提升纺织印染企业国际竞争力--潍坊二印管理改善案例分析

提升纺织印染企业国际竞争力 潍坊二印管理改善案例分析北京理实佳讯管理顾问有限公司只有建立一套科学的管理体系，潍坊二印才能提升国际竞争力；只有锻造一支职业的员工队伍，潍坊二印才能立于竞争而不败。潍坊二印董事长 李德荣女士国营企业经过改制，调整了产权关系和劳动关系，仅仅具备了和国际企业一样的经营管理机制，能不能在竞争中制胜，最终还要靠现代的经营理念和管理模式。 北京理实佳讯管理顾问公司总经理 王 颖先生背景介绍潍坊二印纺织印染股份有限公司（以下简称潍坊二印），是一家有着优秀传统和辉煌历史的国有企业，主要从事印染产品的生产和销售，是行业内首家拥有自营进出口权的股份制公司。公司成立于1981年， 1984年前效益一直不错，1987年下半年到1993年公司发展突飞猛进，年销售收入达到6个亿，曾经领导行业潮流。1995年开始走下坡路，一直到1998年，效益严重下滑。1998到2000三年间，在政府的主持下兼并收购了濒临破产的潍坊一印，遗留下来大量债务和员工，企业负担更加沉重，发展更加艰难。2001年7月份，在政府大力推动下，经改制组建潍坊二印纺织印染有限公司。改制后的潍坊二印，完成了产权关系的转变，国家解除了对企业的无限责任，实行员工持股。但是企业与员工之间的劳动关系、公司治理结构、管理运作等方面都没有太大变化，改制仅停留在产权关系的改变上，企业和职工在观念、体制及行为上没有真正走向市场，随着WTO的到来，二印将面临更加激烈的市场竞争。新公司设立伊始，领导班子面临一系列问题：潍坊二印整体的发展思路是什么？如何统一思想？潍坊二印面临哪些机会和威胁？拥有哪些优势和劣势？潍坊二印如何尽快提高营销能力，使业务经营走向良性循环？潍坊二印应该采用什么样科学合适的组织架构？潍坊二印用什么样的运行规范保证组织运行有效率？潍坊二印用什么样的考核机制和奖惩机制做到责权利相对等，调动员工积极性？潍坊二印怎样通过实际的管理行为转变还停留在国营企业状态下的干部员工观念？潍坊二印怎样提高干部管理能力来跟上企业的发展？潍坊二印对主要经营者如何激励？随着WTO步伐的加快，国际化竞争的加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。潍坊二印经过改制，奠定了很好的产权关系以及经营机制的基础，但发展战略、市场营销、管理系统、人员观念及素质等还没有完全转变到位，机遇和挑战并存。参与市场竞争，更多的依靠先进超前的经营管理观念、科学的市场分析、规范的营销运作、入微的客户服务、优秀的营销队伍以及配套的研发、生产、财务支持等综合实力。要想抓住有利的市场机遇，必须尽快转变观念、改善管理、规划营销战略、重组组织架构、转变考核激励机制，将改制的成果真正转化为公司的竞争优势，是刻不容缓的事情。二印董事长李德荣女士强烈认识到：公司要摆脱目前的困境，要发展，就要进行管理变革，否则就无出路。在这样的背景下，提出邀请外脑，进行管理变革，以提升竞争能力，应对国际竞争。为此，潍坊二印聘请北京理实佳讯管理顾问有限公司作为管理顾问，对企业管理进行系统改善。项目建议根据对潍坊二印初步的系统诊断，理实佳讯提出管理改善的整体建议，建议潍坊二印的管理改善分三步走：第一步：解决大政方针问题1、以法治为基础，完善法人治理结构，理顺领导体制，将现代企业制度落到实处，提高领导班子整体领导能力；2、以发展为宗旨，规划经营战略，明确发展方向、目标、思路和策略；3、以客户为中心，以流程为导向，调整组织结构，明确责权；4、以激励机制为核心，设计目标考核、薪酬体系，匹配责权利对等关系；第二步：解决运行规范问题1、以价值链为导向，规范业务流程，提高公司反应速度；2、以投资回报为基点，完善预决算体系和财务管理；3、以品牌为目标，规范营销管理体系；4、以质量为核心，导入ISO9000质量保证体系；5、以能力为中心，建立人力资源管理体系；第三步：解决自动化管理问题以数据为基础，建立管理信息化系统。以上思路获得潍坊二印领导层的认同，结合现实情况，将第一步优化为四个咨询课题：1、在综合诊断和外部环境分析的基础上，规划公司发展战略，确定发展方向；2、通过营销管理咨询，在分析内外营销环境的基础上，制定公司营销战略和营销管理体系，解决公司生存基础问题；3、通过组织管理咨询，按现代企业发展需要调整组织结构，明确责权，理顺高层运行规范，将法人治理结构落到实处；4、通过考核薪酬咨询，调整分配激励机制，使责权利相对等，激发改革的原动力，调动员工积极性；5、通过配套管理培训，提高干部素质，改变观念、提高技能，跟上公司发展步伐。咨询实施双方确定合作关系后，理实公司组成项目组，同时潍坊二印由李总亲自挂帅，副总经理和主要中层经理参与，也组成项目小组，共同开展工作。顾问小组进驻二印公司后，首先做的第一件事就是对中层以上管理人员召开动员大会，就WTO对纺织行业带来的威胁和机会，改制企业所面临的问题，以及可能的解决思路做了详细阐述，目的是统一中高层管理人员的思想认识，增加危机意识，鼓舞士气。接下来，进行为期2周的管理诊断，通过高、中、基层各级人员访谈，通过数据资料分析，通过内外部调查研究，从企业的战略、组织、文化、管理规范、激励机制、营销、生产、研发等方面进行了全面的诊断。诊断的结论是：潍坊二印面临的问题是国有企业向市场化运作转型过程中遇到的结构性调整问题。其核心问题是：.经营管理观念滞后发展战略不清晰直线职能制的科层结构和工厂制严重制约了市场反应速度现代市场营销观念和操作落后激励机制不科学、不规范具体问题（略）顾问小组和二印领导层对管理问题进行了充分的沟通并达成共识，递交了潍坊二印诊断报告，进而展开一系列管理方案的设计工作。1、公司战略规划根据潍坊二印经营管理现状，运用SWOT、BCG、价值链、PEST等战略分析技术，通过对宏观环境分析，找到对潍坊二印产生影响的主要因素；通过对纺织印染行业环境分析，找到二印的位置和走向；通过对内部环境分析，明确资源现状；然后进行综合SWOT分析，找到二印面临的外部机会威胁、内部优势劣势；在大量分析的基础上，提出公司发展战略，设定战略目标，分解战略目标，规划实现目标的支撑策略，然后进行资源匹配分析和风险防范分析，最后通过战略质询会由公司高层贯彻推行。界定公司主要发展领域宏观环境分析 （PEST分析、关键事件分析）织印染行业分析（竞争结构分析、行业价值链分析、关键要素分析）企业内部环境分析（BCG分析、财务比率分析、核心能力分析、价值链分析等）SWOT分析在以上大量分析研究的基础上，提出二印的发展战略，包括：公司宗旨使命的确定、核心价值观念的界定、战略总体目标的确定（指标体系和标准）、战略重点（1-2年、3-5年、5-10年）、竞争战略方案、阶段性整体发展目标等。并制定了系列的发展战略的支撑体系，包括：市场营销策略、品牌策略、组织管理策略、财务策略、企业文化策略、人力资源策略、技术创新策略、协同策略等。 进而进行资源匹配评估，以保证战略的有效实施，包括：盈亏平衡分析（损益分析）、现金流量分析、资产结构分析、人力资源匹配分析、生产资源匹配分析等。最后进行战略的风险分析、评估和防范，包括：政策风险、市场风险、管理风险、财务风险等。顾问小组和二印领导层就发展战略问题达成共识后，递交了潍坊二印战略报告，进而展开其他模块的设计工作。2、组织管理系统设计根据公司的经营特点和经营目标，设计新的组织结构，包括： 确定合理的管理组织形式、确定有效的管理体制和领导体制、确定合理的管理幅度和管理层次、按现代企业制度设置公司部门机构等。 按照现代企业制度和法人治理结构的要求，结合公司章程和经营特点，设计股东会、董事会、监事会、经理办公会等高层运行规范、重大事项决策流程；按照新的组织结构，设计相应的运行规范，包括： 按照科学合理的原则对公司的一级管理部门进行三级职能分解、明确公司一级管理部门的职责任务、对公司一级管理部门主要岗位进行合理的定员定编、对公司一级管理部门经理岗位编写职位说明书等。顾问小组向潍坊二印递交了组织报告、职位说明书汇编。3、营销管理系统设计根据市场发展需求和长期发展考虑，进行细分的调查研究，包括：消费者市场调研、竞争者调研、销售渠道的调研、公司内部营销环境诊断调查等。 在调研的基础上，规划营销策略，包括：品牌营销策略、定价策略、渠道策略、促销策略等。然后设计销售管理体系及销售政策，包括：渠道成员的销售政策制定、销售业务员的销售政策制定、业绩考核奖惩政策建立、客户服务体系的建立等。最后协助编制全年营销行动计划，以推动实施。顾问小组向潍坊二印递交了营销策略报告、营销管理体系报告。4、目标管理、预算管理、考核薪酬管理系统设计根据职位设置的情况，设计职位序列：使得每一个员工都能在此序列中找到自己的位置，为薪酬体系设计奠定基础，也为员工职业生涯规划提供明确的上升轨道。建立目标及预算管理体系：使每一个员工以公司经营目标为出发点，层层分解，设定自己的工作目标；以财务为核心，开展全面预算，使各部门围绕预算增收节支，减员增效。建立绩效考核体系，包括：绩效考核组织保障、工作程序、考核指标、考核内容、权重、考核实施、绩效改进等。设计新的薪酬体系，建立“能者多劳，多劳多得”的利益机制，包括：人力资源总成本测算、确定以岗位和责任为中心的薪酬体系、确定动态静态人态三态并存的薪酬结构、不同岗位薪资试算等。顾问小组向潍坊二印递交了目标管理报告、预算管理报告、考核管理报告、薪酬管理报告。5、配套管理培训好的管理方案，需要各级经理员工的有效实施，为转变观念、提高技能，配合管理变革的有效推动，顾问小组开展了大量的培训，包括： 针对全体管理人员，开展了战略规划与管理培训、现代企业制度培训、法人治理结构培训、组织设计与管理培训、职能设计与分解培训、职位设置与描述培训、目标管理培训、考核管理培训、薪酬管理培训、预算管理培训等；还针对营销业务人员，开展了有效的销售技巧培训、商务谈判技巧培训、有效客户服务技能培训、渠道管理专业技能培训、销售管理技巧培训、区域销售经理专业技能培训、产品经理专业技能培训、营销企划与市场推广培训等。咨询效果通过为期6个月的管理咨询，达到了预期的咨询目的通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；通过SWOT分析、BCG分析和其他战略研究方式，确定公司战略定位，提出公司发展规划，指明公司的未来发展方向和经营目标，制定主要的经营策略和资源保障，使整个组织对一切行动有一种目标感。也就是解决了：二印将去何方？未来的业务组合是什么？什么样的顾客需要二印来满足他们的需求？二印将要建立什么样的能力？要成为什么类型的公司？二印究竟要占领什么样的市场位置？需要什么资源配置？通过战略规划、战略质询会和年度经营计划及财务预算管理，促使公司经理层树立战略意识，建立起战略管理模式，并推行了财务预算管理，将公司的战略目标分解到部门和岗位，成为公司所有人的目标，为战略目标的实现提供了落点。通过组织结构设计，理顺组织结构，设计管理体制和领导体制，强化了规范运作的现代企业法人治理结构，实现了从计划经济体制下的以行政管理为中心的组织结构向市场经济条件下的以客户为中心的组织结构转变，实现了从以职能权力为基础向以价值链为基础的组织形式转变，逐步由集权走向分权，实现了以生产为中心向以市场营销为导向的转变，增强了战略规划、市场管理、信息管理和人力资源管理职能。并进行职能分解和职位设置，使责权相互匹配，解决了组织过于多变、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不对等等一系列问题，使二印具备持续增长的管理组织模式，在组织上保证经营目标的实现；通过营销管理系统设计，规划了二印营销定位、目标、战略，规划营销策略组合，建立销售管理体系，解决了营销观念落后、营销职能残缺、销售管理不力、客户服务与管理不到位等问题；按公司经营价值链，设计了目标管理与绩效考核体系，建立起一套环环相扣的运行机制，设计薪酬、福利等组合措施构成的利益机制，对员工尤其是管理人员和业务骨干具有激励和稳定的作用，不断地推动经营目标的实现。解决了目标不明确、考核靠感觉、责权利不一致、员工抱怨多等问题，使公司能够适应经营环境和员工需求的双重需要，实现“客户、员工、股东、社会四赢”；通过对各层管理者有计划有层次的管理培训和辅导，转移经营管理知识、经验和技能，使各层管理者和经营者树立起现代管理观念，掌握了基本管理技能，使管理人员和管理系统改善同步进行，形成互动，全面提高了管理水平和业务发展能力。潍坊二印干部员工认识：管理咨询收获很大，原来只知道抓生产，将市场营销看作“经营”，其实这样只是工厂不是企业。原来只有推销，基本没有市场功能，确实是“只销不营”。原来对品牌重视也不够，对产品只是命名型号，而不是针对客户使用的功能确定品牌，改过来就大不一样了。原来客户服务的意识很差，现在意识到，客户满意是让客户喜出望外的感觉，一个客户服务不好，有可能对600多个客户带来坏影响摘自潍坊二印营销部员工总结原来没有搞清楚改制对大家意味着什么，现在觉得没有铁饭碗了，真的需要大家团结起来，加紧工作，否则企业不行了，自己也就没饭碗了。原来入了几千块钱股份，总认为是企业集资，现在才知道“股东”是不能向企业要利息的，干不好，企业没效益，不但没有分红，可能连入股的钱也拿不回来了。干不好，其实股东也要下岗的摘自潍坊二印生产部员工总结李德荣董事长在总结会上谈到：入世以后，中国纺织印染企业面临着前所未有的挑战和机遇，如何尽快提升竞争力，迎接挑战，是一个重要课题。参与国际竞争依靠什么？依靠强有力的品牌，依靠科学规范的管理，依靠高素质的员工队伍。引进管理咨询，不是没有顾虑，不是没有风险，但风险和机会是并存的。不敢冒风险，就永远走不出原来的禁锢。实践证明，这个风险，我们值得冒。通过和理实佳讯的紧密合作，我认为：达到了引进管理咨询的目的，很多方面超出了预期目标。我总结有四点：明确了方向，建立了体系，培养了队伍，学习了精神。尤其是学习了精神，什么精神？是面对国际竞争，我们需要的职业化精神、创新性精神，这是管理咨询过程中带给我们的。看到现在的局面，我完全有理由相信：管理改善之后的潍坊二印，必将以矫健的步伐在国际国内市场中突飞猛进！顾问观点： 中国的印染企业与世界产业链的融合度不够中国的印染行业应当迅速溶入世界产业链的整体框架体系，摒弃简单的加工基地的尴尬局面，逐渐形成中国特有的价值链。其中要加强与上游原料生产、纺丝、织布的联合开发，增强印染行业的适应能力。同时要加强与下游服装设计、面料设计的、成品生产的联合，紧跟国际服装发展的先进趋势，形成在花色品种设计、产品功能设计的完美结合。最终摆脱简单来样、来料生产的低级的经营模式，向高增值，高技术领域推进。形成中国世界服装行业的高端地位。小批量多品种的印染产品特点与规模化生产的存在矛盾中国印染行业计划经济的历史，使得大企业的规模化生产适应小批量多品种需求的矛盾日益突出，形成了目前印染行业的规模不经济性的怪现象。在南方的中小企业的小批量反而比国内大型印染企业的经济效益好，生存风险低。因此面对矛盾，大型印染企业应当提高内部的管理水平，引进精益生产的管理思想及模式，提高企业信息化的管理水平，在产品生产安排、工艺设计、物流管理、人员配备等方面的统筹安排将逐渐发挥大型企业的规模效益。形成以市场、销售为龙头的产、供、销的柔性体系。对印染技术重视过多，但对客户产品花色品种的需求把握不足印染行业上游的原料、纺织的技术合作较多，单纯为适应布匹的印染技术的研究较多，但是对于下游主导消费趋势的服装设计、地域文化、经济能力的研究不足，对世界范围内的客户需求特点把握不足，不能紧紧跟住世界印染面料的发展趋势，从而不能形成中国理念的印染产品。因此应尽快实现以需求为导向的经营机制，健全市场研究机能，完善内部营销体系建设，逐渐完成从生产型企业向经营型企业的转变。品牌族的建立缺乏客户导向，缺乏延续性品牌的建设思路比较简单，对于产品品牌系列的设计缺乏长远考虑，延续性差，致使品牌形象不明确、定位不清，更为严重的是品牌间相互冲突，造成资源的严重浪费。另外产品命名的相当一部分仍然沿用工业标准命名，过分强调产品内在机理及工艺，缺乏客户意识，没有号召力，不适应现在的客户对功能特点的需求。内部营销意识淡薄，缺乏合格的营销人才众多印染企业内部营销管理松散，没有完善的计划、实施、监控、反馈的机制，仅仅停留在简单推销的阶段，对市场的客户需求、竞争分析等的研究仅仅停留在认识阶段，在组织内仍然没有完善的体系。市场与销售严重脱离。营销人才缺乏，长期的管理滞后造成人才的流失，以及人才的钝化现象，在人才的培养与引进方面仍然有相当的时间要走。激励机制落后，等靠心理严重国有企业的内部目标管理、绩效评估、薪酬待遇等的激励机制体系极为欠缺，大锅饭心理依然十分严重，由于是国家支持的出口主要行业，更加加重了企业的依赖心里，内部的营销人员仍然没有公平的竞争环境。另外由于机制落后，企业的坏帐严重、效率低下。资金体外循环、拉走客户等现象时有发生。因此建立内部的营销管理体系，维持公平的竞争环境是大型印染行业的燃眉之急。信息化建设，形成全新的快速反应机制（生产与销售的衔接）尽快完成信息化建设，是实现精益化生产的基础保障，通过信息化建设，有效解决市场与生产、生产与供应、研发与生产的矛盾，同时也有利于在人员与管理、效益与成本、考评与激励的全面提升。销售渠道缺乏，产品缺乏渗透能力大型印染企业，由于计划经济的影响天生缺乏渠道的建设与开拓能力，特别是人民生活水平的提高，对于染布需求逐渐转变到对于成衣的需求，这种市场的转变需要企业扭转经营思路，在渠道的建设上应区分城市与乡村、企业与个人、大客户与小客户、服装用布与产业用布、南方与北方、东方文化与西方文环、国内与国外等各方面的因素，构建直销、分销的渠道有机体系，从而奠定企业向市场渗透的物质基础。形成企业的市场物流、神经体系。理实佳讯潍坊二印项目组营销咨询顾问顾问观点：潍坊二印是外向型企业，其产品的80%直接或间接出口到美国、日本、香港、东南亚等国家，企业要想在日益激烈的国际市场竞争中求得生存和发展，就必须提升二印的国际竞争力。在引入管理咨询之前，由于企业改制不彻底，管理机制转换不到位，企业债务和人员包袱沉重，国有企业长期形成的管理粗放、职责不清、相互推诿、人浮于事、办事拖拉、不计成本、效率低下、缺乏服务问题仍很严重，如何从根本上解决这些企业的经营和管理问题，彻底改变企业的赢利模式，成为摆在二印新一届领导班子的首要问题。以年轻的企业家李德荣女士为首的潍坊二印领导班子，以对企业高度的责任感、使命感和敏锐的市场竞争洞察力，充分认识企业国际竞争力的源泉，首先来自于企业的战略管理能力和正确的战略决策。潍坊二印在中国印染行业曾经有过的辉煌，虽然有市场供小于求的大背景，但主要是由于企业当时的投资决策和经营决策适应了市场需求，近些年由于忽视了对外部环境、竞争状况、内部资源与能力变化的反应，忽视