企业管理得失分析

台资企业管理得失之分析之一 信任危机及本土化之困局 台海两岸贸易额在二零零三年已突破五百亿美元，大陆超过美国成为台湾第一大贸易伙伴，估计二零零四年两岸贸易额可达六百亿美元，台湾经济对大陆之依存度达20% ，随着台资之加速登陆，从大陆视角对其进行研究已愈显必需。在两岸政治关系缺少互信又不能看到短期有改善之情势下，投资者与经理人之间，台企与大陆政府机构之间，管理层与员工之间缺少互信皆陷企业于管理之困境。台资企业之管理又该如何应对不同层面之互信危机？敝人服务于台企，见之思之融于视亲历视为之职业生涯中，以此抛砖引玉，期盼更多两岸学者来关注台企在大陆健康成长。台湾五十年来之成就乃勤奋打拼，智慧与机缘创造之奇迹，是在生存夹缝中成长起来之经济奇葩。台湾生存下来了，而且一定要生存下去，这是我们讨论所有与台资企业相关议题之基本背景认知。毋庸讳言，在这经济奇迹生成之过程中，政治被逐渐演绎为纯粹的平衡术游戏，这游戏的赢家不是台湾，也不会是大陆，现在不是，将来也不可能是。最近的台海情势表明两岸都在借第三势力以维持均势。借另一种势力来虚构均势，只可能获得一种存在太多不确定因素的跷跷板平衡，在这跷跷板上又高悬着一柄象征战争与冲突的无形之剑。投资者走在这危险的跷跷板上，忧虑有之，矛盾有之，惶惑有之，无助有之。自一九八八年，大陆政府颁施鼓励台资案后，台商辗转以第三地名义注册对大陆投资；在辜汪新加坡晤谈之后，于一九九四年，大陆立法保护台商在大陆投资，这也没能消解台商惯性地高估对投资大陆之风险。台湾官方并以“戒急用忍”之设限，投资大陆几为急功近利之冒险，为相当多的投资行为贴上投机之色彩。在如此投资环境中，投资者不得不在对远离本岛之经理人授权与制衡之间两难选择，或过度授权或过度制衡，如此常陷企业于经营困境之中。一九九四年始我服务于昆山一家台资企业，参与了公司基建至正式营运之全过程，非常艰苦，我深知如此历练可见识台资企业之管理方法。在进行基础建设时，我即十分疑惑速度之缓慢与施工水准之低劣，在完工后一段时间，各种问题相继出现，在不到一年的时间里，厂房与地面都不得不修修补补，极其困扰生产。工厂正式投产一年后，主管何先生被总公司解除职务。这位何先生服务公司二十八年，遂获全权主管在大陆之投资项目之重任。何先生亦常以已为榜样，向大陆籍员工宣导“忠诚服务，扎根公司”的理念。董事会发现公司虽有良好业绩，而利润十分微薄，帐款回收困难重重。遂从总部派员稽核，发现公司的营销帐完全是一笔胡涂帐，无从查起。原来何先生聘用的大陆籍会计只是一个应付地方税务局的摆设，会计出身的他自己操刀做假帐糊弄股东，何先生不能向董事会说明财务上的漏洞百出。据说仅是在厂房基建上就有几百万支出不明。随即被解职调回台湾，另由他人接替其职。离开两年后，他回大陆建了一家营业相同的公司，不同的是这回他自己投资，同业之间盛传他是黑了他的老板才发达的。一些经理人给大陆员工留下一个很深的印象，即他们似在借鸡下蛋，总想寻机一朝自己掌柜，而公司现在只是他们暂时借用的鸡。宏基董事长施振荣先生在接受天下杂志采访时这样说：“台湾每个人都有创业精神，想要当老板，虽然这是大家都抱怨的，说是台湾人人都宁为鸡头不为牛后，这也是一种优势”施先生显然对此持正面评价。实际上，一些经理人滥用了投资者的信任，利用投资者对大陆不甚了解，以“捞一票”的心态来大陆，这种被施振荣先生认为是台湾优势的创业精神可能已成为企业健康成长的障碍。因此，我认为“用人不疑，疑人不用”这种理念经不起现代理性的反思与质疑，商业社会里人的本质关系是利益驱动关系，“疑”或“信”相当程度上源于个人情绪而非根于理性分析，据此来授权必然由相信“人性本善”到对“人性本恶”的失望。绝对信任赋予绝对权力，绝对权力绝对滋生腐败。没有制衡的权力很少不被权力执行者滥用，没用制衡的授权又十有八九会毁了可能极有培养前途的主管。众多的企管案例之教训表明依赖人性的管理最终导致对人性的失望，人性化管理不等于依赖人性来管理，人性化管理是基于对人性的尊重而非依赖。权力与欲望必然激发自我膨胀，催生人性的阴暗面，对经常抱怨不被信任或企图获得绝对授权的管理者予以监督制衡即是最人性化的管理，只有在对人性有理性的认知与把握才可能实施人性化管理。台湾的奇迹是一种积极向上的精神引导着那些充满危机意识的精英创造出来的。在来大陆的经理人中，却难得一见那种积极向上的精神。就是那位何先生，每当他太太来大陆时，他就在工厂里忙乎至半夜，工人在背后窃笑，知道他怕见太太，只是在车间作秀而已。在平时，在员工众目睽睽之下，甚至大白天也神情自得地载着情人进出工厂。大陆已是相当开放之社会，对个人私生活有足够之宽容，但作为高阶主管个人的私生活过于随意又不健康必然毁掉管理者的形象和威信。检点私生活不是要禁欲和伪装而是在下属面前要有应有的自我约束，这其实也是对下属员工的基本尊重。台湾是发展相当成熟之工商社会，竞争激烈，残酷的现实使每个人必须应对严峻的生存压力，这种压力给予他们这样或那样的无形或有形的约束。当他们来大陆时，约束消失了，压力不见了，很快把人性中不甚健康的一面暴露出来。一些人来大陆还染上了爱吹嘘的毛病：他们曾经发达过，阔绰过，家业如何如何，言外之意是现在有点委屈自己。其实大多数大陆员工根本不在乎这些，他们对台籍主管都有很本分的尊重。由于一些台籍主管在大陆养成一种莫名其妙的优越感，由此不顾忌个人形象，就是他们没有顾忌，在大陆坏了台湾人的形象。因为类似何先生这种案例频频，投资者授权越来越谨慎，不免走向另一个极端过度制衡。我曾在泉州一家台资企业服务，有四年时间里，二十多位台籍主管走马换灯。公司决策层无法在信任与制衡之间确定一个稳定的平衡点。过度授权导致恣意妄为，骄纵自大；过度制衡又使这些经理人自尊受挫，态度消极，处处被动。更为糟糕的是，这种制衡还会滋长一种恶习：投机。如果一个企业的经理人不能确信明年是否还在这个企业甚至不能确信明天是否还在其位，他不大可能重视这个企业的声誉。当企业陷入危机时，他可能就是导致企业危机的原因。让我来分析一下这家股份制企业用人的困境。无论代表不同的股东权益还是代表相同股东权益的经理人之间只在为自己的蝇头微利而争斗，最终被损害的是公司的利益，也就是那些投资者的利益。他们利用股东之间微妙的关系，在矛盾的夹缝里钻营，玩弄一种类似那些政客们在台海两岸玩弄的跷跷板游戏。一遭遇问题时，他们就像刺猬一样撑开全身的刺来抵挡来自各方的批评，对问题的检讨变成了相互指责，没有人会主动承担责任，对责任的推诿与逃避常常使他们又彼此间相互妥协，妥协的结果是谁也不必负责。如果无法达成妥协，就找个替罪羊来背黑锅。在这样的企业文化氛围里，大陆干部在另一种矛盾的夹缝里也扮演着无所作为的投机者的角色，于本业用心不够，却把心事用在察言观色上，因为只有如此才能免做替罪羊。论语说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”孔子指出了管理的要义是“自我管理”，因为一个管不好自己的领导者不可能管理好别人！而某些大陆干部信条是“其身不正也从不正”，台资企业里大陆干部的无所作为成为企业士气之提振之障碍。这些都与我所知道的岛内企业的主流精神与文化大相径庭。难道应了“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”？台籍主管的角色如何扮演是台企管理成败关键之所在，他们应该是岛内企业文化与精神的载体，并把那种积极向上的精神在大陆台资企业传承下去。身教重于言教，主管是榜样，主管身正，下属行正，企业营运的方向才会正。一九九九年，大陆政府因一系重大走私案之发生而加强了海关进出口管控。福建各地方海关加强了对外资企业违规走私之查处力度。我所服务的这家泉州台企遭海关稽查。海关拘押了主管张先生，经查实，他利用公司内部矛盾导致管理混乱的空档，擅用公司核销额度为其它公司核销进口保税货物以图私利。依据大陆海关法，保税进口之原材料或以保税进口原材料加工之产品不得在大陆销售，因为进口原料未交关税，所以必须进行出口核销。由于张先生图谋一已私利而使海关裁定公司走私，由此公司上了海关黑名单，被重点监控，信用降级。如此以来，其它经理却冷眼旁观，仿佛在等看笑话。这位张先生原是董事会派来督导其它主管的钦差大臣，怎料到这位京官比地方小吏更黑？也许用什么样的人又怎样去用比如何融资、投资什么对投资者来说是更重要的问题。尽管有关管理的理论会告诉他们很多条条框框，然而管理不在于知而在于行，没有一个绝对可靠的标准来帮助他们选择经营者。王永庆先生在他的台塑倡导的经营理念“追求至善，永续经营”其内核是依赖于压力管理与幕僚管理，不断施加人为压力，不断检讨以至于改善。与之对照，实在不敢期望那些一上岸就失态的经理人把台湾企业里这样的精髓传播到大陆。这种追求至善的精神只有企业的每位领导者甚至每位员工都具备自我检讨的意识才有可能得以发扬、贯彻，而一个没有责任感的领导者不可能有自我检讨的勇气与智慧。一旦受误解不被信任，就怨天尤人，连例行监督稽核也会使他们自尊心受到创伤，就自暴自弃，转而伤害公司。其实，他们不知一个睿智的领导者总是把自己自觉交由大家监督。他们在员工面前抱怨自已的困境，甚至蓄意暴露公司管理层矛盾。而主管尤其是核心领导的抱怨就象病毒一样很快向公司每个单位蔓延，如此极易被恶意利用而使公司受到致命的伤害。让他们来经营企业，做他们的金主，岂不是赔了夫人又折兵的买卖？我所遭遇的台资企业之失败都归因于用人的失败，他们实在不敢授权经理人，一些企业最终走回家族管理的老路，无奈而不得不为之。大陆在变化，生存的危机意识日益强烈，来自全球经济一体化及军事霸权单极化的压力迫使大陆正在进行更彻底的变革，不变革，只有死路一条。变革的潮流不会也不可能逆转。在这样的大背景下，企业来自市场竞争的压力，个人来自生存竞争的压力愈来愈大。大陆已然成为一个经济之竞技场，没有竞争力的产业、技术、管理方式甚至生存方式必将找不到位置。台资企业的优势还有多少？ 1990年代台资在大陆的竞争优势不外三点：一是没有语言交流及沟通的障碍；二是大陆的优惠政策；三是廉价劳力。如今这些优势已所剩无几。大陆市场已从地摊时代进入超市时代，显然一个地摊贩子是无力管理超市的，台资企业的投资者要因应这种变化，要求管理者追踪这里发生的变化，用心熟悉这里的文化，用心研习大陆的行政法规。台企管理层不熟悉大陆规章律，不善于运用它们来保护合法利益是导致与政府机构互信危机之主因。不排除大陆官僚索取贿赂而致企业疲于应对之恶例，但怀疑与抱怨永远不会有任何帮助，与其抱怨不如想对策。今天的大陆，陈旧的意识形态正在被市场这只无形的大手抹去昔日的重彩，个性及个体的价值随之被肯定。因之，两岸的政治恩怨几乎不对这里的职场态度构成影响，来自台企管理层的那种戒惧已然成为企业成长的障碍。两岸虽然有相同的文化传统，但多年分治导致的差异是不争的事实，因此，台资主管尤其不能以先入为主的成见来理解与管理大陆员工。到目前为止，台资对大陆市场的倚重仍是其廉价的劳动力。对此必须有前瞻的认知，其一，这种廉价指的是薪酬的廉价，倘若视人的尊严为廉价，管理的危机就难以避免；其二，王永庆先生在七十年代曾提醒他的管理者，没有永远廉价的劳动力。今日之台湾证实了他的预见。但他的话依旧提醒着在大陆的台企管理者，没有永远的优势。很多投资者宣称“本土化”是必然的选择，并以之为许诺激励员工，其实任何境外投资者都不能视“本土化”为一种许诺而已，“本土化”应是属于外资企业长远战略的一部分。它应是企业制定在本土（大陆）可长可久之发展目标与规划，而不是短期投机，让那些业界精英把台湾经济长期养成的那种勤奋打拼精神带上岸，并与本土文化融合，用心去管理而不是依赖愿景和许诺，建立有凝聚力的企业文化，让每个员工之价值观统一在企业之总体价值取向中，如此才是真正的本土化。如此本土化之后，各层面之互信危机也将随之消弭。每一个投资者都希望他的经营者忠诚于企业，而忠诚却不会由一方要求即会生成，只能仰赖于双方共同培养。忠诚应做为企业文化的一个核心特质来建设，企业有文化，才有向心力；企业有向心力，才有忠诚可言，如此以来，互信的基础即得以确立。于经营者，于投资者，于企业，于国家，只有让互信成为主流才能双赢。台资企业管理得失之分析之二 江湖义气对企业管理之伤害 台海两岸民众有一位共同敬奉的神圣关公，在台湾大约有一千万关公的信徒，大陆更多。关羽无论做为一个历史人物还是做为一个民间传说的主角都被罩上耀眼的光环，一直以来被很高地正面评价。关羽因为“挂印封金，千里寻主”而成为忠义的化身，成为“贫贱不能移，威武不能屈，富贵不能淫”的典范。在这个人物身上寄托了典型的江湖理想：“有福同享，有难同当，重义轻利，知恩图报”。千百年来，朝野同誉，死后入圣而封王，最终登上神殿。在大陆和台湾到处可见关公庙，而且香火甚旺。我也是个关公的信徒，我写这篇文章的目的不是要否定关公。我要把神化的关羽从神坛上请下来，从现代企业管理的视角来检讨这个被神化的历史人物在三国时代的是非功过。实际上，一部“三国”也正被越来越多的现代企业人解读为管理哲学的经典。火烧赤壁后，关羽在华容道上演了一幕“私放曹”，是什么促使关羽放弃这次改变历史格局的机会而让曹操从他青龙偃月刀下死里逃生呢？众所周知，关羽是为了报答曹操当年知遇之恩。关羽“重义轻利”可圈可点，“知恩图报”固然亦是为人之要义。然而这一次华容道上私放曹却是以吴蜀联盟的集体利益酬答曹操个人之恩。有诗言证“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。 关羽却因一个重义虚名而置军令于不顾，使曹操得以苟延残喘，得以保存实力。赤壁之战直接促成了三国鼎立局面的形成，却由于一个强大曹魏政权的存在使刘备政权生存得十分艰难，形同夹缝。毫不怀疑，关羽忠诚于刘备，恪守了江湖游戏规则，倘若他只是个身在江湖的侠客，只效忠于某个人亦无碍大局。然而关羽出入庙堂，乃国之重臣，在行事上却自恃与刘备有“桃园结义”之盟，肆意张扬个人英雄主义。细读“三国”，发现关羽头顶上的光环原来并不是那么耀眼。自始自终，贪图虚名，刚愎自用的性格黯淡了他的英雄形象。最终让吴国吕蒙抓到了他性格上这一致命弱点，设下圈套使他败走麦城命丧东吴。诸葛亮用尽机谋从曹操和孙权手中赚来的荆州也因关羽大意轻敌而丢失。刘备因与关羽结有江湖盟约而举倾国之兵出兵东吴替关羽报仇，在彝陵被关羽视为黄口小儿的陆逊火烧连营七百里，七十万大军全军覆没，刘备因此无颜回成都而病殁白帝城。刘备这次是以蜀汉国家利益酬答关羽个人忠义之情。荆州战略要地一失，加上彝陵一战大伤蜀汉元气，从此只得偏安一隅。尽管诸葛亮终其一生鞠躬尽瘁效忠蜀汉，终乏回天之力，只落得“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”。实际上诸葛亮自辅佐刘备以来就对关羽的性格弱点有深刻了解，而且对桃园结义这层关系对他用兵施政造成的阻碍牵制亦有充分的估计，多巧用智慧予以化解，既约束了关羽恃功而骄，又顾及了刘备的面子。然而关羽最终还是在两件关系蜀汉存亡的大事上扮演了失败的角色。追本究源，可以确定地说刘备的事业因关羽的失败半途而废。关羽忠诚刘备，没错！然而，关羽错在哪里？关羽忠诚的只是桃园结义里的那个刘备，彼时，刘备不过只是落魄的草莽英雄而已，当刘备成为蜀汉集团的领袖时，关羽忠诚的还是江湖上的那个刘备，刘备也还是视关羽为桃园结义里的那个哥们，这就是问题症结之所在。倘若关羽以忠诚于刘备之心忠诚于蜀汉国家的利益，而不只是惜全个人忠义之虚名，就不会违抗诸葛亮的军令，放走曹操；刘备出师前，赵云劝阻说：“曹操之仇，公也；孙权之仇，私也”。其意在劝刘备以国为重，然而刘备置之不理。倘若刘备把关羽的忠义不仅仅视为对其个人之忠义，而且也是对国家之忠义，就不会不听赵云和诸葛亮劝阻，仓促出兵终致惨败。然而历史没有假如，只有既成之事实。成王败寇，怎可能不以成败论英雄？由于有较长时间在台资企业服务之经验，对于主管宣扬江湖义气对企业之危害有较深体会。在授权管理的台资企业，基层部属常常被这样的问题困扰：“我服务于谁？”就从与关羽有关的三国故事切入正题，即从现代企业管理的层面来理解忠诚。部属会问：“你要我忠诚于什么？”我们的回答是：“立身职场，服务于公司，你应忠诚于公司的事业，忠诚于公司的利益而不是忠诚于公司的某个主管，不是忠诚于公司的某个领导或上司”。换句话说，你必须经常问自己：“你是服务于主管个人还是服务于公司？”尊重上司，尊重主管但不能让他们的个人情绪左右你坚持的信念，不能让他们的个人的好恶左右你的职场原则。身为主管倘若不能摆正心态，过度自大，对下属的要求就会更多出于个人的狭隘私利之需要，要求下属忠诚于主管个人，并以此做为考绩标准。在层级制度里，要求下属对上级之绝对服从，使上令得以下行，使秩序得以维持，然而这种服从往往不能遵从公司利益至上的原则。尤其当主管刻意要求下属对其个人之忠诚就不免令人怀疑其个人企图心。实质上，在授权管理的企业，这种宣导忠诚于主管个人的做法或以维护团队精神之名义要求下属对主管个人之忠诚必须被警惕，否则误导员工，把公司导向错误的方向，其潜在危害甚大。传统意义的管理是上对下的管理，而现代管理的理念逐渐依重于自我管理，并鼓励下对上的管理。这就是民主的力量促成管理的转型。在威权时代，居上位者不能确信对居下位者之控制，宣扬江湖忠义以达精神控制之目的，管理是一种纯粹上对下的控制游戏。而在民主时代，这种控制行为徒劳无功。主管要求对其个人之忠诚往往源于盲目自大，或者出于对个人能力信心之缺乏，如此必会使下属产生本能的怀疑和抗拒。在这个时代，管理已成为一门系统的技术，而不是依据古典的谋略机巧的权术。尽管管理的本质还是不变，即权力的执行过程。然而现代企业的管理并不等同于权谋，管理要求权力必须透明，而权谋行为却受阴暗的私利和不正当的手段支配。倘若主管视个人之好恶为是非之标准，必将滋长投机取巧之风，下属为迎合主管个人意愿而不惜牺牲公司利益，最终主管之个人意志凌驾于公司利益之上。在职场上宣扬对个人之忠诚，打击异己，协调合作代之以相互拆台，职场为战场。职场伙伴成为对手，下属则被迫充当马前卒的角色。这种主管过分迷恋权力，过分敏感易怒，而且小怨必报。只要迎合了主管的意愿，就无所谓对与错；即使错了，也能逃避公司制度之约束。是否按主管个人意愿做事即是用人之标准，权力的执行过程不再透明，权谋主导了职场。任何一个环境中，竞争都是不可避免的，而且是必要的，甚至是有益的。然而这种竞争必须建立在竞合双赢的基础上才会符合整个公司的集体利益。当主管过度强调下属对其个人之忠诚并以之为用人之标准，必然导致专制的管理作风。专制的领导行为骄纵迎合于已的下属，而对异己予以打压，蓄意破坏权力必须被有效制衡的游戏规则，以逃避约束