企业文化刚性的组织生命周期模型

企业文化刚性的组织生命周期模型摘要：企业文化具有不易被改变的刚性特征，以组织的生命周期为主线，围绕组织的设计过程、组织战略的形成过程和组织知识的演化过程，探究企业文化刚性特征的形成机理，并指出，企业文化刚性问题的实质是一种企业成长过程中的路径依赖或锁定现象，其对组织行为的作用与影响是辩证的。关键词：企业文化；刚性特征；组织生命周期模型“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能，描述物体不易被改变的程度。牢固建立起来的企业文化对转变其固有模式是怀有敌意的，为了保护自己，它发展了一系列精心设计的、力量强大的机制，使得企业对其文化表现出了显著的路径依赖特征，在企业管理过程中特别是在企业战略调整过程中，企业文化所具有和表现出的这种不易被改变的特性即为企业文化的刚性特征1。当处于变化的环境中的企业进行战略调整时，企业文化的这种不易被改变的性质即企业文化的刚性特征便会显现出来，阻碍、破坏企业战略调整的贯彻执行，最终使企业在竞争中走向失败。那么，曾经一度被管理学界和企业界视为“制胜法宝”和“企业动力之源”的企业文化，其不易被改变的刚性特征究竟是如何产生的？运用组织生命周期模型，本文将对此问题进行探讨。一、企业文化刚性组织生命周期模型的建立企业从诞生之日起，便面临着生存与发展两大基本问题，在组织管理上则表现为组织控制与战略调整两大根本任务。组织控制主要是通过对组织的结构形式、信息技术和控制系统、生产技术、人力资源系统和部门之间的联系等内容进行理性的设计2，通过对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。战略调整的目的是保持组织系统及其内部环境与外部环境之间的动态平衡，在组织的成长过程中，组织的战略也经历了以内部为重点到以外部为重点的转变。同时，一种文化在一个企业中能够得以生存并发展的前提条件，是这种文化得到了企业组织成员的一致认可或者这种文化被实践所证明对于该企业的成功是行之有效的。不过，企业文化是一柄“双刃剑”，它既可以传承企业的优良传统，也可能作为一种惰性而存在和孳生。企业文化的刚性特征与企业文化是相伴而生的，在一种文化开始成为企业主流文化的同时，企业文化的刚性特征也随之而产生了。本文以组织的生命周期为主线，围绕组织的设计过程、组织战略的形成过程和组织知识的演化过程去探究企业文化刚性特征的形成。在企业成长的不同阶段，企业文化具有相异的内涵与刚性特征，战略管理的重心也有所不同，基于上述分析，本文构建了一个企业文化刚性的组织生命周期模型。二、初创阶段文化的冲突企业在初创阶段最突出的特点是关心组织成员，强调创新，重视个人的创造力与想象力；人力资源受到高度重视，培训、自我管理、授权相当普遍；专业管理、职务与个人技能相匹配在这种价值体系中得到充分体现。在该阶段，组织对外部环境的适应能力可以通过组织的开放性、员工的参与和讨论而得以维持。这种组织形式是非规范化的和非官僚制的，因此，我们可以从斯格特提出的组织自然系统的视角去分析。自然系统视角的主要内容是对组织目标复杂性和非正式结构进行研究和解释，所关注的更多是组织及其参与者的行为。在自然系统视角的学者们眼中，（初创阶段的）组织中充满着目标的冲突（Gross指出，既定的目标和组织“实际”所寻求的目标之间存在着差距，组织寻求的目标不是指导参与者行为的唯一目标，还必须寻求“维持”目标，也就是说，组织并不只是达成既定目标的工具，其在本质上是力图在特定环境中适应并生存下来的社会性团体）、结构的冲突（Roethlisberger和William认为，正式结构是特意设计来规范组织成员行为以服务于特定的组织目标，与此同时，非正式结构的出现会替代、侵蚀和改变正式的结构。正式结构等同于那些独立于个体行为特征而存在的规范和行为规则，是“成本和效率逻辑”，而非正式结构是建立在具体参与者的个性及互动关系基础上的，是“情绪逻辑”，因此，正式结构与非正式结构之间一直保持着一种张力）和价值观的冲突（罗宾斯指出，价值观对于研究组织行为是十分重要的，因为它是了解员工的态度和动机的基础，同时它也影响着我们的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，便已经形成了什么是应该的或是不应该的思维模式，它包含着对正确与否的解释，而且，它还隐含着一种观念：某种行为或结果比其他行为或结果更为可取。因此，价值观会使得客观性和理性变得含糊不清。而在组织的初创阶段，由于组织成员的社会化程度很低，所以，价值观的冲突成为不可避免）。因此，组织设计的关键在于整合和解决冲突的机制的建立，并在这种机制的约束下，组织成员与组织之间通过社会性活动与政治性活动实现目标的一致以及价值观念的趋同。这一过程类似于自然界的生物进化，是一个自发的过程。初创阶段的组织是一个尚未达到平衡态的开放系统，它将遵守达尔文的进化论学说，通过与环境不断地进行能量、物质和信息的交换，在整合和解决冲突机制的作用下产生自组织现象，即由无序到有序、较低的有序到较高的有序并形成组织内外各种力量的平衡均衡或内在秩序。组织初创阶段的战略重点是在全新的环境中求生存，因此，分析内外部环境态势、设计组织结构、组织过程及行为以及确立企业的主导战略便构成了组织战略的主要内容，其中，组织主导战略的确定是通过战略一致性的形成来实现的，为此，组织应注意四个方面的因素：焦点(locus)，即组织中哪些类型的成员参与一致性的形成；范围(scope)，即参与人员的数量比例；程度(degree)，即一致性的强度（程度）；内容(content)，即最后达成的实际意见3。此时，组织的知识构成，包括组织成员独自带来的或组织所面对外部和的知识，都可以用“新奇”(novelty)来描述，而对于这种新奇的知识，Carlile和Rebentisch建议采取“储存”(storage)的方式4。对知识的“储存”有些类似于“组织记忆”或“组织的学习曲线”5。由于组织的知识体系尚未结构化而处于一种混沌的状态，组织中已有的知识与新知识之间、已有知识的组成部分之间、已有知识的部分与整体之间以及新知识的组成部分之间在获得组织成员的解释和认同时可能会产生相互矛盾而形成一种张力，这种张力一方面为组织寻求新知识提供了动力，另一方面也加速了组织知识结构化的进程。在初创阶段，由于组织中整合机制尚未完全形成，主导战略尚未确立、组织知识尚未结构化，组织成员之间尚处于磨合期，同时由于个体文化的差异性，企业尚未确立其主流文化，企业文化的特征是多文化的冲突与交流，这也决定了在该阶段必然要采取人际关系型的管理模式。很显然，由于一元的核心价值观尚未形成，并且，组织成员各具特色，这可以给组织带来多种选择上的优势，此时的企业文化具有极强的可塑性，因而是无刚性可言的，但这种企业文化是无法产生推动企业向前发展的强大的文化力的。所以，在初创阶段，领导者必须具备良好的解决冲突的能力，管理的重心是在尽可能短的时间内选择和确立主流文化，启动文化力以带动组织前进。三、成长阶段文化的演化企业在初创阶段的这种混沌状态不会持续很长时间，随着“领导与管理危机”6的出现，组织开始寻求并获得强有力的领导，组织开始提出明确的目标和发展方向，部门也随着权力层级、工作分派和劳动分工而逐步建立。尽管此时组织中已出现了某些规范的制度和程序，但这是组织的青年期，其结构形式仍然是非规范化的7，因此，本文从组织的开放系统视角去审视处于成长期的组织。组织的开放系统视角将组织作为一种以功能模块形式出现的控制系统来进行分析的，并引入“熵”的概念，即组织系统自发地朝着熵增的状态运行：设置结构要素、分解差异性结构、使系统自组织而向更高的秩序和复杂性方向演进8。为此，组织设计的目标就是确定适当的工作流程、控制体系以及计划机制之间的关系，通过条件相关进程中的连锁行为，解决组织在规定环境中的模糊性问题，强调维持组织的等级制度，重视组织内部，将信息管理和记录有效地结合在一起，以保证组织的稳定性和长期决策的连续性。强调这种价值观念的组织通常拥有完备的资料库、明确的职务说明、预期目标和解决冲突的程序。在经过了初创阶段的一致性进程之后，组织的战略逐步收敛于某一主导战略，但由于这种主导战略往往是由一些偶然事件，如市场中的新机遇或某项新技术的出现所引发，而一旦被确立下来，主导战略便会引导并“锁定”于特定的路径，并沿着既定的路径持续地发展下去。组织战略的这种路径依赖特征的形成机制十分复杂，既有经济方面的原因，也组织管理的影响，其中，从经济学的角度看，沉没成本效应17、网络效应18、学习效应19和规模经济性；从组织管理方面看，组织记忆20、管理人员认知21以及组织结构22等均决定了组织战略的这种锁定状态。此时，出于组织主导战略和日益增加的工作复杂性的需要，作为组织生产性、技术性和社会交往性知识的储藏库的组织惯例开始出现，但这种组织惯例并不仅仅是组织知识的简单加总，而是一种结构化的组织特定操作性知识的存储。组织的这种知识结构具有自行衍生的功能，即组织不仅可以通过学习从外界直接获得知识，而且由于知识之间具有能够为人们所觉察的内在联系，还可以通过组织成员和他们的环境之间正在发生的相互作用逐渐演化出新的知识来，这种新知识是内生的从而具有了默会的特征。默会的知识是特定群体的成员所独有的，在成员交往过程中起到协调作用。所以，正如Nelson和Winter所说的，组织惯例是一个“休战协定”(truce)，通过使组织成员满意于他们所扮演的角色，把组织内潜在的和明显的冲突保持在可预测的限度之内，从而提高组织这一功能模块运行的可控性。但Nelson和Winter同时也指出，坚持组织的惯例将导致相对刚性或甚至是惰性的行为，当环境条件非预期地发生变化时，它表现得不够灵活9，也就是说，企业文化的刚性特征出现在组织的成长阶段。在组织的成长阶段，企业文化亦处于成长阶段，并在不断的吐故纳新过程中获取养分，不断地演化自己，提升自己的文化力以保证企业的快速成长。因此，成长阶段企业文化建设的重心是培育共同的核心价值观，从而确立起企业的主流文化。Quinn将这一过程描述为：为组织定义特定的使命和目标；清晰、直观、量化地陈述这些目标；将目标分配至个人或组织的单元；建立量化的绩效测评系统以控制组织向既定目标成长10。Gross和Shichman则将这一过程模式化为H-O-M-E11。其中，形成历史感(History)包含精心编制历史和宣传英雄，并通过英雄与其他人进行文化沟通的过程；创造统一感(Oneness)包含领导和角色模仿、宣传规范和价值观的过程；促进成员感(Membership)包含奖励系统、事业管理和工作安全、人事和招聘、新成员社会化、培训和发展等内容；增加成员间交流(Exchange)包含成员接触、决策制定的参与、群体间协调、人员交换等过程。很显然，在H-O-M-E的过程中，企业成员必然会改变自己以适应组织主流文化的要求，这样，各具特色的个体带给企业的行为与选择的多样化就会丧失。因此，当主流文化大大削弱了不同背景的个体带到组织中的独特的优势时，企业文化的刚性特征就产生了。四、成熟阶段核心价值观组织进入成熟阶段以后，规范化的程序已经完全建立，清晰的层级制和明确的部门分工也已完全形成。但此时，组织中不断繁衍的制度和规程可能开始束缚组织成员的思想而显现出官僚制的特征。因此，理性目标是企业在成熟阶段最显著的特征。从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定目标而设计的工具，理性则是指为了最有效地达成既定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。所以，理性并不是指目标选择而是指目标达成12。为此，组织设计的核心要素是目标的具体化、形式化和结构化。具体目标为组织及其成员选择相应的行动提供了明确的标准，也对组织设计起着指导作用。目标的具体化使得行动也具体化，并使组织明确了其成员的类型以及组织资源在组织参与者之间的分配方式；目标的形式化即使一系列在组织体系中指导成员行为的角色和原则关系结构更加清楚明晰，使参与者或观察者能够描绘组织的结构及其运作流程，描绘其与操作合理性的关系和过程，包括责任分工的设计与修订、信息与物质流转以及参与者之间互动的方法等，通过标准化、规范化和形式化能使组织成员的个体行为更加确定，使组织中的每个成员能够稳定地预期其他成员在特定条件下的行为；Simon指出，组织简化参与者决策的一个主要方法是对指导其行为的目标进行限制，组织的目标可以作为构建手段目标链条的起点，建立起一个目标等级体系。在其中，从下往上看，个体决策和行为的合理性只有在与更高层次的决策相联系时才能获得评价，即对每一个子目标的评价只能看它是否与更高层次的目标相一致；从上往下看，把更高层次的大的目标分解并指派给子单位形成子目标，通过具体化价值前提简化每一层次必须的决策，进而评价行为的合理性13。可以看出，组织目标的结构化可以提高组织内部决策的效率和行为的一致性。处于成熟阶段的企业非常重视对战略目标的控制以及计划的实现，并为此建立高效的反馈系统，以便在目标不能实现时及时地修改工作程序，其最终目的是为了在激烈的竞争环境中获取最大化的产出。由于组织内部已基本实现了程序化操作，所以企业的战略重点已经转向外部，其实质是建立在战略计划、组织活动、后果等为未来活动提供信息的全面评估基础之上的战略控制。战略控制要求不仅监控组织内部状况，更要监控外部环境状况的持续变化。Ouchi提出了三种主要的战略控制方法，即市场、官僚制和小团体14。其中，市场控制方法的思想来自于经济学，是指组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生产率；官僚制是利用规则、政策、权威层级、书面文件、标准和其他官僚机制来使行为标准化和评估业绩；而当组织进入成熟阶段以后，战略控制的手段则更多地依赖于第三种方法，即使用社会手段，例如组织文化、共享的价值观、承诺、传统、信念来控制组织成员的行为。虽然战略控制的方法有所不同，但其结果却都强化了处于成熟阶段的组织的理性特征，于是，企业员工的知识体系与技能、企业的权力机构和管理系统、企业的组织结构均处于成熟与稳定阶段，企业的各组成要素之间经过长期的磨合，互相启发和补充，产生整体大于个体之和的协同效应。但一旦组织成员的知识体系结合为一体，就会像矿床一样，形成阻止知识、个人自由转移的组织氛围（这种现象也与个体的“知识过滤”机能有关。Rumelt (1995)等人指出，个体的心智模式对于所接受到的外部信息有一种过滤作用，个体回保留下与自己心智模式相匹配的信息，而对于与自己心智模式不相匹配的信息则可能无意识地予以忽略。而这种“扭曲的认知特点”将会使个体丧失对有可能引发重大变革的新知识的识别与保持的能力，也会降低知识转移的效率）。此时，企业所拥有的知识已经成为组织进行变革与调整的障碍，人们既不想改变，也不可能迅速地改变。工作方式通常是根深蒂固地植根于特定组织行为模式之中的，而且在很多情况下，知识的生成与共享与有形资产不同在许多行业中仍然被视作不正常的，甚至被认为会对个人职位形成威胁。并且，企业文化在经历了前两个阶段的演化之后，已逐步走向成熟与稳定，强调内部控制，注重一元文化的塑造，在企业中形成了围绕企业使命的共同的核心价值观。成熟阶段的企业往往也处于成功的巅峰，经营上取得的成就使得企业认定其现有的企业文化是最优的而不对其加以变革甚至还自觉或不自觉地予以强化，在此过程中，企业文化的刚性特征便逐步达到了它的临界点。由于企业文化刚性特征的存在，企业组织的结构和文化此时已逐渐走向惰性与僵化，一旦企业面临环境的突变，这种曾经培育了成功的组织结构和文化便会迅速成为企业走向衰败的最根本的因素。五、蜕变阶段文化的分化与自然界中的有机体类似，企业也有其独特的诞生、成长、成熟以及衰老死亡的生命周期，一般而言，在蜕变阶段，组织中的官僚体制可能达到了其极限，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。此时，企业的产品、企业所拥有的市场甚至企业组织自身都进入了衰退期，但衰亡并不是企业生命周期的必然结局，企业完全可以通过自行调整来获取新生，这也正是企业管理的魅力所在。处在蜕变阶段的企业往往正处于成功的巅峰，其路径演化也处于线性与非线性状态的交界处，当能够超越既定演化路径的外部效应、外生变量或权力的变化出现时，沿着原有路径继续演化的企业将陷入“核心能力陷阱”，而要实现企业的永续发展，企业必须要努力实现对既有发展路径的超越。为此，在组织设计方面要以组