房地产公司设计阶段成本管理体系培训课程

目录课程设计说明21.公司基本情况假定22.小组成员任务分工3成本管理体系前言41.公司具体发展目标42.要解决的问题43.编制的主要依据44.遵循的基本原则4第一部分5公司工程设计阶段成本管理主要环节5及相应管控要点和目标51.设计阶段成本管理工作清单52.招标阶段主要环节的成本管控目标及管控要点6第二部分21成本管理工作的主要流程211.限额设计控制流程212.设计变更流程图233.设计部门工作流程234.项目设计阶段工作流程245.设计管理部在可行性研究报告的编制中的工作流程266.设计衔接专组的工作流程267.设计招标流程278.施工图纸设计交底流程289.公司主导业务管理流程29第三部分31公司设计阶段成本管理工作涉及的31组织结构、职能分工及具体工作的人员分工和合作关系311.设计阶段成本管理工作涉及的组织结构312.设计阶段成本管理工作涉及的部门职能分工及具体工作的人员安排和合作关系31课程设计说明公司的基本情况假定，包括公司的规模、发展阶段、组织架构、主要产品类型；其他可能影响公司成本管理体系设计的因素；小组成员任务分工。1. 公司基本情况假定名典房地产有限公司于1999年在重庆成立，注册资本5000万元，具有一级开发资质。截止2009年12月，公司总资产达50亿元。近三年，新开工面积50.7万平方米，竣工面积79.8万平方米。2009年度实现销售金额21.2亿元，结算收入20.9亿元，净利润7.9亿元，公司盈利水平稳中有升，并处于发展壮大的关键阶段。公司立足于开发中档中小户型住宅，以年轻购房者和投资客户为目标群体，完成了诸多高性价比并能满足大多数客户需求的项目，其中有位于交通便利干道地段的“城市转角”、“幸福中转站”项目，位于轻轨站点的旧城改造 “生活在途中”、“新街区新邻里”项目，位于城市边缘紧邻北部新区、茶园新区周边的“新概念公寓”、“都市曙光”项目。同时公司适度发展商务写字楼项目，现在建项目不仅有位于高新区的公寓式住宅激YOUNG、别致生活,还有商务写字楼名典商务大楼。公司共有员工136人，其中基层员工91人，中高层管理人员45人，年龄在23-30的占25%，31-40占50%，41-45占15%，本科学历占43%，硕士学历占45%。公司采用矩阵式的组织结构形式，形成职能部门与项目部下各项目相结合。如下：公司高层由董事会组成，中层由各职能部门管理者组成，基层由各个职能部门和项目部员工组成，项目A、项目B、项目C分别是两个公寓式住宅和一个商务写字楼。公司分析了政策环境，市场环境等，通过激情拼搏的企业文化和稳健专注的发展模式，把握机遇，厚积薄发，总结了自身发展过程中的优劣势，进行了企业战略规划的调整，在稳固现金牛业务的前提下，拓展业务领域，逐渐涉足商业会展、酒店经营等相关行业，向着成为重庆甚至全国的知名品牌企业而不断奋斗。2. 小组成员任务分工本成本管理体系中的课程设计说明、成本管理体系前言、设计阶段成本管理主要环节工作清单由小组成员共同讨论完成，第一、二、三部分分别由余霞、刘揽月、杨显怡分工完成。成本管理体系前言公司建立成本管理体系拟解决的基本问题，或公司建立该体系的背景，或公司为什么要建立该成本管理体系；编制的主要依据；遵循的基本原则。1. 公司具体发展目标公司现在处于扩张阶段，极力看好重庆市场的发展前景，因此，在重庆建立精品楼盘，打造自己的声誉是公司近期的首要目标。公司的在建项目“激YOUNG”、“别致生活”公寓式住宅以及“名典”商务大楼正处于施工阶段，对于这三个项目的具体要求是保证质量、提高设计变更的效率。此外，对于公司未来计划筹建的酒店与会所，公司强调的是其设计的独特与精致与成本预控。2. 要解决的问题1) 建立设计任务书编制和审核制度，确保设计师理解产品定位及意图。2) 设立适当的激励机制，明确设计责任，充分发挥设计人员的控制主动性，提高设计人员的职业精神。3) 做好设计阶段的成本计划，控制好成本风险。4) 加强过程管理，以设计管理部为主要协调者，如何使设计阶段的各项工作渗透到决策阶段和施工阶段。3. 编制的主要依据1) 建设工程成本计划与控制、房地产开发经营与管理、工程项目管理、合同管理、工程经济学等相关教材2) 关于房地产开发企业、建筑企业管理体系建立与实施的相关专业书籍等文献资料3) 关于房地产企业、建筑企业规范化管理、组织管理、管理流程设计等相关专业书籍等文献资料4. 遵循的基本原则1) 全员全过程控制原则2) 权、责、利相结合的原则第一部分公司工程设计阶段成本管理主要环节及相应管控要点和目标1. 设计阶段成本管理工作清单通过讨论明确成本管理的主要工作或环节的管控要求、目标、基本流程和组织人员安排等，形成相应的工作清单。目的是使小组成员所完成的设计内容能够相互关联、相互呼应，形成完成的成本管理体系。阶段主要工作涉及的部门编制详细可行性研究报告研发部、设计管理部、销售部、物业部、策划部、合约造价部编制限额设计目标研发部、合约造价部前期准备阶段编制设计任务书设计管理部审核设计任务书研发部设计单位招标及设计合同签订合约造价部、设计管理部总体设计方案评选研发部、设计管理部、合约造价部总体设计方案评选研发部、设计管理部、合约造价部初步设计阶段专业设计方案评选研发部、策划部、销售部、物业部、设计管理部、合约造价部编制设计概算合约造价部施工图会审设计管理部、工程部、合约造价部施工图预算编制合约造价部施工图设计阶段施工图交底设计管理部、工程部、合约造价部、项目部材料设备清单及限价表编制工程部、合约造价部设计后评价设计管理部、合约造价部设计变更管理设计管理部、合约造价部、工程部2. 招标阶段主要环节的成本管控目标及管控要点2.1 成立设计管理部门公司内部成立专门的设计管理部门，制定详细的设计要求和下达设计任务书，并对设计单位的设计方案和和施工图进行审核：对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。主要任务有（1）通过招标和招标竞赛，缩短设计周期和优化设计方案。（2）按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计。（3）通过合同对勘察设计单位明确规定责任。（4）加强设计标准和标准设计的制定和合理应用。2.1.1根据项目定位确定合理的容积率项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。2.1.2可行性规划设计控制方法：市场信息搜集和分析 市政状况信息分析 规划要点确立 可行性研究、设计任务书 可行性设计变更 2.1.3方案评审控制方法：组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。 未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。 2.1.4设计成果控制方法：对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整 设备选型方案提前确定根据提交的设计成果进行投资估算 2.2 对设计单位限额设计2.2.1 目的使国家批准的各个设计阶段造价不被每一阶段设计所突破，达到控制投资，高效使用资金的母的。2.2.2 范围将设计阶段中影响工程静态投资的项目作为控制对象，深度要求为：初步设计达到每一分部工程，施工图设计达到每一分项工程。2.2.3职责（1） 市场部负责编写提交市场调研报告，销售部提供客户投诉回访资料，功能改进建议，为优化设计提供依据。（2） 开发部组织编制项目策划方案，组织项目规划方案的设计：代表企业委托外部设计院设计项目的规划方案：控制项目规划费用的使用。（3） 设计部协助与配合设计单位工作（4） 造价部参与公司项目可研，投资论证，提供各项经济数据。（5） 造价部协助设计部设计总监将投资分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。2.2.4 关键问题（1） 设计部内部交底会议内容：可行性研究报告中的设计原则、建设方针、各项经济控制指标对关键设备、工艺流程、主要建筑和各种费用指标提出的技术方案比较研究实现可研报告投资限额的可行性将设计任务投资限额分专业下达，责任落实建立健全限额设计奖惩制度，并提交行政部、财务部、人力资源部备案（2）设计意向经济分析表应包括各个控制节点名称，设计意向，设计费用预估，优化设计可能性，如有优化设计可能性附上优化设计说明书该经济分析表列入各专业设计负责人考核项目中（3） 限额设计全过程规划限额设计全过程即对工程项目管理的过程，包括目标分解与计划、目标实施、目标实施检查、信息反馈的控制循环过程2.2.5 程序（1）设计总监组织各专业设计负责人进行交底会议并根据可研与投资估算提出限额设计目标，分解至各个专业设计负责人。（2）各个专业负责人根据限额进行投资目标分解，于交底会议后向设计总监提交“投资目标设计责任书”，批准后列入设计任务书。（3）正式设计开始后，根据每一设计控制点，向设计方寻求设计初步意向，填制“设计意向经济分析表”，由各专业负责人根据设计意向估计费用，并且提出合适的优化设计。（4）待各个控制点设计完成后进行控制点核算，检查其是否满足限额要求。（5）对下一阶段设计进行限额设计。（6）对满足限额设计的各个设计文件于交底会议规定时间提交设计总监，再提交工程部、监理单位审核备案。2.2.6检查在设计过程中，设计部总监及各个专业负责人将定期检查设计完成情况，如发现新问题要及时反馈公司相应部门，并将意见反馈给设计院，要求调整或确认，再正式归档执行。2.2.7 相关文件现行建筑设计规范大全、现行建筑施工规范大全、相关投资数据2.2.8 相关表单投资目标设计责任书、设计意向经济分析表2.2.9实行限额施工图设计明确奖惩办法对设计单位施工图限额设计指标有：（1）每平方米钢筋含量指标；（2）每平方米砼含量指标；（3）单位施工图预算指标；（4）设计变更费用限额指标。2.3 设计任务书的编制，下发，审核认真编写设计任务书，提高设计任务书的编制深度，以切实起到控制投资的作用。设计任务书是建设单位对投资意图、所需功能和使用价值正确分析后，将待建项目的开发理念、营销主题、规模、使用功能、工艺布局、建筑风格等要求具体化反映，它是设计单位编制设计文件的主要依据。2.3.1 目的确定建设项目及建设方案，包括建设规模、建设依据、建设布局和建设进度等，作为初步设计的依据。2.3.2 原则：系统性、超前性、可行性、应变性2.3.3 职责（1）市场部负责提供市场调研和营销策略（2） 设计部负责技术情报的收集、分析，设计部经理负责起草设计任务书（3）工程部负责对有关的施工工艺要求、实施限制性进行评审（4） 分管销售的经理负责市场调查、营销的领导和协调（5）总经理负责设计任务书编制工作的领导和协调2.3.4 程序年度开发计划的编制（1）总经理接受总部下达的年度开发计划（2）总经理召开办公会议（3）总经理确定年度开发计划（4）总经理有权对计划进行调整设计任务书的编制设计部经理负责起草设计任务书，设计任务书的起草依据如下：（1）公司年度开发计划（2）销售计划及市场策略（3）工程部对施工工艺、施工限制性提出意见（4）有关法规、设计任务书发给以上相关部门经理设计任务书的审核总经理组织召开办公会议：以上部门经理到会，以及邀请相关技术经济专家。（1）市场部经理从市场的角度对设计任务书的评价（2）工程部从技术的角度对设计任务书的评价（3）销售部从销售的角度对设计任务书的评价（4）造价部从限额设计角度进行评价（5）相关专家对设计任务书的评价总经理批准设计任务书2.3.5 有关文件项目可行性研究报告、建筑设计规范大全、建筑施工规范大全以及其它相关文件2.4 推行设计招标，择优选择设计单位 积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。2.5 采用合同措施，有效控制造价 针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲。应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。2.5.1 目的通过设计合同的签订，明确双方的责权利。以设计合同作为后期控制的依据。2.5.2 职责造价合约部经理职责：全面负责设计合同的编制、修订及解释工作。重点是设计合同中涉及设计费用支付，奖惩，设计质量要求的相关条款的编制，对建设成本进行初步控制：统筹组织招标、开标、评标工作地开展：建立工程市场信息库。收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合上报领导决策。造价合约部：确定工程造价，控制建设成本。进行投资目标的分解，协助设计部人员进行限额设置。 设计部会同造价部：进行投资目标分解，通过设计调查做出设计计划书，列入设计合同一部分。2.5.3 关键问题设计合同中应明确的有关成本控制的条款：（1）业主进行设计费用支付的程序（2）价格的调整方法及调整范围，限额设计奖惩措施（3）设计任务书的要求2.5.4 程序（1） 设计部与合同造价部根据前期资料，完成设计目标分解与投资目标分解。（2） 目标分解成果交工程部、销售部、财务部审核。（3） 三审表交总经理确认（4） 经确认的三审表下发各部门，由造价合约部组织编写设计合同。设计部、工程部、财务部审核。形成设计合同交公司行政部备案。2.5.5 相关表格投资目标分解表、设计目标分解表、设计合同目标初审表、设计合同三审表2.6初步设计阶段图纸会审工作主要应把握建筑形式、结构选型、设备选型、材料选样，为下一步施工图设计做好准备，这个阶段将从技术的角度对方案设计进行深化。在初步设计过程中要求开发商根据项目品质定位，对相关材料、设备进行初步选定，尤其是对外墙形式、屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电、配水指标以及与“荷载”相关的其他指标进行确认。在方案设计与初步设计阶段应该对项目的成本进行核算，通过开发商的概预算部门对图纸的审核、计算，提出初步的土建工程预算，结合项目定位与成本控制计划，提出对图纸的修改意见。（这个工作一定要在这个阶段完成，如果拖到施工图阶段再改变，将对施工进度产生影响，也不利于降低成本。）2.6.1 目的（1）通过图纸会审，使设计图纸100%的符合规范要求。（2）通过图纸会审，使建筑规划、结构、水、电、煤气等配套设计做到经济合理、安全可靠。（3）通过图纸会审，做到图纸表达清楚、正确无误，确保工程施工按期按质完成。2.6.2 范围：公司新建项目所有的土建及配套图纸。2.6.3 职责（1）工程部负责组织设计院、施工单位、监理单位、设计部等有关单位参加图纸会审。（2） 工程部负责对工程中的技术难点问题组织有关专家咨询评审。（3） 设计部负责与设计院联系，提出甲方要求，并配合施工单位进行图面解释工作。2.6.4 程序（1）设计部收到设计院图纸，审阅后在移交单上签署审阅意见并移交工程部文件管理员（包括图纸清单）（2） 工程部文件管理员将图纸分发给施工、监理单位及工程部有关专业工程师。（3） 工程部专业工程师负责监督施工单位对设计图纸进行阅读。（4）工程部项目主办工程师及各专业工程师也须对设计图纸进行审阅并记录于工作日记中。（5） 在甲方、施工、监理等单位均对图纸熟悉之后，工程部组织设计院、施工单位、监理单位及设计部等进行图纸会审。（6） 图纸会审及工程施工过程中，如遇技术难点问题，工程部邀请有关专家做专题咨询。（7） 工程部主办工程师负责将专题咨询结果汇总形成专家咨询会议报告，并分发给施工、监理等有关单位执行。（8） 图纸会审记录由设计院负责，并发放工程部、设计部、监理单位、施工单位。2.6.5 图纸会审关键问题土建部分（1）基坑开挖及基坑维护（2）基础形式的选择（3）主题结构中的结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题（4）四大防水：屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水（5）内墙粉刷（6）楼地面做法（7）土建与各专业的矛盾问题（8）工程施工中的可行性问题 配套部分（1）给水管供水量及管道走向、管径要满足最不利点供水压力需要，且满足美观要求（2）排水管的走向及布置是否合理（3）管材及器具选择是否符合规范及甲方要求（4）消防工程设计满足美观及消防局要求（5）水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观且与土建图纸不相矛盾（6）煤气工程满足煤气公司的审图要求（7）总体图纸布局、管位布置合理，管材选用合理（8）用点设计容量和供电方式符合供电局规定要求（9）强、弱电室内外接口满足电话局、供电局及设计要求（10）室内电器布置合理、规范2.6.6 检查在施工过程中，工程部项目主办人员及各专业工程师须定期检查按图施工的情况，如发现新问题及必要的调整及时反馈给设计院，并通过设计院进行设计调整或确认，再发正式文件通知施工、监理等有关单位执行。2.6.7 有关文件：现行建筑设计规范大全、现行建筑施工规范大全2.6.8 相关表单：专家咨询会议报告2.7 扩初设计要求：对报批设计进一步调整，设计要求，内部审核。成本概算：根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算，制定经营指导书。扩初设计图：根据扩初设计要求招标，专家评审，内部评审，设计调整2.71 目的深化方案设计，解决配套方案，控制投资。2.7.2 适用范围本流程适用公司扩初设计的管理工作2.7.3 术语及定义扩初设计阶段：方案评审通过后到扩初设计评审通过之前的设计管理工作。2.7.4 职责设计部（1）负责方案深化设计（2）负责确定各配套工种（水、电、动力等）设计要求（3）组织扩初设计评审（4）确定主要建材、设备等的设计标准（5）负责方案设计意图的控制项目发展部：根据规划部门批准的方案，进行各政府部门的征询工作成本管理部：提出设计限额要求；负责扩初设计成本概算审核设计评审委员会：负责对扩初设计成果进行评审设计分管副总：负责扩初设计任务书及设计成果的审核总经理：负责扩初设计任务书及设计成果的审批2.7.5 流程（1）设计部收集设计资料，进行扩初设计委托工作A 规划部门对方案设计的审核意见B 各配套政府部门对方案设计的审核意见C 勘察单位提交的地质相关报告D 成本管理部提供的限额设计要求E 经分管副总批准后的主要建材，设备标准（2）扩初设计发任务书的编制和评审A 设计部负责扩初设计任务书的编制B 设计部组织项目发展部、营销部、成本部、工程部、项目部、物业公司等对扩初设计任务书进行评审，并将评审结果汇总交设计分管副总审核，总经理审批（3）设计供应商的选择设计部根据设计供应商选择程序的要求选择扩初设计供应商，也可沿用规划方案设计单位（4）扩初设计管理设计部根据合同要求、扩初设计任务书督促设计单位进行扩初设计工作。根据合同要求以及项目所在地政策需要，设计部向设计单位提供给排水、供热、供电、弱电、消防、人防、天然气等相关资料（5）扩初设计审核A 设计部组织设计评审委员会和公司相关部门（项目发展部、营销部、工程部、项目部、物业公司等）对扩初设计从建筑、使用功能、设备配套方案等方面进行论证，保证其合理性，形成设计评审表B 设计部根据审批后的扩初设计设计评审表，要求设计单位修改完善扩初设计C 设计部将修改后的扩初设计成果报分管副总审核，总经理审批D 成本管理部对设计概算从成本控制方面进行审核，总经理负责设计概算的审批（6）扩初设计报批A 项目发展部向有关政府部门提交扩初设计文件B 设计部汇总有关政府部门意见，提交设计单位，要求设计单位调整扩初设计，再进行报批C 报批通过,则进入施工图设计阶段2.7.6 支持文件（1）规划部门出具的规划批复文件（2）各政府配套部门的征询意见（3）方案设计管理流程（4）扩初设计任务书2.7.7 相关记录设计评审表、扩初设计任务书2.8 设计概算2.8.1 目的力求投资的准确、完整，防止扩大投资规模或出现漏项，减少投资缺口。要打足投资，不留缺口，提高建设项目的经济效益2.8.2 程序（1） 设计部审查概算的基本要求是否符合，包括其形式、依据、深度（2） 造价部负责进行对比分析、形成对比分析问题偏差文件（3） 材料设备部进行查询核实(4) 投资开发部邀请同行专家预审，工程造价咨询公司评审，审批部门复审。之后，进行有关单位和专家联合会审(5) 设计部负责相关意见的收集整理，并于会后形成书面文件提交评审委员会决议(6) 总经理负责最后的协调处理2.8.3 关键问题 设计概算的审查内容（1）设计概算的编制依据（2）概算编制深度（3）建设规模、标准（4）设备规格、数量和配置（5）工程量（6）计价指标（7）其他费用设计概算审查方法(1) 对比分析法(2)查询核实法(3) 联系会审法由设计单位介绍概算编制情况及有关问题，各有关单位、专家汇报初审及预审意见。然后进行认真分析、讨论，结合对各专业技术方案的审查意见所产生的投资增减，逐一核实原概算出现的问题。经过充分协商，认真听取设计单位意见后，实事求是地处理，调整。2.8.4 相关表单市场需求调查分析报告、设计概算初审意见表、方案建议表、审评会会议纪要2.8.5 设计概算审查内容：设计概算的编制依据概算编制深度建设规模、标准设备规格、数量和配置工程量计价指标其他费用2.9施工图设计施工图设计过程中开发商还应注意制定严格的施工图审查程序，避免政府审图部门和施工单位拿到的图纸“错、漏、碰、缺”过多，为图纸的审查和施工带来麻烦。2.9.1 目的建设工程施工图预算是招投标的重要基础，既是工程量清单的编制依据，也是标底的编制依据。对工程造价管理部门来说，施工图预算是监督、检查执行定额标准，合理确定工程造价，测算造价指数的依据。2.9.2 程序（1）编制前的准备工作（2）熟悉图纸和预算定额（3）划分工程项目和计算工程量（4）套单价（计算定额基价）（5）工料分析（6）计算主材费（未计价材料费）（7）按费用定额取费（8）计算工程造价2.9.3 施工图审查内容（1）审查工程量（2）审查设备、材料的预算价格（3）审查预算单价的套用（4）审查有关费用项目及其计取2.9.5 审查施工图预算的方法（1）全面审查法（2）用标准预算审查法（3）分组计算审查法（4）对比审查法（5）筛选审查法（6）重点抽查法（7）利用手册审查法（8）分解对比审查法2.9.4 审查施工图预算的步骤（1）做好审查前的准备工作（2）选择合适的审查方法，按相应内容审查（3）调整预算2.10 做好设计方案的评审，加强设计方案优化成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设计方案的计算过程进行评审，杜绝人为因素的保守扩大，尤其在设计系数的取值上。2.10.1 目的审查对比，着重考察设计方案是否达到所要求的各项经济指标，整个设计思路是否经济合理2.10.2职责（1）市场部邀请资深客户参加评审会议：销售部提供相关资料、建议、依据：（2）投资发展部负责邀请技术、经济方面的专家参与方案评审，并提前向专家提供相关资料。（3）总经理负责召开方案评审会议，从本公司人员、市场部、投资发展部提供的人员中确定评审委员会相关成员，说明责任，予以授权，总经理将负责向董事会进行最终方案的说明。（4）评审委员会负责方案评审，于会后规定时间内形成决议，向总经理报告。（5）设计部负责相关意见的收集整理，并于会后形成书面文件提交评审委员会决议。（6）造价部、开发部、投资发展部、市场部、技术部、工程部等协助相关资料提供与建议。2.10.3 程序（1） 提前通知各部门准备方案评审会有关资料（2） 投资发展部负责邀请技术、经济方面的专家参与方案评审，并提前提供相关资料。市场部可以邀请资深客户参加评审会议。两部门须向总经理建议评审委员会相关成员人选。（3） 由总经理负责，开发部牵头，组织投资发展部、市场部、技术部、设计部、造价部、工程部召开方案评审会议。总经理确定评审委员会相关成员，并说明责任，予以授权。（4） 运用选定的方法进行方案评审，设计部负责相关意见的收集整理，并于会后形成书面文件提交评审委员会决议。（5） 评审委员会于会后规定时间内形成决议，向总经理报告。（6） 未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。（7）总经理负责向董事会进行方案说明。（8）由董事会批准的方案进入实施。2.10.4 相关表单市场需求调查分析报告不同方案造价分析对比表评审方案评分表方案建议表评审会会议纪要2.11. 加强设计质量检查监督，减少设计变更费用对设计单位的管理工作具有较强的专业性，如果开发商本身人力资源不足，可整合社会资源，增强事前控制的力度。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施。给设计阶段必要的时间，也是减少或杜绝“三边工程”的必要条件。2.11.1 目的控制设计单位的设计符合设计任务书的要求2.11.2 职责：设计部经理负责该阶段的技术人员安排，设计技术人员负责具体的与设计单位在设计方案问题的沟通2.11.3 程序（1） 设计部经理派遣熟悉设计的技术人员到设计单位，进行部门人员的具体分工。（2） 技术人员在设计单位跟踪设计，根据设计任务书检查设计单位设计进度、设计质量。（3） 如果发现设计问题，与设计人员或设计单位沟通，力求使问题解决，并做好工作记录。（4） 如问题不能及时解决，上报设计部经理，设计部经理根据具体问题进行分析，采取与设计单位以及其他部门沟通，以及请相关专家分析解决问题的措施。（5） 设计修改后由设计部经理负责评审，预算部经理负责评审单位造价，工程部经理评审施工工艺限制性。（6） 设计部经理汇总评审意见，并在一周内提交设计单位。设计文件交付后一周内，设计部经理组织工程部、销售部、预算部对设计文件进行确认。2.11.4 关键问题（1）设计部经理负责评审以下内容：有关法规的符合性；建筑设计的符合性；结构设计的符合性；给排水、电气、煤气设计的符合性；（2） 预算部经理负责评审单位造价（3）工程部经理评审施工工艺限制性第二部分成本管理工作的主要流程1. 限额设计控制流程投资限额单项工程和单位工程投资限额初步设计（技术设计）初步设计（修正概算）设计方案技术经济分析开始造价是否满足限额初步设计（技术设计）决策各单位工程、各专业造价限额各专业施工图设计设计技术审核施工图设计技术经济分析施工图归档2. 设计变更流程图书面变更申请设计总监得到变更申请与监理工程师协商工程部拟订文稿是否可行放弃并备案总工程师审核设计单位修改工程部与监理工程师审核现场监理合约部总工程师审计部是否合理3. 设计部门工作流程概念设计草案概念设计草案概念设计由设计、营销、成本、开发拓展等部门共同确认建筑概念设计任务书概念规划设计方案方案设计建筑方案设计任务书报建的方案设计成果扩初设计规划建筑设计政府批文，消防、民防、环保等报建所需的政府方案设计审批意见书，扩初图设计任务书建筑初步设计图纸及初步设计报建图施工图设计规划国土局、消防局、环保局、民防办初或方案设计审批意见书施工图设计任务书基础施工图，主体施工图4. 项目设计阶段工作流程编写项目详细可行性研究提出成本控制目标编写设计任务书审核设计任务书设计单位招标签订设计合同初设督审及造价分析扩设督审及造价分析编制设计概算设计概算评审施工图督审材料设备清单及限价表编制施工图预算编制设计后评设计变更管理5. 设计管理部在可行性研究报告的编制中的工作流程参与市场分析，了解市场需求前期勘察，了解现场提供国家和地区相关规划政策的理论支持制订项目规划和布局参与项目的技术经济分析编写项目详细可行性研究报告选择规划中复杂、意义不大并且昂贵的部分进一步收集相关信息与资料对该项工作进行功能分析提出改进设想，拟订改进方案分析与评价方案资料整理、归档6. 设计衔接专组的工作流程参与前期决策，了解项目定位、资金、时间等方面的要求对投标的设计单位进行实地考察参与设计任务书的编写常与设计单位交流，建立和谐的关系按照设计合同的规定，定期在设计节点检查设计单位完成的工作与公司内部交流，随时向设计单位传递公司要求组织设计单位参加“设计方案听证会”监督、激励设计单位认真修改并完成设计积极协调业主与设计单位，做好设计变更7. 设计招标流程招标登记发布招标公告发放资格预审文件、进行资格预审评审发放招标文件现场踏勘、答疑会发放补充招标文件组建评标委员会接受投标文件、开标评标定标合同签订到相关部门登记信息媒体发布招标信息招标公示及招标文件备案备案监管由相关部门监管评审过程，评审结果公示招标情况书面报告备案备案8. 施工图纸设计交底流程具备施工图设计交底的条件组织总工程师、项目经理及相关人员参加会议设计总负责人介绍工程设计意图和工程概况，各工种设计负责人介绍本工种的主要设计特点分工种召开工种会审会议，公司人员按事先分工安排，出席各工种会审会议，确定记录人员，按标准格式作好记录，代表公司发表意见。设计单位解答提问，当场不能答复的或者另行出图的应签认解决期限监理单位照施工图与与审核过的扩初图纸是否矛盾，是否全面反映了业主的功能要求和建筑标准，与政府各专业建筑管理部门对扩初的审查修改意见是否都在施工图中得到落实工程部从施工实施角度出发，校核各工种图纸本身之间，相互之间是否存在矛盾和表达不清，容易产生歧义的情况，局部构造是否缺图，工艺和用料等是否缺少施工说明，并对照自身的技术，设施条件是否有法施工的情况对提出的问题做客观分析各工种会审记录整理、汇总会审记录按施工图分发份数复制，由各参与单位加盖公章9. 公司主导业务管理流程开始市场调查项目建议书审批项目可行性研究立项审批销售策划前期规划立项手续施工前期招标设计项目估算融资设计管理预算编制招标前准备编制标的工程招标确定工程承包商工程项目管理计划管理技术管理质量管理计算审核合同方供应采购竣工验收工程决算结束销售推广支付工程款销售收获售后服务第三部分公司设计阶段成本管理工作涉及的组织结构、职能分工及具体工作的人员分工和合作关系1. 设计阶段成本管理工作涉及的组织结构2. 设计阶段成本管理工作涉及的部门职能分工及具体工作的人员安排和合作关系2.1. 设计管理部职能1. 前期准备阶段1) 参与到研发部编制详细可行性研究报告的工作中提供国家和地区相关规划政策的理论知识，制定项目规划和布局图；2) 严格按照其中对初步设计、施工图设计的各项要求，编制详细的设计任务书；3) 利用价值工程，进行设计多方案比选，材料设备选型；4) 根据研发部编制的投资估算以及研发部和合约造价部共同编制的限额设计目标，代表公司委托设计院进行设计，协助设计单位的工作，确保设计师理解产品定位及意图，同时进行设计管理和监督；5) 组织总设计方案评选（持续进行到初步设计阶段中），总体设计方案评选的主要内容包括：设计依据、设计思想、建设规模、总体方案、项目组成及布局、工艺流程、主要设备选型及配置、占地面积与土地利用情况、外部协作条件、建设期限、环境保护、防震抗灾、总概算等内容，考察项目方案是否满足决策质量目标和水平，考察项目概算是否在投资限额内。2. 初步设计阶段1) 继续开展总体设计方案评选2) 组织专业设计方案的评选；专业设计方案评选的主要内容包括：设计方案设计参数、设计标准、设备和结构选型、功能和使用价值等，考察项目是否满足适用、经济、美观、安全、可靠等要求；各专业设计方案是否符合预定的质量标准和要求。3) 评审设计概算是否