企业老化的征兆

企业老化的征兆华安盛道管理咨询公司 马书彦 如果一个企业正在滑离盛年期，各种症候是不会在企业的财务报告中表现出来的。财务分析报告就如同血检和尿检报告一样，到了有什么东西在这些检查中显露出来的时候，这就已经是个问题了，这也就是到了你该去找医生治疗的时候了。跟医学检查一样，财务报告是在不正常的症状出现时才发现疾病的，我们能够指望的就是在进入病态水平之前能够抓住问题。我们应该做得比这好一点吧？我们所想的是，在还有机会进行预防性治疗之前，我们就应该发现衰退的迹象。 当人老的时候，最先的征兆在其行动或身体方面表现得并不明显。衰老是从对于变化的意识、对于生活的态度、对于人生目标的认识开始的。企业的老化也是一样的。当一个企业滑离盛年期时，即它处于盛年期后期的深层阶段时，最初的症候是从其企业文化中表现出来的。盛年期是 企业成长与老化阶段的中间阶段。它是起点的终点，终点的起点。盛年期有两个范围上升的盛年期和衰退的盛年期。不存在唯一的最佳点。对于表明盛年期衰退阶段的迹象，企业应该有清楚的认识。这样的认识会让它们采取措施，这些措施能让企业在盛年期阶段就阻碍老化并激活自己。它们需要的是永远不要偏离盛年期。下面的对比包含了企业成长阶段与老化阶段的差别： 成长与老化的比较 要发现企业是否正在老化，请注意那些微妙的变化。到了后来，一旦企业已经老化了，这些迹象就一点也不微妙了。在盛年期后期，这些变化的迹象几乎不显露，或是很少显露，而且对大家的刺激也很温和，不过它们仍然是迹象。 由承担风险到回避风险 盛年期企业喜欢反复成功的气氛。具有自控力的管理层甚至将坏结果也感同为成功，因为不可能做得更好了，而且企业有切实可行的计划去克服这种情况，这才是真正重要的。在盛年期，管理层不会严格依据结果来分析失败。表现是不是已经尽可能更好了？大家既关心过程也关心结果。所以每次失败都会得到分析、研究和纠正。大家都具有进取精神，但同时也比较谨慎。随着企业的成长，要失去的就更多了。数字变得更大了，利益相关者也更咄咄逼人了。既得利益团体的数量也在一直增加。风险正在演变成为一个问题。成长中的企业付出，老化中的企业攫取。在年轻的时候，你会被当成是理想主义者，而你也迫不及待地想去改变世界。当我们年老的时候，我们会保存能量，担心的不是如何改变这个世界，而是如何在这个世界中生存下去。因此，对风险采取逃避的态度是源自于老化及想保存能量；这跟勇于承担风险不同，后者只有在能量充沛的时候才承担得起。 能量随着衰老下降，因为越来越多的能量都用到内部市场营销上去了这是一番为了把要瓦解的部分维持在一起的挣扎。随着能量向内释放，外部得到的能量就减少了，因此，承担风险的愿望也就降低了。在企业处于盛年期的上升阶段时，这样的谨慎与学步期后一阶段的急推猛进相比较而言，是一种相对理想的状态。随着企业度过标志着盛年期颠峰的那个点，它就要想办法在回避风险和承担风险之间取得平衡。在衰退的盛年期阶段，回避风险的倾向会超过承担风险的倾向。 由于成功，大家会变得容易满足，喜欢依赖过去所创造的冲力。他们的态度变成了“要是没有坏，就别去修它了”。现在的企业能够损失的东西可太多了，大家不想让平稳航行的局面受到影响。他们开始感到风险的成本太高了。当谨慎变为一种蛰伏的模式，回避风险超越了承担风险，企业的文化也就开始变化了。 由预期超过成效到成效超过预期 在企业婴儿期的时候，管理者可以告诉你，企业在过去的一年中做得是如何如何之好只有在这一年结束的时候他才能做到这一点。在企业的这一阶段，让他们对自己的未来作出预测是有困难的。这时的管理行为是“以今日为导向”的，跟过去和将来都没有多么密切的关系。管理层对于愿景也许有什么梦想，但那也是相当模糊的。婴儿期的企业只对迫在眉睫的压力做出反应，所以，它们的成效还是不那么像回事。确切地说，它们对于未来的预期超过的是当下的成效。这种预期超过成效的现象会持续到学步期，这个时期的企业由于自大，往往企望的是达不到的目标。 在学步期企业里会有一种实验。学步期的企业会过度拉伸。管理层也试图做出预算和计划，但却没有把这些预算当回事。在财务年度报告出来几个月后，学步期的企业往往还在计划它们的预算。当它们对实际的成效与预算进行比较时，差别可能是相当显著的。这样的偏差可能会让人目瞪口呆竟然会出现高于或低于预算200%或300%的情况。学步期的企业缺乏控制，它们的预期不是基于经验的成效反映。即便是成效低于预算，妄自尊大的学步期企业也不会调整自己的预算。它们相信成效会赶上来。它们的计划就像假定奇迹将要发生一样。在以色列建国的时候，这个国家能否生存下来还是个问题，有人问开国总理大卫。本。古里安，他是不是在指望奇迹发生。他的回答是：“我们不会指望奇迹发生，我们是在为奇迹发生作计划。”学步期的企业相信的东西要多于它们思考的东西。它们的预期和目标即“越多越好”。它们对于成效基本上都是不满意的，无论这个成效有多么出色。它们的地平线是随着它们的前进而移动的。 在青春期，企业开始学着如何规范自己了。到了盛年期，企业已经形成了控制能力。一个盛年期的企业不但具备学步期企业利润增长的成效，而且它还能够预知并达到这些成效。盛年期的企业可以跟你谈论它们的计划，并且它们完成这些计划的偏差也很小。 在青春期阶段，为了能够取得可以反复的预见能力，企业会学着把预算制度、对于成绩的奖励和对于出现偏差的惩罚固定下来。学步期半无政府主义的企业文化会欢迎必要的约束。但在企业生命周期前期阶段能够发挥作用的理想内容，到了生命周期后面的阶段就会逐渐发挥不出作用了，从而不那么理想了。 由于婴儿期和学步期树立的是“更多即更好”的观念，所以，要想对高于和低于预算的偏差都采取同样的态度，这是青春期的企业所办不到的。如果实际的销售额超过了预算，你就会得到奖励不管这个偏差有多么大。要是销售额低于预算，你就会受到惩罚不管这个偏差有多么小。这种不一致而且往往是不公平的奖惩制度，带给企业的是一种秩序和预见能力。这样的做法把企业从白日梦中和随心所欲地制定预算的状态中解救了出来。企业仍然有野心这是其学步期文化的残余但这时的野心已经随着企业年岁的增长而得到了约束。 能够影响企业行为的不是预算的程序和目的，而是奖惩制度。如果负面的偏差受到处罚，而正面的偏差得到奖励，费不了多少功夫你就能预见到人们会怎么做。每个人都会聚精会神地去把不理想的预算偏差降到最小，而把目标盯在如何尽可能地扩大能够得到奖励的偏差上。把不理想的偏差最小化而把奖励最大化的方法之一就是降低预期。这样在制定预算的过程中，大家就会把目标设定在自己有把握超过的内容上，至少也是能够完成的内容上。考虑到有可能会出现一些不确定性因素，他们都会把目标定低一些。在这样的行为头一次进行时，它的作用就是抗衡学步期随心所欲的企业文化。然而到了盛年期以后，这样的行为就失去其功能了，这样的做法会引起企业老化。 在婴儿期和学步期的企业里，你会因为自己干了什么而得到奖励，至于你是怎么做的则没有人管。所以没有人会去完善做事的方法。企业基本上没有预算。奖金看实际的成效发放，所起的作用更象是销售佣金。 当企业把自己的奖励制度建立在员工如何达到自己的目标基础上时行为就变了。激励制度正逐渐演变为对你做事情的方法进行奖励，而不是对你做了什么进行奖励。现在的奖励制度实际上成了针对你如何击败预算制定的了。目标定得越低，你击败预算拿到红包的机会就越大。最终，这个制度所奖励的是那些能够成功地把自己能做多少事情的能力隐瞒起来的人。为了保证自己最后决不低于预算，大家把目标定低了。事实上，处于任何级别的下属都会低定目标，因为他们知道处于任何级别的上级都会在提高目标上与他们讨价还价。一个相互欺瞒的动力圈就形成了。上级提高了预算目标，因为他们预计自己的下属会人为地定低目标；而下属会低定目标，因为他们知道上级不管怎么样都会提高目标。这样最后获得通过的预算其实既不是企业真实能力的反映，也不是真正的市场机会的反映。它反映的仅仅是企业不同等级之间信任与不信任程度之间的差别。 现在有种新的时尚：标杆学习。企业会想方设法达到或超过那些能够跟自己企业相比较的企业所能够实现的最佳成效。因为企业如果全神贯注于从外部建立标准，它就会忽略相互欺瞒的过程。所以我对长期效果方面仍然心存疑虑，尽管现在还不得而知，但我自己确实是抱怀疑态度的。难道我能指着儿子班上最优秀的学生就强迫我的儿子也赶上那个孩子的成绩吗？难道我能不断地拿儿子跟这个孩子做比较，然后告戒儿子做得还不够好吗？我怀疑自己就曾干过这样的事情，但这是一个标杆学习的过程。于是我问自己，过去老式但简单的机制有什么错呢？在那种机制下，大家尽自己的最大努力干，战利品也是共同分享的。也许是因为管理层对于什么该是“尽最大努力”的没有把握，所以不得不在别的地方寻找答案。或者，更糟糕的情况是，管理者们彼此间并不信任，所以，它们必须讨价还价，好通过一来二去的推挡来明确这个极限。标杆学习作为计划的工具是非常不错的，但我要问的是，对于奖惩工作是不是也是这样呢？ 由强调功能到强调形式 由强调功能到强调形式的变化是从青春期由“更多即更好”向“更好即更多”的转化开始的。在青春期，企业意识到做正确的事情比做更多的事情更能赢利。于是它们明白了，利润的产生是可以通过减少要做的事情而不是增加要做的事情来实现的。 创新型企业家会通过增加销售来形成利润，而行政管理类型的人则是通过削减支出来形成利润的。创新类型企业家的一句典型的问话是“我们还能够多干点什么？”而行政管理类型的人典型问话则是“我们能少干点什么？”在青春期，行政管理类型的人的行为和导向是能够发挥作用的，这正是让极度活跃的学步期企业冷静下来的时候。青春期是修剪多余的枝叶以便能量能够集中而不是更加分散的时候。注意，那些致力于效果的内容转向了效率。这就把关注点锁定在形式而不是内容上。因为，在学步期的企业中几乎是不存在形式的，所以青春期形成的任何制度的边际效用都是很大的。 在盛年期，形式和功能都达到了平衡。但是灵活性、功能和形式关系是不稳定的。尽管发展形式的边际效用已经降低了，但形式还是超过了功能，而且它还在继续成长。形式之所以成长，是因为它能通过自身来培养自己。怎样培养的呢？形式暗含的意味是，让控制力达到最大化的行事规则和对行为的可预见性。其目的是把事物与正常状况的偏差减到最低点，而不是消除这种偏差。由于绝对控制一切事物是不可想象的，所以总会有些偏差；企业喜欢控制，所以总是建立新的控制来消除这些偏差。但控制的增加给更新的偏差的出现创造了机会。因为我们所具有的控制力越强，我们就越能分清具有非常细微特性的偏差。这些偏差要求更为严格控制，这就会区分出更为细微的偏差，如此反复。 企业强调形式会影响功能。为什么？当形式增加时会影响到灵活性，在一个变化的环境中，灵活性的降低意味着功能性的下降。在企业生命周期的后期阶段，剩下来的就只有形式了。树已经死了，树桩还在那儿。大家完成了祈雨仪式的全过程之后，那样子好象这样做就会带来雨一样。大家还在继续把预算活动的每个细节都做一遍，尽管他们知道这些数字已经没有任何意义了。他们的行为就好象是通过对形式的顶礼膜拜就能够实现功能一样。那么当这一切不再起作用的时候，他们会不会停止祈雨仪式呢？不会，他们会且歌且舞，甚至更疯狂。他们似乎是这样推测的：天没有下雨的原因是因为形式还不够是因为他们舞得还不够好。对于企业的官僚主义者也是这样。控制已经不起作用了。说得更清楚一些，它们不能更完美地发挥作用是因为总有不可控制的偏差。行政管理类型的人会做些什么呢？他们会加强控制。如果还有什么功能能够留下来的话，那也是隐藏到了背后不论形式如何。正是因为对于形式没有加以控制，所为形式而形式就滋长开了。 为什么形式会取代功能？为什么它会不顾边际效用的减小而成长？因为从情绪和心理上讲，加强形式要比实施功能容易一些。我用“加强”和“实施”都是有用意的。加强的意思是重复仪式，这不需要创造性的能量，不会伴随着由焦虑产生的不确定性副产品。而这些东西在我们做一些新事情时总是会出现的。要实施功能，你就必须适应变化着的现实。变化会造成不确定性，不确定性会产生焦虑，焦虑会耗费心理能量。学新东西是很困难也很耗人的。从另外一个方面讲，要巩固已经存在的东西，不断地说这也不行那也不行，那你是什么事也干不成的。你现在需要的是永不放弃的毅力和顽强。 形式很简单，不需要思考，我们只要重复已经习惯了的事情就行了。过了一段时间之后，形式会胜过功能，因为从情绪上它没那么费劲。只要功能有某种程度的存在，即便是不合理，形式也会存活下来。什么时候没有功能性可提供了，什么时候形式不再滋长了，功能就会破旧立新，这就是新的孕育期的开始。 由做事的原因和内容到做事的方法、人员和现在要做事的原因 在孕育期，每个人都在谈论为什么应该做这些事情。至于要做些什么事情，怎么做和由谁来做，都还是些捎带引起人们兴趣的事情。进入婴儿期，企业已经诞生之后，你听到的就只有做什么事情了。至于做事的原因，已经几乎没有人会提起了。对于有些人来说，这个问题甚至招人烦。“现在动手吧。”着眼于危机管理的座右铭就是“准备、瞄准、开火”也许这样的信条是源自于婴儿期的企业文化。每个人的注意力都集中在开火上。首先我们先得考虑压制他们，灭了他们的火，然后我们才有可能操心怎么去阻止他们和应该由谁来阻止他们做这样的问题。 企业最终要为忽视了做事的方法和做事的人员这样的事情付出代价。随着它们的成长大大地超出了自己的能力，企业变成了一团乱麻，以至于它们再也不能忽略做事的方法和人员这一类的事情了。对于居于前列的做事方法这个问题你们要留点心。青春期的企业把时间花在了表述清楚做事的方法上了。作为改变，它们通过把注意力放在应该如何做事情的方法上，从而试图建立起一种“不要做什么”以及“为什么不去做它”的机制。当它们最终能把人员这个因素表述清楚之后，企业就完全主动了。“我们需要谁来做这项工作？”当企业基于经验知道不能任命谁去做一项工作时，它自己的成熟才真正地表现出来。 进入盛年期的企业会花费时间去寻找自己想干的事情，而不是受便利条件的驱使。它们是在驾驭机会，而不是在被机会驾驭。它们知道自己想要什么，是因为它们知道自己不想要什么。同样的道理，他们知道自己想要谁，是因为它们知道自己不想要谁。这种以人员为导向的倾向是在盛年期的企业中表现出来的。它们很注重人力资源因素，对于人员配置、决策和花钱请最优秀的人也很在意。 在老化期的企业里，做事的方法是病态的。它们关心的不是如何通过搞清楚做事的方法来达到自己要完成的工作内容，以及搞清楚要这么做的原因；它们干的目的是为方法而方法。一段时间以后，这就成了一种仪式了。对于一个老化相当严重的企业来说，做事的人员因素变成了病态性问题。他们卷入了政治迫害。每个人都在找那个已经做了某件事情的人，而没有人去找那个他们将来做事情时需要他来做的人。他们不是在寻找一个能够给企业提供帮助的人个体，而是在找人家的过失。做事的内容方面也成了病态。企业已经迷失了方向。它在绝望中大声地问：“我们该做点什么才能生存下去？”这不是婴儿期那种由做事的原因来驱动做事的内容的时候了。那个时候是健康主动的，眼光能够向前看，而且精力充沛。这时候做什么事情都是基于畏惧，而不是信念。信念主宰着成长阶段的企业文化，而畏惧主宰着老化阶段的企业文化。在盛年期既有信念，也有适度的畏惧。安德鲁。格罗夫，一个处于盛年期的英特尔公司的首席执行官，在其1996年的著作只有偏执狂能生存中对这样的情况表现出了尊崇的态度。在将要死亡的企业里，“为什么”这个因素呈现出了病态。企业为什么应该继续存在？那是因为它已经没有权力存在了。 由营销和销售部门到财务和法律部门 营销和销售部门的作用就是充分发掘机会，而且在企业的成长阶段，这些部门在企业中是扛大旗的。它们有权决定生产和制度制定的内容，还掌握着构想的生杀大权。在成长阶段，一线部门左右着全企业，还谈不上真正发挥企业职能部门的作用。在盛年期，行政管理职能的作用就是计划、控制和提供统一的向心力。这时权力中心就转向了高级主管组成的委员会，这些委员会包括了职能部门和一线部门的代表。随着企业进入老化阶段，权力会进一步转到属于职能部门的财务和法律部门。这些部门的作用就是防止企业犯错误。他们的职责就是说“不行！”，而且它们也的确做到了。一线的部门的权力继续在丧失，体制也变得更为集中了。职权和权力由一线部门到企业职能部门的变化，意味着那些对成效不负有责任的人所拥有的职权超过了那些负有责任的人。而在过去，产生成效是营销和销售部门的事，而且它们也有职权这样做。 权与责 在年轻的企业里，职权是明确的，但责任不明确。在老化的企业中，情况正好相反：责任是明确的，但职权不明确。在成长型的企业中，要做的事情实在是太多了，每个人都得全力以赴地投入。但责任是比较含糊的，因为一切都在经常变化中，不可能把所有的责任线划得那么分明。而且每个人都清楚，归根结底还是那个惟我独尊的家伙对于一切拥有职权。 青春期的企业开始划分责任，而且开始淡化个人的职权。在盛年期后，变化减慢了，责任也就逐渐变得清晰了。职权虽然变得不那么个人化了，但随着企业的老化，职权逐渐变得模糊了。老化期的企业和学步期的企业或婴儿期的企业不一样，在这个阶段的企业里，谁掌握答案、谁拥有职权是很清楚的事情。各式各样的委员会，各种各样的程序，还有与此类似的东西，这一切都让人越来越难以明确职权了。人们已经被自己手中无权的感觉制服了，他们承担着责任，但却对自己的责任无能为力。 在盛年期，责任是清楚的，职权也并不模糊。大家生活的气氛可以说是立宪共和制，而不是绝对的独裁制。在盛年期之后，财务与法律部门赢得了职权和权力，但责任仍然保留在销售和营销部门手里。权与责分离了。那些有职权的部门没有责任，而有责任的部门却缺乏职权。 没有责任的职权会造成责任模糊，而没有职权的责任也一样。大家对于两种情况都很厌烦，因为这些都不会使自己感到真正负有责任。让人莫名其妙的是，在老化了的企业里，甚至主要领导都觉得自己缺乏发动变革的职权和权力。具有决策权的各种委员会和办公会议委实是太多了，很多主要领导的确是无法领导变革。盛年期过去以后，职权的模糊状态会减缓决策的制定过程，影响决策的快速实施，并最终会导致企业瘫痪。企业瘫痪滋长了内部营销或窝里斗，而这会削弱企业在市场上致力于效率和效能的能力。当职权游离了企业，比如在政府官僚机构中所出现的情况那样，企业就该下病危通知书了。这时的企业会因年老体衰而走向灭亡。但面对这样的情况，谁能采取什么措施、谁应该采取什么措施，这都是一笔糊涂帐。如果既不采取先发制人的措施又不采取后发的补救措施，那么企业最后只有死亡了。 究竟该怎么办？是换领导还是换制度？ 对于老化企业的管理者来说，一个典型的错误就是以为换了领导就能使企业重振旗鼓。其实，即便是你换个骑手也不能让骡子变成赛马呀！在企业生命周期的成长阶段，更新领导是可以影响成效的。毫无疑问，你会注意到，父母中谁照顾小孩子多，小孩子就会跟谁最像。到了后来，他们形成了一套自己的模式。这时，我们做父母的就会想：他们到底是在模仿谁呢？同样的道理，企业从年轻的成长阶段直到青春期，其行为反映的都是其领导人的风格。在青春期，企业把自己从创立者手中解放了出来，它们形成了具备新意识的特性。对于这些新意识领导也得服从，企业取得了胜利。这样发展是件好事，因为它把企业带到了盛年期。在盛年期阶段，领导的重要性和非个人化的企业宪章的重要性是同等重要的。但到了后来，“制度”取得了胜利。只有在改变制度的情况下，新的领导才能把企业从老化状态中解救出来。这是需要花费时间的，因为这不是比赛骡子，你得把它转变成一匹赛马。 当代管理理论充斥着对结果进行管理和对目标进行管理的内容，这样的方法对于学步期阶段同样是适用的。公共管理学和最近出现的人文主义学派都主要关注对过程进行管理。其实只要顺序正确，这些都是合理的驱动力量：结果管理、目标管理、过程管理。 在成长型的企业中，领导人用自己的行为鼓舞着企业的特性。在老化型的企业中，企业文化决定着领导人的风格。在成长阶段，群众追随自己的领导。随着企业的老化，能量流向改变了，现在是领导追随群众了。在成长阶段，改变领导就会改变企业的行为；在老化阶段，为了改变企业的领导，我们必须先改变企业的行为。改变老化企业的领导却不改变其制度，就像你从大海中取了一捧水一样，你这样做不会让大海有多大变化。除非改变制度，否则新的领导对于制度不会有多大的作为。到90年代为止，美国已经走出了自己的盛年期，进入了生命周期的老化阶段，总统应该把自己政治上的“银行存款”花费在努力改变制度上而不是解决问题上。如果那样的话，下一届总统就会有足够的权力去处理和解决事务了。四年的总统任期对于解决任何一个困扰美国这样一个国家的复杂事务来说，都显得太短了。在总统任期的头一年，总统们都是在积累经验。到了第三年，他们已经在考虑和准备连选连任的问题了，而在第四年的时候他们就得忙着竞选了。总而言之，为承担处理任何严重问题所冒的政治风险，一个总统得要张罗差不多一年的时间，也就是四分之一的任期时间。要想干出点不同的样子来，第二个任期的机会或许会更好一些。然而，在一个正在老化的体制中，喜欢政治迫害的做法减小了连任的可能性，不管谁当总统都一样。 在企业还在成长的时候，领导人可以用自己的思想来吸引人。在老化阶段，人们挑选的是能够反映他们的想法的领导。俗语“群众所得到的领导就是他们应该得到的领导”，适用于企业生命周期的老化阶段。在老化阶段的文化中，领导是企业行为的结果而不是原因。要评价老化企业的领导人，我们必须超越业绩看问题。我们还必须看一看，这个领导是否能够发动企业文化的变革，并最终带来理想的结果。企业的制度，包括企业结构、奖惩制度和信息制度，所有的制度都需要改变。我们必须改变卡车的机制，而不光是改变它行走的方向。在老化期的企业中，调整生产线、价格和广告都是治标的措施。不过，这些装饰性的改变也许会暂时缓解一些问题，不过并不会揭示问题的根源：为什么会有不对路的产品、不正确的价格政策和错误的促销方式呢？你必须治本，而不是治标。 内部和外部的咨询顾问与直言冒犯者 从治本而不仅仅是从治标入手，这意味着要从企业心脏开刀，要处理好权责结构、信息和奖惩制度等一系列的问题。你要管企业权力中心的闲事，痛苦是在所难免的。你需要深入到企业的权力之中去。咨询顾问会对你要做的事情提出建议。他们总是以自己与客户的长期关系为荣，经受不住被客户解聘的现实。这样的结果就是他们肯定不会去想着干预企业政治，为了保住自己的生意，他们会避免引起痛苦。 对于老化中的企业来说，请不愿意冒失去客户风险的人作咨询顾问是一副用错了的药。他们能起到的最佳作用就是缓解一些症状。而老化企业所需要的是能够努力改变其权力结构的人。我把这样的人称为直言冒犯者：他们是那些敢于给企业带来痛苦和敢于冒失去生意风险的咨询顾问。企业内部的成员很难变成直言冒犯者，因为他们不可能在卷入企业政治斗争很深后还能对自己的职业生涯寄予什么指望。由于在企业的图腾柱上位置太低，他们很容易被舍弃掉，也就是说被炒鱿鱼。能够胜任这项工作的最佳对象是来自外部的直言冒犯者。这样的内部顾问作为企业发展的专家在成长阶段的企业中能够印引发变革，因为在这样的企业里，大家都知道馅饼在做大。这时候地盘之争相对而言还不是很猛烈，触犯政治权利中心的危险还没有那么严重，而且企业成功的亢奋也足以弥补由此产生的痛苦。在老化阶段的企业中，内部的直言冒犯者会被放逐或弃而不用。 由销售导向到利润导向 在生命周期的不同阶段，企业的目标是有所变化的。婴儿期企业的目标十分明确：现金。企业婴儿需要长大，因此它需要经营资金这就是它的奶水。长得越快，所需的资金就越多。婴儿期的企业常常会以赔钱的价格销售它们的产品和服务，目的仅仅是为了产生现金。不过，如果能够进入学步期，它们就已经能够摆脱现金窘境而生存下来。一旦它们进入学步期，企业会追求什么样的东西呢？它们会追求成长，即以销售额和市场渗透程度来衡量的成长。学步期企业的管理人员在说起他们的经营情况有多么好时，都是用销售术语来描绘的：“我们的销售额比上年增长了35%”。在学步期的企业里。“多”这个词一般都是指销售。在青春期，企业的关注点是利润。这是效率开始起重要作用的时候。 由销售导向到利润导向的转化是极其困难的。奖励制度和用人习惯这两个方面都是根据销售情况来调整的。在婴儿期和学步期，企业越来越沉迷于销售，员工绩效的考核也仅局限于看他们完成销售的情况的好坏，销售增长至关重要。当企业开始追求利润的时候，其实是在寻求一种更为明智而不是更为辛苦的工作方法，这时候企业的行为不得不发生变化。要改变企业行为，企业的目标和奖惩制度就必须随之改变。它们必须重新考虑自己聘用人员和进行培训的惯例。这一点说起来容易做起来难。 青春期的企业必须转换自己的意识，把决策的注意力由重数量转向重质量。当形式开始与功能对抗时，两种导向就会陷入艰难的争斗之中。学步期的企业会问：“我们如何才能销得多、利润也多，做到销售和利润双丰收呢？”我会告诉它们：“你必须花时间加强组织和制度化工作”。天堂之路必穿地狱，学步期企业要实现自己的梦想，就必须忍受度过青春期的痛苦。 由现金到政治斗争 决定性的目标是那些我们想最大化的目标，而约束性的目标则是那些我们不想触犯的目标。在婴儿期和学步期，服务市场是决定性的目标，而利润则是约束性的目标。在这一阶段，分红更多地被视为是一种给债券支付的利息，是为了让股东不撤资而不得不支付的最低水准的回报。其实分红不是股东的目标，股东要的是股票升值，而不是快速收益。他们的目标是在销售最大化的同时把利润保持在可以接受的最低水平。在青春期的企业中，当利润变成了有意义的衡量手段以及更多的销售不能产生更多的利润时，销售就变成了约束性目标，而利润则变成了决定性目标。 目标的替换来得并不那么容易。在青春期，尽管利润应该是最主要的目标，但销售导向仍然左右着企业文化。企业是在婴儿期和学步期变得痴迷于销售导向的。因此在青春期的企业中，很难知道利润是决定性目标还是约束性目标。管理人员在关注利润还是推动销售两者之间摇摆不定，总想着鱼与熊掌能兼得。当他们因为在生命周期中所居的位置而不能实现这些相互矛盾的目标时，彼此之间就会觉得烦躁不安，情绪低落。 在盛年期，企业所追寻的销售和利润双增长的局面得以实现，对于它们来说，这两个目标都是决定性的。而约束性目标，也就是那些他们不该做的事情，从他们的扩张战略中是可以推演出来的。从盛年期开始，随着企业的老化，赢利性容易变成决定性目标，而销售则容易变成约束性目标。这时候管理人员做的不是去满足客户的需求，而是学着通过诠释会计报表和对股票市场短期期望作出回应来赚钱。因为以每股赢利来衡量的利润就是目标，这时候投资方取代了客户的位置。如