企业文化——高速列车的动力

25企业文化高速列车的动力 所谓企业文化，主要指企业的价值观体现在企业的行为上。随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。 美国提出其近期发展目标是在二三年内，所有与美国公司的合作都须通过Internet来完成，这一举动推进了网络的发展，加速了经济全球化进程。对于我国企业来说，应该借鉴网络的快速发展，加速建立自己的文化，尽早与国际接轨。思科面对这样的发展兼顾三个重点：第一是人才；第二是客户满意度；第三是发展合作伙伴。 思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法： 一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现“客户满意是我们第一大的责任”的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但一个具有5000名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。 二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。 三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。 四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求“从正面看问题”，且“不断学习，自我提高”，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。 五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。 思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以思科41个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。 六、LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。 七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。 八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任.。 关于创建中国名牌企业的几个问题名牌企业是产业发展的尖兵。一个国家产业的发展水平、规模和竞争力在很大程度上是由名牌企业的水平、效益、规模和创新能力决定的。因此，要使我国产业的整体水平有一个较大的提高，缩小与发达国家的差距，就必须大力创建一批名牌企业和知名品牌，这既是实现我国跨世纪发展目标的必然要求，也是促进经济发展和社会进步，满足人民群众日益增长的物质文化需求的迫切需要。 一 改革开放以来，我国的企业焕发了勃勃生机，除国有企业外还涌现出一大批非公有制企业。它们已成为我国产业发展的一支有生力量。企业的发展增强了我国的综合国力，在社会主义物质文明和精神文明建设中起到了重要作用。与此同时，我们也应该看到，我国企业的数量虽然不少，但总体素质还不高，在国际上无论水平、规模还是竞争力，都还处于弱势地位，占有国际市场的份额还很小。随着经济全球化的推进和我国加入世贸组织进程的加快，国内外市场竞争更趋激烈，国内企业必将面临进口产品的冲击，提高企业整体素质已是当务之急。在数量众多的企业中，名牌企业是排头兵。要提高我国企业的总体水平，必须紧紧抓住这个“牛鼻子”，以市场为导向，大力创建一批名牌企业和名优产品。 凡是名牌企业，必须有名牌产品作支撑，否则就会成为无源之水，无本之本。名牌企业与名牌产品相互依存，相辅相成。名牌产品由名牌企业生产，并且通过名牌产品而名扬四方。名牌产品造就了名牌企业，名牌企业的综合实力反映了名牌产品的市场竞争力。 适销对路的名牌产品是企业持续发展的基础和依托。这样的产品越多，企业的名牌地位就会越稳固。名牌企业越多，我国产业的总体素质就会越高，国际竞争力也就越强。目前随着民族品牌竞争力的逐步增强，国内市场的集中度正在不断提高，购买力向名优产品倾斜日趋显著，城乡市场正在出现一个名优产品热销的可喜局面，这就为名牌企业的崛起提供了良好机遇和广阔空间。 二 创建名牌企业是一项艰巨的系统工程，需要从多方面扎扎实实地做好工作。 要建设一支高素质的企业家队伍。由于传统体制的影响，目前相当一部分企业领导者仍习惯于沿用计划经济体制的管理模式，造成决策随意，责权不明，经济效益下降，管理水平低下。因此，要使企业在激烈的市场竞争中生存和发展，并创出一片天地，就必须大力培育一批善于在市场经济的风浪中搏击的优秀企业家。就单个企业来说，则是要有一个具有较高综合素质的领导集体。企业的产品决策、技术决策、营销决策和用人决策等，都要立足长远，依据市场变化趋势、自身优势和发展潜力，作出科学的行业定位与产品定位。实践证明，企业的衰败绝大多数是由企业领导者决策失误造成的。随着我国市场的进一步开放，风险和不确定因素会越来越大。与此同时，产品和技术的更新速度也在不断加快，在这种情况下仅靠个人的智慧和经验已经很难使企业应付复杂多变 的市场风险，需要有一个以企业家为主组成的领导决策核心。现在我们这方面还很不完善，很不健全，靠企业个别领导者拍脑袋的现象还比较普遍。为了使企业能够顺利发展，减少决策失误，使更多的名牌企业脱颖而出，必须十分重视企业家队伍的建设和企业内部高素质领导集体的形成。 要把握市场发展变化的脉搏。商品从生产者到消费者的过程能否顺利进行，对生产者来说至关重要，而其媒介就是市场。企业生产的产品，只有通过市场才能转化为商品，如果没有被市场认可，则不可能转化，更不可能创出名牌。因此，企业要创名牌，就要系统掌握市场需求，依据市场需求进行研制和开发。准备组织生产时要预先考虑如何搞好市场营销，做销售时又要适时把市场预测和用户需求反馈给生产体系和研发环节。为此就要有一支知识结构合理、富有敬业和奉献精神的市场营销队伍，建立一个高效的市场营销网络，搞好广告宣传、完善售后服务。 要提高产品的研究开发能力。名牌产生于适应不断变化的新需求，决策于商品的高质量。这就要求企业不断创新，增强研究开发新产品的能力，这是企业参与市场竞争的物质基础。企业要建立自己的技术中心，形成技术创新和科技成果转化的有效运行机制。根据市场需求不断开发新产品、新技术和新工艺，采用先进的方法和形式科学地组织生产、销售和服务。另一方面，企业还要在优势互补的基础上加强与高校、科研院所的互利合作，实现“产、学、研”结合，使技术引进与消化吸收有效衔接，不断提高技术配套和自主开发能力，保证产品的更新换代、新产品的适当储备和技术上的领先地位。 要有一支高素质的技术工人队伍和随着技术进步不断更新的精良设备。同样一种产品，质量高低，很大程度上体现在制作工艺上。而制作工艺的好坏基本上取决于技工队伍素质的高低和设备是否精良。不管是传统产业还是高技术产业，也不论是在工业经济时代还是在知识经济时代，掌握高超的制作工艺往往需要长时间的培养、训练和实践经验的积累。因此，要造就名牌企业，就必须在重视设备革新、改造和维护的同时，培养一批扎扎实实磨练一技之长的能工巧匠。 要重视企业文化建设。名牌是企业文化的重要组成部分，而企业文化对创建和巩固名牌意义重大。企业文化是展现企业精神风貌的一面镜子，是衡量企业经营理念的一个重要尺度，更是市场竞争中不可低估的无形资产。重视企业文化建设，就必须营造以人为本的祥和气氛，增强凝聚力，调动广大职工的积极性，努力培养集体意识、责任意识、荣誉意识、团结意识和创新意识，满足职工的精神和物质方面的需求，信任和依靠他们，使之产生归属感，将自我价值的实现与企业的发展紧密联系在一起，结成牢固的利益组合和命运共同体，为企业的发展自觉奋斗。 三 名牌企业的知名度是一个不断扩大和提高的过程，同时也是一个不进则退的过程。要立于不败之地，必须适应瞬息万变的市场，跟踪世界科技发展趋势，满足消费者日新月异的需求，推陈出新创名牌；墨守成规，固步自封保名牌，则意味着名牌生产力的终结。因此，已经拥有名牌产品的企业绝不能自我陶醉，而是要有危机意识，更加注重技术开发，不断自我否定，进一步加快产品更新换代的步伐。通过技术的创新和产品质量的提高巩固产品的名牌地位，从而提高经济效益，企业也随之发展壮大。 兼并或收购是名牌企业发展的一条捷径。名牌企业发展到一定时期，就会产生扩大生产规模，拓展经营领域的内在要求。如果从立项开始另建企业，一是投入大，二是建设周期长。而长期以来我国各地的重复建设情况比较严重，造成了生产能力的大量闲置和资源的很大浪费。如果名牌企业对经营不善、濒临倒闭的企业进行兼并或收购，既可实现低成本扩张，又可使大量闲置的生产能力得到有效利用。 名牌企业要立足国内，放眼世界。名牌企业的名优产品不仅要风行国内，而且要行销世界，占领国内国际两个市场。要在大力开拓国内市场的同时，积极参与国际竞争，逐步在国际市场上提高知名度，树立良好的品牌形象。争创国际名牌应作为名牌企业发展的战略目标。这是名牌企业自身发展到较高阶段的需要，是经济全球化对名牌企业提出的要求，也是21世纪中国名牌企业的历史责任。 品牌竞天下 北京/顾环宇 在最近的几十年里，我们见过了太多的海外品牌蕴含着沉甸甸的含金量，几乎相同的商品，人家的售价可以高出我们很多很多；我们也见过了太多的知名品牌可以纵横捭阖，随处攻城掠地，随处所向披靡，挤得同业竞争者们日益缺乏生存空间；我们还见过了太多的著名品牌延续了几十年乃至上百年，让拥有者与工作其中的每一员满是自豪，并由此更能抵御市场风浪，经得起考验。于是上至政治家、下至生产者呐喊出同样的心声：要创造中国名牌，中国的世界名牌。 品牌是有价之宝 1999年初的一天，农业银行北京市分行做出了一个首开先河性质的决定：允许北京星伟体育用品有限公司以无形资产作为贷款抵押。于是，星伟公司将自己的“星牌”商标权证交到农行，以商品作为抵押担保，贷款500万元。 比起楼宇厂房、机器设备等厚重可靠的常见贷款抵押物来，一纸轻飘飘的商标证似乎无足轻重，但农行通过中介机构对星伟公司的贷款项目、市场前景、信用状况以及商标价值评估等方面的调研表明：该公司的台球桌产品市场看好，“星牌”商标是中国驰名商标，其品牌价值被国内机构评估为1.08亿元，由此认定符合以无形资产作贷款抵押的条件。 在过去的10年里，我们在讨论品牌战略的意义时最常说的是，品牌是一种无形资产，它代表了较高的市场知名度和美誉度，但由于它的价值需要通过产品的销售来转化实现，因此是难以评估的无价之宝；尽管也有一家研究机构在坚持不懈地每年评估中国一些著名品牌的价值，但大多数企业不过是把该结果当作一个可用于新闻炒作的由头；另一种关于名牌价值的说法经过努力后得到了较普遍的认可，即品牌价值在极特殊的情况下可以具有现实价值，如经中介机构评估后，品牌在企业发生兼并、收购等行为时等同于有形资产，但问题是这类事情并非经常可以遇到，因此对于绝大多数中国企业家来说，这种品牌价值不过意味着有价无市。 而一笔只涉及到500万元的贷款，却让中国企业家和理论界更深刻地认识到，品牌不仅仅是无形资产，它还是有价之宝，而且有价亦有市。 做品牌经营者 品牌经营并不是一个新鲜词，很多人在几年以前便将它理解为一种比产品经营更高级的手段了，在这里之所以老调重弹，是因为在已过去的1999年里，品牌在中国体现出了更多样化的价值，我们甚至可以直接了当地认为品牌就是一种商品，它几乎具有了一件商品所有的价值属性，开始变得可以买卖、使用、转让、抵押、竞拍等等，而这种品牌环境的成熟，使中国企业家更能够体会到品牌经营的魅力所在。 中国第一台VCD的缔造者、万燕公司的老总姜万勐拿自己与爱多的胡志标比较之后认为，胡更像是在做一个企业。当万燕影碟机高唱着“我们做得早、我们做得好”的广告在去年中央电视台黄金段位开始播出时，我们所知道的是万燕开始了从一个二流影碟机品牌的起飞，其与爱多的品牌地位至今仍不可同日而语。正因为如此，爱多才可在经历了巨大的振荡、背负着数亿债务之时，仍能在岁末与新科联手，共同出击DVD市场。 从某种角度说，在经营产品时，有时候企业的领导者更像是一个技术开发人员，而只有在经营品牌时，他们才成为真正的现代企业家。 1999年6月29日，腰背保健带的创始人河南英姿带公司将背背佳公司告上了法庭，因为背背佳的老板原先不过是英姿带在天津的总经销商，却在后来依靠同类产品迅速红火，因此告他窃取专利。从普通消费者的角度来看，英姿带与背背佳产品之间的区别的确难以分辨，那么为什么类似背背佳这样的后来者会有超过创始者的市场绩效呢？关于此事，大部分媒介较为一致地认为，可能英姿带广告中过于强调产品的功能，而背背佳则将功能诉求放在次要位置，主要突出品牌形象。其广告以青春美少女为主角，从拥挤的高楼大厦到滑板、活泼的团队舞蹈、自由的跳跃、强烈的音乐节拍，无一不透露出一股非常现代的都市流行生活气息，使背背佳让人看起来比同类产品更现代、更流行。两者运作产品与经营品牌的差异反映到市场上必然有高下之分。 记得我们在讨论品牌价值时有这样一段阐述：它可以培育一个忠诚的消费群体，当你的竞争对手率先推出新产品时，你的消费者不会马上转向该品牌，而是给你一段推出相似产品的时间。看来，要想高质量的生存，就必须先成为一个品牌经营者。 塑造品牌的代价 品牌具有市场价值，品牌能够进一步创造商业价值，于是，要保持一个品牌的个性地位自然也要付出代价。 1999年4月，石家庄丽华商场起诉肯德基，因为其不付房租；肯德基也反诉丽华商场，因为其改换了店面玻璃的颜色。在石家庄，肯德基租用丽华商场的一、二层共600平方米开设了惟一一家分店，而丽华商场在整体外装修时，在肯德基不同意的情况下仍然将其部分店面玻璃由白色改为绿色，于是肯德基视为违约而暂停给付租金。肯德基的代理律师指出，全球统一的标准正是肯德基称雄世界的根本，一致的铁品牌形象不容更改。其潜台词是为此可以付出任何代价。 为了品牌的独树一帜，当然还要付出与竞争对手针锋相对的斗争代价。去年，当麦当劳推出麦辣鸡翅等相似产品后，肯德基的对策广告可谓铺天盖地，代价不可谓不大矣。 而付出总有回报，所以肯德基和麦当劳在全球快餐业里，像两面高擎的旗帜，猎猎飞扬。 小心呵护品牌 1999年是很多企业的品牌蒙难年。面对汹涌而来的危险，谁能够坦然视之、快速反应并真诚对待消费者，谁就能安然渡过难关。专家称之为危机公关。 中国有一句很厉害的话，叫作“舌头底下压死人”，压死的除人之外同样也可能是一个企业或品牌。1999年3月就有流言直指哈尔滨红太阳集团生产的彼阳牦牛壮骨粉，有那么多的牦牛骨头供他们用吗？没准是什么骨头做壮骨粉呢。接下来就是连锁反映：销售下降、退货、消费者追问情况、进行中的合作项目中断。面对问题怎么办？同样也是一句很厉害的话：“眼见为实”。红太阳从全国征集来一批幸运的消费者，浩浩荡荡地将他们拉到其产地青海，让消费者的亲历、让记者的记录纠正了视听，彼阳品牌也算是躲过了一劫。 红太阳集团一直怀疑流言背后有不正当竞争因素作怪，而宝洁旗下佳洁士的遭遇，则纯属碰到媒体发挥监督作用了。佳洁士有则很出众的电视广告，说的是一只鸡蛋半边涂上佳洁士牙膏后浸在醋里，再拿出来敲敲，没涂的半边破了，另一边却很坚固。去年东北某报偏不信这个邪，做了同样的试验之后宣布佳洁士“高价格未必高品质”。这害得宝洁公关经理在年根底下还得从广州飞来北京，邀请了众多记者到宝洁技术中心看他们重做敲鸡蛋壳的试验，并最终表明，两个试验的结果之所以不同，是因为操作程序不同，而佳洁士真的贵得有道理。 席卷欧洲的“可乐”事件，让可口可乐这个饮料帝国的损失达到了6000万美元以上，并必须开展一系列复杂的拯救品牌行动。当然，人们最难忘的应属那张被很多媒体转载的照片在欧洲的新闻发布会上，为了向世人表明可口可乐的安全性，艾华士大口大口地喝下自己的产品。 我们想要有可口可乐这样显赫的品牌，就先要具备艾华士这样的企业家精神，毕竟他做到了万分小心地呵护自己的品牌。 品牌营销 大千百态 作为一个品牌经营者，他既要有长远的品牌战略规划，又要有眼前的战术推广举措，幸好现在有众多的智囊团、顾问群乃至各种策划、咨询、广告公司，方使企业家们不致手忙脚乱，也让我们在千年之末得以见到种种光怪陆离的“营销大法”。 1999年，沈阳飞龙明明注册的是“开泰胶囊”，却偏要在前面加上时髦的“伟哥”二字；上海一家商场搞“购物不花钱”的活动，竟与顾客打起某日老天是否下雨的赌来；河南某做梦都想创名牌的乳品厂，居然跑到工商局要注册“北约导弹”商标。 当然去年也有很多引人注目、具大气势的品牌传播经典案例。重庆奥妮在我驻南联盟大使馆被炸之后，迅即重播 “长城永不倒，国货当自强”的广告，并易一字而成“国人当自强”；五星酒借用20年代的美女招贴，广告充满悠远的怀旧文化情调；全聚德卖出了第一亿只烤鸭，并装修了一间百年老铺；华远以品牌命名北大教授，部分跨国公司总裁自愿到北大掏钱演讲；联想第一个在网上召开了新品发布会，长岭在广告里独树一帜地打起了专家牌，武汉广广食府老板包机救助被蛇咬伤的员工以及海尔总裁入选全球最受尊敬的企业家等等。 整整一年，我们看过了很多的精彩，也顿悟了创造大品牌与运作小品牌之间，往往不过是一念之差。 让我们回到一年前的瑞士达沃斯，在那里召开的“世界经济论坛”提出了21世纪的企业要具备的三个条件，后两个是“能适应外部市场变化的内部组织结构”和“有网上销售能力”，而第一条则是“有世界级的品牌”。 因为我们早已处在了依靠品牌争霸天下的时代。 给组织注入活力，准备变革 很多人抵制变革,他们从一开始就在破坏旨在改进组织工作的各种努力。然而，阻力越大，战胜困难取得成功的成就感也就越大。本文讨论的是如何从精神上给你的组织注入活力，以迎接伟大的变革任务的两个步骤。 东南亚一个咨询项目中，我与马来西亚总理一起致力于“展望2020年”计划。总理希望他的国家在2020年以前“跨入”信息时代，从而成为一个发达国家。为达到这个目标，他计划在吉隆坡外建设一座新型电子城“多媒体超级走廊”。为此，成立了筹划指导委员会，负责高层领导；同时授权一个“多媒体开发公司”负责现场实施工作。我们一起确定了优先项目，比如“电子政府”项目。这个项目投入应用后，人们就可以用设在全城各个地方的“市民服务亭”（即因特网）来支付税款、进行车辆注册，商人可以在网上注册新公司、进行政府供货合同投标。我们将“电子政府”项目细化成具体工作任务，指定了负责人，提出了目标要求，并明确指出将阶段性地检查工作进展情况。这是我所谈的实现强有力变革之八个步骤中的前三步。我在上一篇文章大力变革的准备工作（见销售与市场2000年第4期）中就此作了讨论，并说明变革钟情于有精神准备者：为实施你的目标、战略和组织结构设计，你需要一个领导小组，需要一个领导日程表，明确任务、职责，有清晰的具体目标和检查机制。 仅仅将军们做好战争准备是不够的，还需要部队的团体作战精神。 完成了这些艰苦的工作后，吉隆坡的政府规划官员们便认为胜券在握了，剩下的就是让下属们去干活了。大多数经理们也是这么想的，尤其是中国的经理们。他们认为只要任务明确且指定了负责人，变革便会自动实现。然而，事情不是这样的。变革面临的阻力存在于组织中的各个层次。人们往往都很忙忙于过去分派的工作任务和自己的生活，许多人喜欢按部就班地进行工作，因为这样花费的时间和精力最小。他们常常满足于事情的细微进展，当听说一个宏伟的变革计划时，比如要引进全面质量管理机制，他们只是将文件存档，然后继续按过去的路子做。有许多伟大的梦想就是这么破灭的，而事后谁也不清楚为什么。有的情况下，一部分员工可能听到了总裁的录音讲话，可能这个讲话只是轮廓性地说明了将要进行的机构重组，但这个讲话和相关媒体所传递的信息好像与他们没有直接“关联”，因而他们并不想改变什么。在多媒体超级走廊和电子政府的例子里，需要普通人改变他们的习惯，否则整个项目就会失败。所以必须告诉人们关于市民服务亭的好处，比如能避免排长队或碰见不太友善的政府官员。人们还需要了解新项目的细节，项目是如何实施的，以及人们怎样去学习使用等等。 总之，仅仅将军们做好战斗准备是不够的，还需要部队的团体战斗精神。无论你是总理，还是首席执行官或是部门经理，你的主要职能是确保组织充满活力。仅仅靠动员（指派人员挥舞着红旗、高喊着口号这种形式在中国屡见不鲜）是不够的，这无助于克服变革中遇到的阻力。给组织注入活力包括我在本文中要讨论的两个步骤：.树立紧迫感；.变革计划的交流。经理们首先应当确定变革的方式是自上而下，还是自下而上，或是横向的？自上而下的变革是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构慢慢顺着往下捋，在这种情况下，经理们必须充满活力；也有横向的变革方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生机勃勃；而如果变革的驱动力为下层（自下而上式变革），则基层必须首先“着火”，并“烧”遍整个组织。在整个变革过程中，领导者必须确定某种长期持有并被公认的观念，作为快速变化过程中的稳定剂，否则，可能产生活力“过旺”的情况，这样组织结构和程序就会瘫痪，一切就会处于失控的混乱状态，就像原子弹导致的连锁反应。 一、树立变革的紧迫感 聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。 孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”这位伟大的战略家如果活到今天，他就能告诉我们有一个神圣的目的是多么重要比个人更加重要的事业从而在每一个组织成员的心中都烧上一把火。 聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力的最先进也是最微妙的表现形式。拿科索沃战争为例，西方媒体首先将南斯拉夫领导人描绘成一个残酷无情的暴君，然后“抛出”驻守科索沃的塞族士兵进行杀戮的故事，接着宣称科索沃可怜的妇女、儿童和老人需要帮助。通过这种信息“传达”，说服“公众舆论”支持对民用目标的轰炸，并说服父母将自己的儿子送去参加战斗。战争期间，军方继续操纵信息，比如掩盖数以万计无辜平民丧生的事实。其结果是，他们将塞族人赶出科索沃，从而占领该地区，建立保护关系。这个道理同样适用于商界，因为人们的行为只能依赖于他们所得到的信息（当然对非正义战争的评价是另外一个问题）。 在所有变革的努力中，基层的“拉力”必须是来自上层“推力”的补充。 在所有变革的努力中，基层的“拉力”必须是来自上层“推力”的补充。得乎丘民而为天子。只有当人们自己意识到必须变革时，才有可能获得最大效果，紧迫感会产生很多能量。这种能量可以是积极的，即刺激更大的努力；亦可是消极的，即缚住了人们的手脚。努力获取积极的能量、避免消极的可能，这是十分重要的。如果通过正确信息的激励，人们有了“积极的”紧迫感，就会为了一个共同的目标齐心协力地工作，并不断地寻求解决所列举问题的途径。在此过程中，他们将超越其职责和正常的工作量。他们会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯接受命令更多的情感。在这种情况下，人们更愿意冒险。伟大的领航员知道如何煽动人们内心战胜艰难困苦取得胜利的欲望。他们在启航前通常把船员们召集在一起，向大家说明自己“深深的忧虑”，表明自己的感情：出海可能会危险重重，因此离港将是十分冒险的。船员们听到这里，反而会恳求船长启航。结果，他们就会觉得自己有责任保证航行的安全。 攻心术是产生紧迫感的关键。 攻心术是产生紧迫感的关键。政治家通常掌握这个道理，而经理们则倾向于过分强调理性的说服。许多专家认为感情与商务无涉，尤其是中国科技界的经理们从这种错误的概念中得到的教训更多。然而，对变革之更强烈的渴望源自感情，必须找准“按钮”，比如人对冒险的欲望。高层管理者亦应了解人类感知的魔力，在现实当中，某个组织可能近乎崩溃，可在内部谁也没有感觉到危机，人们可能在已开始下沉的泰坦尼克号上跳舞；相反，人们有时可能会毫无道理地感受到一种朦胧的危机。上层管理者必须影响这些感觉，因为它们比事实更重要。 人们必须相信，如果不进行重大变革，组织将失去一个重要的机会。 变革管理是个解冻、方向调整、重新固定的过程，变革领导者常常鼓动人们对现状产生不满情绪，这将产生变革所需要的流动性。接着他们拿美好的将来与惨淡的现在作鲜明的对比，这样就产生了一种紧迫感，一种组织成员必须通过努力实现理想的紧迫感。人们必须相信，如果不进行重大变革，组织将失去一个重要的机会。然后要向人们展示具体的变革方案怎样导致成功。那么能够促使现状“解冻”的关键变革因素是什么呢？这里有一些实用的建议：你可以结合新的世界级业绩标准，通过展示公司业绩与世界级最佳业绩的差距，说明公司有改进的机会。为使人们更好地理解，你可以让他们接触现实。比如，你可以请经理们走访一个竞争对手的店铺，或试用其产品，也可以去与客户交谈或聆听专题调查组的报告，如迪斯尼时不时地让其经理们扮演各自主题部分的米老鼠或其他角色；或更进一步，高层管理者可以阅读客户投诉信并亲自给予答复，而如果身处摩天大楼和象牙塔上，他们眼中的世界则完全可能是另一副样子。 公司停止运转的方式也有可能刺激变革，比如公司合并和收购。如果你接收一家公司，你可以解雇一些阻碍变革的经理，而建设一种新的企业文化。政治和战争也是这样。英国在使印度殖民化时，就改变了印度的法律体系。国际化也是公司停止运转的办法。当你进入新市场时，关于你的顾客是谁以及如何服务于这些顾客的猜测就要在许多人心目中发生变化。 让我们再看两则案例。一家著名的中国国有百货公司的经理计划改变压制工作热情的企业文化。其原企业文化的主要特征是：员工盲目依赖工作单位的福利，如稳定的工资收入、免费住房、医疗保健、子女教育等等。无论他们的工作表现如何，生活都是有保障的。结果，销售人员只是在商店里站着，对顾客的询问和购物要求态度冷漠、粗鲁。经理要求他们积极主动与顾客交谈，推荐商品、介绍商品，要友好待客，从而提高销售额。但他们的表现毫无提高。他意识到，必须营造一种紧迫感。他向大家讲中国即将加入世界贸易组织以及许多西方竞争对手将进入中国，然后他解释说，如果大家的业绩没有大幅度的提高，公司就将破产，所有的人都要丢饭碗。员工有了心理准备并确信变革的需要后，他便实施了必要的变革措施，比如以工作业绩计工资。同时他为员工提供了大量的培训，使大家知道怎么做。 用地理政治术语说，新加坡的战略位置不理想。作为一个岛国，它缺乏关键的能源，因而依赖于进口。它只有快速发展经济并不断创新才可能生存。在其它许多先进国家，人们一旦取得了显著的成功后便放慢了工作节奏。中国有句古话：“富不过三代”。对新加坡来说，最困难的问题是如何激励人们不断地创新。资深内阁李光耀是这么做的：一天早上，他宣布，新加坡人如果不去迎接重大变革、继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚将很快将新加坡纳入到它的领域中，而在那种情况下，新加坡根本无力自保，人民将失去他们的独立、自由和财产。这一警告树立了紧迫感，促使了变革的继续。 你必须避免虽能树立短期紧迫感却不利于长期事业的行动。最重要的是，永远不要撒谎或编造事实，比如制造虚假账面等。谎话是不道德的，即使你不关心道德问题而只是追求策略，也会适得其反。员工们发现你编造了数字后会怎么样？你会失去所有的信任，员工也会变得不诚实。 此外，要确信你的目的不是自私的。如果大家意识到变革只会让老板一个人获得所有的回报和荣誉，那么谁都不会努力变革的，必须让大家清楚“大家得到的是什么”，那样大家才会全身心地工作。孟子曰：“以佚道使民，虽劳不怨，以生道杀民，虽死不怨杀者。” 中国的首席执行官往往不爱树立紧迫感，他们只是将决定下达，期望着下属们盲目服从，从来没有想到过要发布“没必要”的信息以说明某项工作的必要性。从而，他们忽略了驱动任何重大变革行为的根本力量。 二、变革计划的交流 一个正式的交流方案可保障整个组织理解变革的蓝图，其结果是组织整体充满活力、目标明确、力量集中。交流方案要细述目标观众、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是“内视”而忽略外部环境。为避免这种危险，你可以做个内外部观众检查。自问：“在我的环境中对变革方案至关重要的关键性舆论领导人和决策人是谁？”除内部选民外，还可能包括新闻界、顾客、股东、债权人、供货商、政府以及当地社区。为了更详细地了解他们，可以做三件事：仔细观察他们的行动；站在他们的角度去思考；直接向他们提出正确的问题。 变革冠军们常常是起初承担非正式角色，事后才正式批准。 作为交流计划的一部分，你必须确定对变革方案的成功至关重要的目标群。那些“变革冠军们”的影响力往往不取决于他们的职位和职能，变革冠军们常常是起初承担非正式角色，事后才正式批准。你必须首先确定舆论领导人和“最早接受（变革）者”是谁，这些人具有很高的能量，能够推动变革的进程；你还必须注意潜在的阻力，这些是必须克服的早期障碍；要争取笼络那些“军阀头子”，即能够有力地控制某个组织且独立性非常强的那些人；要发布的信息必须因目标群的不同而编制，以摸到他们各自的“电门”。交流对象包括在位的权势人物，也包括具有很大的非正式影响力的“内部网络人”；不同的观念和信息要求用不同的媒体，包括：首席执行官的书面信、录像带、讨论、研讨会、项目简报、传单、布告和恤衫。主管们应当通过关注某种“交流韵律”来跟踪自己的交流策略效果。 人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录像。 除了正式方案外，实际交流过程同样是至关重要的。变革计划必须全方位连接组织的各个层次横向的、纵向的、对角方向的。在“传达研讨会”上，与会者传达信息，直至传达到最重要的前线前线的新行为是向外界展示成就的窗口。信息的传达要有权威性，就需要通过最可信的中介并采用面对面的方式交流。人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录像。在日本，人们首先是争论，然后开始统一意见的过程（“中层向上式管理”）。无论采用什么方式，全方位也好，中层向上式也罢，必须鼓励员工提出新想法、体验不同思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们可以控制主要讨论组的压力和竞争，以促进寻求新的见解。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。 首席执行官和他的高层管理者在交流过程中扮演着重要的角色。孟子曰：“大君子所过者化，所存者神。”我曾经与克林顿总统的亚洲事务主任会面。他解释说，每当美国总统对某件事发生兴趣时，比如中国事务，整个机构就开始研究这个题目并投入工作。这种集中力量的方法能产生巨大的能量，使工作得以迅速完成。此外，个人的行为比他的话要更加有力量。首席执行官必须向大家展示，进行要求的变革是可能的，同时在如何开展新行动方面给人们一个概念，而不是解释具体细节。他不可能就每一种情况都拿出个正确的答案。即便他知道这些答案，但如果他教人们每一个小步骤，他就会抑制人们的创造力。 领导者必须“身体力行”，只要求人们履行他自己也会履行的职责。 作为一个模范角色，首席执行官必须为他的追随者立下高标准。领导者必须“身体力行”，只要求人们履行他自己也会履行的职责，并表现出对变革计划的坚定信念。例如，面临着自己生产的化学品的危险性，实业家杜邦要求他的员工要有强烈的安全意识。于是，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不受塞壬的诱惑，将自己绑在船的桅杆上这对他的船员来说是种强有力的象征。领导者必须确保人们清楚地知道：没有退路可走，并表现出对胜利的强烈欲望一种战胜困难取得成功的铁一般坚强的意志。他们必须投入到“空前的困难”中去，过头的话一般只说三句。他们必须在整个组织内进行充分协商聆听、建议、寻求支持。 变革信息必须“鹤立鸡群”。 除了信誉，能见度也是尤其重要的，因为这已是整个组织的注意焦点。变革信息必须“鹤立鸡群”，因此，高层经理们应当采取一些样板性的行动。比如，为在整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自接待牢骚满腹的顾客；为引导员工关注业绩的增长，可在你的总部或分部入口处树立一块显示日收入的数字牌；为使组织恢复活力，绕过固守成法者，你可以安排年轻人担任拥有显著权力的职位。各种仪式和其它重要活动也能产生能见度和激动的心情。管理班子也可以大张旗鼓地引进变革代理，如更换首席执行官或管理顾问。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司时，安排了大型签约仪式。首席执行官邀请了主管、分部经理、员工以及其他利益相关人参加，他确保媒体会全面报道该和约。还有一个例子，美国冰淇淋制造商Ben & Jerry在其创始人退出后，希望成为更加专业化的公司。为表现这种变革的重要性，他们大做广告，在全国竞选新的首席执行官。申请人必须书写一份100字的短文，说明他们能成为公司伟大的首席执行官的原因；还必须说明自己最喜爱的冰淇淋口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位管理顾问作为首席执行官。此人经验丰富，为公司制定了明确的发展战略，并雇佣了更多的专家。 在任何一个视等级制度尤为重要（如同在中国）的国度里，首席执行官露面并亲自发布信息是极其有效的。 中国的首席执行官尤其不习惯与下属直接交流，也不喜欢采取令人瞩目的行动。相反，他们通常喜欢在后面，根本不去多言多语。他们最多也就是委派“专家”去执行传达信息的任务。交流通常是单向的，下层不许参与决策，因为领导者不希望任何人进入或了解权力密室。因而，他们不应当奇怪为什么最后会偏离目标。特别是在任何一个视等级制度尤为重要（如同在中国）的国度里，首席执行官露面并亲自发布信息对获得信誉和支持是极其有效的。此外，正因为这种人亲自介入是不同寻常的现象，才会产生“突然效果”，从而提高了能见度，许多雄心勃勃的员工会非常希望更多地介入。于是，首席执行官亲自介入及其强大的交互作用，便是振奋组织的最佳方式，在中国尤其是这样。 三、结论点火者， 必须经历燃烧 真正的领导者是“不可理喻”的，他们投身于他人告之无法完成的事业。要踏上一条走向不可知的道路，是需要勇气的，因为这是难度最大的挑战。但仅此还不够。在许多重大变革工作中，有需要克服的顽强阻力。由于是件“不可理喻”的工作，很多追随者即使十分忠心，也会充满疑虑经常是这样。其他人则直接站在对立面，试图抵消这种努力。因此，在建立了领导平台、制订了领导日程表后，这个将军需要为自己的士兵打气星星之火，可以燎原。 一个人的力量怎么可能举起三万头牛，但却举不起一根羽毛？答案是：举不起来不是因为他不能，而是因为他没有去那么做他根本没有用力。领导者完全可以使人们充分发挥自己真正的潜能，尽其所能，但常常因为不相信人们有这个能力而没有那么做。这说明了一个道理：“只要你敲门，门就会打开。”万物皆备于我矣。人的一种心理特征有助于领导者完成使命：人为自信而吸引。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称自己知道出路的人即使他实际上不知道。 如果你表现出强大的领导力，就能够取得变革的成功，否则人们是不会冒险随你走上一条不可知的道路的。孙子曰：“夫将者，国之辅也，辅周者国必强，辅际隙则国必弱。”如果领导者有能力点燃这把火，那么，稳步增长的集体的力量将能移山填海。孙子曰：“故激水之疾，至于漂石者，势也！” 注：作者是牛津大学管理博士，哈佛商学院博士后，前麦肯锡高级顾问，著名中国经济、管理学家，本刊顾问。 在规范中走向双赢 王荣耀 某农药企业给经销商产品的出厂价是每吨70000元，而返利则高达50000元。 某企业把产品的出厂价定得很低，给经销商所有的优惠和支持都包含在低廉的价格中了。年底经销商向厂家要年终返利和奖励，厂长说，我们出厂价很低，你已经赚到钱了。但经销商认为，其他厂家都给返利，你为何不给？明年我们不卖你的产品。 某企业在召开经销商会议时，向经销商宣布一个业务政策，经销商不愿签合同。总经理意识到给经销商的政策不优惠，马上修改销售政策。新的销售政策出台后，经销商争先恐后地抢签合同，这时总经理又意识到政策太优惠了，宣布政策作废，重新出台新的销售政策。 这些例子说明，企业在制定经销商的业务政策方面还有许多问题值得探讨。一个好的销售政策就好像企业为经销商安上了发动机、为销售工作安上了助推器和控制阀，从而确保销售工作顺利、健康地进行。因此，厂家如何对经销商制定一个好的销售政策，成为企业销售工作能否正常开展的一个重要条件。 我国众多企业的销售政策是以销售量为中心、以返利为手段、以鼓励经销商最大限度地销售产品为目的的政策。这种政策在产品进入市场的初期，对鼓励经销商扩大销售量有重要作用，但随之就会出现问题。 企业在制定销售政策时，首先要明确指导思想： 1.企业是要销售量还是要市场？有销售量并不一定就会有市场。有许多企业要销售量，为了能够实现这一目的，企业就以“利”来诱使经销商扩大销售量。结果经销商把销售量做大了，但销售量的质量不高；窜货和降价倾销严重、市场占有率不高、销售费用居高不下，销售量上去了但市场乱了，结果又影响了销售量的进一步提高。从实际情况看，这一政策对提高销售量是有用的，但企业想做大市场、做大规模时，就产生了许多问题。 2.把产品销售出去是谁的事？一些企业认为我把产品卖给经销商，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事，因此企业的销售政策除了返利就没有其他内容。有的企业认为销售是自己的事，因此在销售政策上就千方百计地支持、支援经销商搞好销售。 3.企业是要大客户还是好客户？不同的销售政策会培养出不同的客户。以销售量为目的，以返利为手段的销售政策培养出了大客户，但大客户未必就是好客户。企业不仅需要能卖产品的客户，更需要忠诚于企业的好客户。 具体应注意以下问题： 一、双赢销售理念 企业在制定销售政策时，首先要树立双赢理念，即要正确处理厂家与经销商之间的关系。厂家和经销商之间的关系有以下四种： 1.厂家赢经销商输。厂家只考虑自己如何获利，根本不考虑经销商的利益。 2.经销商赢厂家输。经销商只关心自己如何赚钱，根本不考虑厂家的利益。 3.厂家输经销商输，即双输。由于厂家和经销商都在考虑怎么从对方的手中多拿一点，从不考虑自己能为对方做些什么，结果双方两败俱伤。 4.厂家赢经销商赢，即双赢。厂家和经销商团结起来，共同做市场、做销售。 双赢就是企业帮助经销商得到他们想要的东西，然后，厂家也从经销商那里得到自己想要的东西。厂家为经销商着想，实践自己对经销商的承诺，履行自己的责任。这样经销商满意了，就会让厂家也满意。在一次成功的销售活动中，没有败者，只有胜者。 然而，许多厂家和经销商实行的是赢输观念。双方都想从对方身上索取更多的利益，把市场看成是角斗场，双方都在努力地打倒对方，以便自己能赢。 从厂家的角度来讲，许多企业和业务员只希望经销商能够更多更快地将产品销售出去，却不考虑如何支援、帮助经销商。一些厂家因自己销售工作中的问题，给经销商造成风险。如：厂家产品的质量存在问题，给经销商造成人力、物力、财力方面的损失；有些厂家不善于控制货流和价格，致使个别经销商窜货或降价倾销，“掠夺”其他经销商的市场；厂家供货不及时，致使经销商投入浪费；厂家没有兑现或及时兑现所承诺的广告费、奖金等；一些厂家在经销商遇到问题、困难需要厂家支持时，却千方百计地推卸责任，服务不到位，等等。 优秀企业早已认识到厂商双赢的重要性。可口可乐公司提出与渠道共创财富的理念。可口可乐向麦当劳提供操作方便、不占空间的汽水机，并经常主动策划一些促销活动或公益活动，吸引消费者上门。在麦当劳每次的促销活动里，可口可乐公司都扮演着相当重要的角色。在台湾，可口可乐与一些大饭店合作，只要开席在20桌以上，就免费招待可口可乐和雪碧，并在杂志媒体上定期刊登“每月推荐餐厅”。超市开业，可口可乐罐装车到场助阵，并配合特价促销。可口可乐免费为学校小卖部设计制作明亮醒目的可口可乐看板，使小卖部焕然一新。此外，还赞助各种学校活动，如运动会，既与学校生活紧密结合，又可达到广告促销的目的。 双汇公司提出要与商家共同“营造命运共同体”。董事长万隆说得好：双汇公司与经销商，干，则齐心协力；胜，则举杯同庆。 从本质上讲，厂家与经销商分属于不同的利益主体，厂商双方在目标、观点和要求等方面存在着矛盾，如厂家希望有一个稳定的市场，而一些经销商却低价抛货走量，扰乱了市场秩序；厂家希望薄利多销，而经销商的原则则是量少利厚，追求高利润率；厂家给经销商提供促销赠品以吸引消费者，而许多经销商却将厂家的市场支持费用视为利润补贴，将促销赠品拆零销售或只是用来拉拢下级客户，很难如厂家所愿用在终端消费上；厂家希望提高铺货率，但经销商考虑到货款回收等风险，产品铺点数很难达到厂家的要求，特别是对前途未卜的新产品，经销商更难以大规模铺货；厂家希望产品出现在更多的商店，摆放在最好的位置，这项工作需要有人长期认真地去做，但经销商的销售代表一般只负责系列产品的订单与收款，终端的理货很难顾及；厂家希望经销商提高竞争能力，而经销商不愿意为此投入，此外缺乏计划、资金短缺、管理落后、现金周转不畅等低效率管理现象也让厂家失望；厂家希望经销商增加库存，这对提高销售量非常重要，而经销商却因害怕占压资金而不愿多库存，为解决这个问题，厂家不得不提高经销商的佣金；大多数经销商希望多进一些不同品种、价格