储户欢迎(最近某个月，顾客投进这些机器的零钱高达2800万美元)。因此，尽管产品选择有限，储蓄利率也是同类市场最低，但顾客仍然趋之若骛（2004年净增新开个人帐户60万），而且成长惊人：19992004年期间，分(支)行从120家增加到319家；存款额从56亿美元飙升到277亿美元；贷款也从30亿美元增加到94亿美元。分离定位（breakaway positioning）分离定位通过有意与一个新的产品类别建立关联，使产品脱离原属类别，从而让营销人员能够使用新类别的各种惯例，改变产品的消费方式和竞争对手。自古以来，父母总是告诫孩子们不要把食物当作玩耍的对象，但亨氏公司(Heinz)却冒此天下之大不韪，于2000年推出“唧唧装”番茄酱(EZ Squirt Ketchup)。这种番茄酱装在艳丽的、对挤压的塑料瓶中销售，瓶嘴的设计也很适合孩子们使用，并有多种颜色可供选择。亨氏公司在广告中鼓励孩子们用它在热狗上写自己的名字，或者在汉堡包上画恐龙。这立刻让孩子们认识到，“唧唧装”番茄酱不仅是一种食品，更是一种可食用的工艺品。在分离定位的指引下，“唧唧装”番茄酱不仅改变了孩子们(及其父母)在心目中为这种产品划定的类别，而且成为亨氏公司有史以来最成功的产品之一，亨氏番茄酱的市场份额也因此提高了10%。隐匿定位（stealth positioning）顾名思义，隐匿定位是把产品的真实属性掩饰起来，乔装打扮成另一种产品，以便让多疑的消费者更加容易接受它。2005年1月，苹果电脑公司推出了售价499美元的Mac Mini电脑：一个长、宽各6英寸，高2英寸的简单铝盒子，但是显示器、鼠标或键盘等外设一个都没有。这不禁让人浮想联翩。不过，这正是苹果公司希望达到的效果。在推销Mac Mini时，苹果的营销人员一改往日对产品性能的重视，强调它的许多其他用途：车载音乐服务器、厨房专用互联网端口、乐队移动录音棚、数码相片存储器等等。正是通过这样的隐匿定位，苹果公司掩盖了Mini的真实身份：一款具有价格竞争力的机型，能够与任何低端个人电脑展开肉搏战。相反，它向人们表明，Mini除了不是电脑以外，什么都是这种策略不仅使Mini与其他大众商品化的低价个人电脑区分开来，而且为未来的市场营销留出了广阔的空间。 原文详见：Harvard Business Review (05/07)“打破产品生命周期的宿命” 原作者：Youngme Moon（哈佛商学院市场营销学副教授）管理新工具克隆你的对手2004 年 1 月，新英格兰爱国者橄榄球队（New England Patriots）碰到一位个极难对付的竞争对手佩顿曼宁（Peyton Manning），印第安纳波利斯小马队（Indianapolis Colts）的四分卫，没人能用常规的办法来牵制他。他出手准，移动快，风格迥异。所以，在比赛前一周，爱国者队的教练比尔贝利奇克（Bill Belichick）给他的替补四分卫达蒙华德（Damon Huard）布置了一项艰巨任务：变成佩顿曼宁。达蒙华德（Damon Huard）开始观摩几盘比赛录像带，并全身心地投入到这个角色中，如模仿对手接近底线时的特殊习惯动作、观察对手如何改变打法和处理球的方法队友们说，华德的表演堪称一流。而真正的佩顿曼宁可遭了殃。爱国者队以华德模拟曼宁，调整战术，苦练数日，最终在赛场上四次阻击曼宁，并挺进超级腕决赛。克隆对手，在其他的竞争情况中也同样适用。既然没有人能比你的对手更善于从你的计划中找到漏洞，那么，可以让一个人或一个团队用对手的思维思考问题，以暴露这个计划的缺点，而这些漏洞发现越早，其成为致命伤的可能性就越小。如同测试新产品时将它们从高处扔下或是点着一样，在公司内克隆对手，并让“克隆对手”积极参与到计划可行性的测试中，从而防止过度乐观思想，又不会让实施计划的热情火焰熄灭。没有人想成为唱反调的人，但克隆对手确实是一种英雄主义行为！全文详见财富（中文版） 2005年第9月至10月 “胜利大逃亡九个决策陷阱”原作者：Michael Useem, Jerry Useem管理新工具决策，有七成把握即可行动做决策，深入分析是必要的。但纯分析是教授们的工作，而经理的重任是决策。如果经理人忙于挖掘和分析数据，试图掌控全部信息、争取100的把握，就患了心理学家所说的“决策恐惧症”。美国海军陆战队运用“70%原则”无疑是治疗该“症状”的一剂良药：如果你掌握了 70% 的信息，做了 70% 的分析，觉得有 70% 的把握，就可以行动了！之所以这样做，逻辑很简单： 即使是一个并不完美的行动计划，如果能迅速执行，就有希望成功；反之则决无成功的机会。最糟糕的决策，就是不做任何决策。正如海军陆战队所说的：要保持决策的“速度”，就必须给自己设定最后期限。正像海军陆战队说的，要保持决策的“速度”，就必须给自己设定最后期限。在通用电气（General Electric）的“群策群力”大会上，经理们凑到一起指出公司那些无意义的决策。最终，高层经理必须表态，接受或拒绝哪些建议。而强行通过或者拒绝一项决议的决定，能避免因为无休止的分析而错过最佳行动时机的情况。全文详见财富（中文版） 2005年第9月至10月 “胜利大逃亡九个决策陷阱”原作者：Michael Useem, Jerry Useem管理新工具在成熟行业如何突破成长瓶颈一个行业进入成熟期，成长率趋缓，利润率下降，竞争激烈这时大多数企业都会采取以下措施：削减营销费用，盼望自然销售；忽略产品创新，只靠降价销售。而结果也往往是：产品和品牌逐步衰退，逐渐被消费者抛弃。一个行业可以进入成熟期，但消费者永远没有成熟一说。“中国营销50问”一书提出了如下建议： 1.人家削减费用的时候，你至少要保持费用。 一个行业进入成熟期时，很多企业按照惯例压缩营销费用，去关注更新的行业或产品。 这样做看起来没错，但是也不能忽略现有 “阵地”上的机会：成熟行业的消费群体基数较大也相对稳定，整个行业面临的是存量竞争。此时要想取得持续增长就得“挖”对手的“墙角”。所以，当其他企业在此时压缩营销费用时，正是你的机会，你至少要保持原有的预算，出其不意，一蹴而就。2.在别人打你之前先打自己 这里说的“打”有两层含义：一是打造，一是打败。 打造是指在消费者的脑子里进一步巩固和提升你的品牌认同，随着主流消费群体的需求 变化趋势来调整你自己的品牌形象。可口可乐的品牌到今天依然有活力就是最好的证明。 打败是指不断推出新一代产品，在性能和质量上都不断的自我超越。以雀巢力多精为例，2002年起开展了一系列自我超越行动，将力多精系列奶粉不断升级，第一次从普通西方升级到含有DHA的奶粉，第二次再升级到含有AA的奶粉。它也因此连年超出行业的平均增长率。 3.降价不如加量 行业成熟期，竞争者最常用的竞争手段就是价格战。即便是产品本身实在没有提升的空间，价格战也并不是个好办法。价格本身就是品牌认同，一味的折扣、降价对品牌建设极为不利。在这一点上康师傅做的比较好，他的面再怎么折腾也就这样了，就像他的广告语“就是这个味”。所以不得不面对价格战，但他们采用的是“加量不加价”的方式。还有一些企业则是通过提高附加利益来赢得消费者认同的。比如买产品送服务就比较典型，在家电、IT、汽车等行业就比较普遍。 全文详见：中国营销50问 “在成熟行业里如何脱颖而出” 原作者：包恩和巴图成功CxO 李嘉诚纵论管理艺术问：老板与领袖的区别在哪里李嘉诚：一般而言，做老板简单得多，你的权利主要来自你的地位，这可以来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。但做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力：老板只懂得支配众人，让别人感到渺小。问：管理者如何进行自我管理李嘉诚：要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任。在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样，是建立尊严的基础。我认为自我管理是一种静态管理：是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。人生在不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有天赐良机，但有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，但有没有面对顺流逆流恰如其分处理的心力？ 问：如何高效管理团队李嘉诚：成功的管理者都应是伯乐，伯乐必须甄选、延揽“比他更聪明的人才”，但绝对不能挑选名气大却妄自标榜的企业明星。挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是，谨记仅有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。建立同心协力团队的第一条法则是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，你能否承认每一个人的尊严和创造的能力，你是否有原则和坐标而不是费时失事矫枉过正。领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆心态”。杠杆定律的始祖阿基米德曾说：“给我一个支点，我可以举起整个地球。” 支点是效率和节省资源策略智慧的出发点。聪明的管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合能力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。今天我们看见很多公司只看见千金和四两的直接可能，而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。问：管理人员在实际管理中应力戒哪些误区李嘉诚：对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、正现金流的控制、公司预算的掌握，是最基本的元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒。前者的延误时机和后者的盲目冲动，均可使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。好的管理者真正的艺术在其接受新事物、新思维，于传统中更新的能力。问：企业在现今这个时代获得成功的关键要素有哪些李嘉诚：在这个竞争日益激烈和经济全球化的时代中，企业必须讲求效率增值能力。为了实现可持续发展，企业必须同时具备多项成功的要素，包括全景思维、务实创新、良好的管理、完善而灵活的组织和制度、出色可靠和富有经验的管理阶层、勤奋负责和忠诚服务的员工、科学化及完备的数据库。除此之外，今天的商业领袖，还要建立起管理层和员工之间彼此信任和尊重的企业文化。全文详见：三联竞争力 “管理的艺术”（2005年第9期）作者：李嘉诚成功CxO 美国运通公司CEO肯尼斯切纳特谈领导力与导师制美国运通（American Express）CEO切纳特最近在沃顿商学院演讲，就领导力和导师制等问题提供了如下见解适应性和领导力是在全球市场取得成功的关键因素切纳特认为，适应性是公司在瞬息万变的全球市场取得成功的关键因素之一，“存活下来的并不是最强壮的或最聪明的，而是最能适应变化的。在过去10年间，对适应性的需求与关注在不断加速增长。”生存的另一关键因素是领导力。切纳特说：“任何一家公司，不管它是如何强壮，都将经历一些困难。而问题是，你如何通过培养领导人来度过这些岁月、如何留住这些人才以及如何激励他们？这对美国运通公司及其它公司而言都将是一个持续的挑战。”员工也可以成为高管的导师切纳特指出，“我的经验是：最好的导师不一定非要是层次最高的。我一直与公司中职务相对较低的一些人建立指导关系。他们会向我提出非常好的建议并告诉我公司里有些人身居高位却名不副实，请与他们保持距离；当然，我也有很高层级的良师，如郭士纳等。”“在组织的各层级里仔细寻找，了解一下谁看起来明白他们的所作所为，看谁表现出良好的判断力，选择你所钦佩的并且想效仿的人为导师，与导师就你的表现或绩效进行沟通。在形成导师关系的过程中，判断力比权力更重要。”锻造领导力的六个性格特征诚信。这是构建真正领导力的核心原则。切纳特说：“诚信则体现在言行一致上。在你领导别人时，他们会要求你具有这种一致性。我希望人们有获胜的意愿，但是我希望他们通过自己的诚信获胜。”勇气。切纳特鼓励质疑与争论。“我希望你们和我争论。人们提出不同的视角并挑战当前的或流行的观点是需要勇气的。人们把自己的看法表达出来，尤其是在个人并不能从中受益的时候也是需要勇气的。”成为团队中的一员。切纳特说：“我关注个人是否有能够帮助团队提高的能力。”执行力。“执行商（EQ）同样重要。如果一个人的智商与执行商相匹配，那他/她就会具备令人难以置信的义务感，并且具备难以置信的力量。智商与执行商之间的不匹配则意味着此人只是关注自己。”人的发展帮助别人成功。“我通过一个人下属的成功来判断这位领导者的成功与否，这是能够推进别人取得成功的人么？这是有能力使人自愿跟随他的人么？保持主动。一个领导者必须要采取行动引导事情发生。全文详见：美国运通公司的肯尼斯切纳特谈领导力、诚信与信用卡业务来源：Knowledge Wharton作者：肯尼斯切纳特（美国运通CEO，该公司2004年收入为290亿美元）成功CxO花旗集团CFO：成为优秀CFO的三点建议当世人仍然对安然、世通等会计丑闻记忆犹新时，花旗集团全球理财部（Citigroup Inc.s Global Wealth Management）董事长兼CEO托德汤姆森（Todd S. Thomson）用“企业的良知”来形容CFO的职责。汤姆森此前曾任职花旗集团的CFO兼首席战略分析师。花旗集团前CFO托德汤姆森在接受沃顿商学院领导力与变革管理中心主任Michael Useem访谈时，针对如何做好CFO提供了如下真知灼见： CFO的四大职责 首先，你必须成为企业的良知，考虑股东的利益，即实施财务控制和流程。其次，是在合适的时间将正确的信息传达给合适的人，以确保做出正确决策。CFO负责掌管财务事务，但在大部分时间里，你必须与CEO、总裁，或许还包括某些部门经理等组成的团队共同合作。这些人决定着企业的发展方向。我认为CFO的职责就是为此类探讨制定日程。第三大工作内容是战略工作，即掌握不断变化的客户需求、产业动态和竞争对手的基本情况然后对所有的信息进行讨论。最后一部分工作是成本控制。在多数企业里，人们认为CFO的工作就是用锋利的小刀将成本控制在最低水平，确保企业各部门的成本不失去控制。而在通用电气金融服务的经历告诉我，CFO在日常的管理工作中，应该如何投资获得回报。CFO要敢于对CEO说不我认为CFO在工作上应该与CEO密切合作，帮助他管理企业。同时，CFO作为好的合作伙伴，还应该在许多事情上敢于对CEO说不。CEO的问题之一就是要找到勇于驳斥他并提出建设性意见的人，而不是只知道唯唯诺诺，言听计从的人。我想CFO应该与CEO密切合作推动业务发展。两人之间良好的默契也很重要。但除了互相尊重，CFO的工作之一就是要敢于说不!CFO如何与股东、股票分析师沟通在我眼中，股东就是顾客，就是客户。我们会定期与股东进行交流，每个季度都向他们通报盈利情况，并指出真正重要的业绩信息。 在“客户日”，我们会审核美国及其他地区的信用卡业务、消费者金融业务和个人金融业务，另外我们还设有“全球企业与投资银行日”，对相关业务进行审视。这两大活动每年在主要的业务领域进行一次。除上季度的财务业绩外，这些活动还能为股东和分析师提供可以深入了解的更多公司信息，包括为提升将来业绩将要采取的业务战略 我们也上门拜访许多大股东，并邀请他们到公司来，向他们介绍我们的业务情况，资金分配，以及收入增长的领域等等。最后，如果发生了一些不寻常的事情譬如，制定新的资金分配办法我们会特别召开股东电话会议，让他们了解我们正在实施新办法。 原文详见：Knowledge Warton“让数字说话的管理方式托德汤姆森在花旗集团的领导策略”原作者：Michael Useem （Michael Useem是哈佛大学博士、沃顿商学院教授、沃顿商学院领导力与变革管理中心主任）实战故事星巴克：服务员工也能壮大企业规模星巴克去年营收与获利同步创下历史新高。在连锁店微利时代的今天，星巴克如何维系成长动能？1971年在西雅图鱼市场开设第一家门市的星巴克咖啡，如今已成为全球最大的咖啡连锁店，在全世界34个国家拥有9800多家门市。2004年收入（53亿美元）和利润（3.91亿美元）同步创下历史新高纪录。星巴克之所以一飞冲天，是因为它有两大坚持：一是产品不断创新，二是把员工摆在第一位。细节管理确保产品原汁原味星巴克秉承的产品策略是，跟不同的产业或企业合作不同的产品，不断在本业之外，创造一道又一道的生命曲线。例如星巴克跟醉尔思冰淇淋合作咖啡冰淇淋、已成为美国咖啡冰淇淋第一品牌。事实上，产品创新的背后隐藏的是星巴克对于细节的严谨：总部创意部门一本50-60页的手册，记满各种属于星巴克的创意原素可以用什么素材呈现、不可以用什么素材呈现，他们将咖啡的口感精准量化、然后复制到每一家门市实际上，星巴克对细节的坚持从源头咖啡豆的挑选就已开始。从农地买来的第一次杯评、上货柜前第二次杯评，到决定采购送烘焙厂的第三次杯评，这中间，星巴克总部、瑞士实验室、烘焙厂三方不断联系，交换测试心得。杯评师必须确认咖啡在历经6-8周的三次测试后，风味没有走样。星巴克对于咖啡的细节管理，还可从巨细靡遗的烘焙厂参观行前规定看出：鞋跟高度必须低于1英寸、不准穿露脚趾或脚踝的鞋子。身上配戴的饰品，必须收起来。喷洒香水或古龙水也是禁止的，甚至连含有香气的乳液也不准使用。烘焙厂不但禁烟，连口香糖都禁止嚼食。这样几近于无尘室的严格规定，目的只是为了确保咖啡的原始味道。从员工到员工合伙人除了精细的产品管理，作为全美唯一一家提供兼职员工医疗保险福利的公司，星巴克的员工福利也是全美企业讨论的焦点之一。星巴克把员工摆在第一位，甚至以“伙伴”取代“员工”的称呼，这是因为星巴克董事长霍华德舒尔茨信，唯有公司把员工服务得好，员工才能够以愉悦热忱的心去服务客人，成为星巴克最好的宣传者。星巴克的员工福利制度，从保险及股票两方面着手。每个新进员工报到第一天，就领到一本“your special blend”的员工薪酬福利手册，符合资格的正职与兼职人员，都有资格享有综合性的全套福利制度，包括配股计划、医疗保险等在员工配股方面，星巴克依员工年薪的14无偿配发股票，让员工成为真正的合伙人，连占比高达65的兼职人员也不例外。星巴克从股票未上市前就开始实施无偿配股计划，自1992年股票上市至今，“员工合伙人”数目已从最初的700人增为70000人。这个当初遭董事会的大力阻挠的政策，让星巴克的员工流动率仅为同业平均水平的1/3。 “公司成功的本质，就是直接对员工服务，”舒尔茨如是说到。他希望把星巴克塑造成“在企业获利与社会责任之间找到平衡点”的全球性品牌，建立一家真正令人信任的公司。然后，好公司吸引好员工、好员工带来好顾客、好顾客再带来获利。获利优的企业，便有资源投入社会福利。“这是两条并行线，可以同时进行”。原文详见：商业周刊（台湾）第928期作者：守寍寍实战故事价值2880亿美元的沃尔玛例会会议是重要的管理工具，却不是每家公司都能发挥会议的威力。在近期财富中，Brent Schlender为我们呈现了阿肯色州沃尔玛总部周六会议（Saturday Morning Meeting）的生动画面。我们从中撷取一些特色场景，以感受沃尔玛独特文化，了解会议如何提升企业价值。周六晨会诞生于1962 年，是沃尔玛创始人萨姆沃尔顿用以发现问题、征求员工意见、共同找寻解决办法的管理工具。该会议现已发展成沃尔玛的灵魂。这个每次几乎汇集近600人、极具特色的会议，不仅使员工关系亲密，而且在很大程度上赋予这家零售巨头令人称奇的灵活性。特色场景1：关注业绩，发掘问题周六晨会讨论的第一件事是上周的销售数字。沃尔玛CEO李斯阁（Lee Scott）会要求沃尔玛百货公司（Walt-Mart Stores）总裁和各部门副总裁简要介绍上周的业绩。他们会挑出一两家最好或最差的店，提醒大家关注反常现象或是意外销售情况是否会对业务产生影响。然后，李斯阁会挑出几位专业零售部门的经理比如公司珠宝或影像中心负责人介绍过去一周的业务进展。这样做，是为了“了解一线情况，在周末销售高峰真正到来之前做出改变，以获得竞争优势”。特色场景2：注重最佳实践的交流周六会议的核心还包含重要销售经验的交流。如请某位玩具部经理会谈圣诞节期间如何摆放孩子们迫切想要的玩具；或是放映有关销售最佳实践的录像（在下周，该录像会在各连锁店放映）。而李斯阁和其他经理人还会通过扬声器，给一些成绩优异的连锁店经理打电话，询问其值得共享的秘诀。特色场景3：通过鲜活案例强化企业文化李斯阁总是抓住时机强化沃尔玛的顾客至上理念。如他请沃尔玛