某公司薪酬体系诊断与设计

重庆长安福特公司薪酬体系诊断与设计引言 随着知识经济时代的到来，企业管理从强调对物的管理转向对人的管理。人才的数量和质量决定了企业未来的发展。按照舒尔茨的观点，人力资本与物质的不同之处就在其边际收益不会递减反而递增。企业的竞争归根结底是人才的竞争。谁拥有优秀的人才，并且能够充分调动人才的积极性，谁就会在未来的竞争中胜出。薪酬管理是人力资源管理的核心，是企业重塑自我，高效运营的有效途径。通过薪酬制度和薪酬结构的改革设计，有助于清除一些无效甚至阻碍企业正常有效运行的环节，提高员工积极性，提高工作效率和工作效益，为企业带来利润，为顾客创造价值，最终实现企业价值最大化的目标。对一个企业而言，不同的发展阶段，不同的经营战略，都需要不同的薪酬体系，企业要根据自身的所处的发展阶段、经营模式以及竞争战略，设计适应本企业实际并能够有效支撑其战略的薪酬体系，尤其是在企业高速成长期，科学合理的薪酬体系尤为重要。1 薪酬体系设计的理论基础 1.1 薪酬的涵义与功能1.1.1 薪酬的涵义传统的薪酬理论只对货币性薪酬感兴趣，随着薪酬理论与管理实践的不断相互推动与发展，薪酬的内涵发生了很大变化。本文中所指的薪酬(compensation)是广义上的薪酬，是指员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)。 1.1.2 薪酬的功能A 补偿功能劳动是员工脑力与体力的支出，员工在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，劳动才能得以继续。 B 激励功能薪酬是一项影响员工工作态度、工作方式和组织业绩的重要因素，企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。 C 调节功能薪酬的调节功能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。 D 效益功能薪酬对企业来说首先是一项费用，它更是资本金投入的特定形式，可以为企业带来预期大于成本的收益。 1.2 全面薪酬体系1.2.1 全面薪酬体系涵义 全面薪酬(total compensation)体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为：从激励的角度来看，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。因此，全面薪酬体系通过将几个主要的薪酬部分汇拢在一起，从基本工资到反映员工个人需求的私人因素一一俱全，既包含了外在薪酬又包含了内在薪酬，而外在薪酬又包含了货币性薪酬和非货币性薪酬，是薪酬体系能够成为组织绩效期望的信号。全面薪酬体系可以用一个等式表达出来，即：全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=(基本工资+可变薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬 1.2.2 全面薪酬体系的主要内容A 基本工资 基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定。也就是说，员工只要在岗就可以持续得到的部分。企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值，并根据工作或员工的技术水平、付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。它具有定期性和保障性的特点，可以为员工提供一个较为稳定的收入来源，用来维持员工的基本生活需求；同时也为企业薪酬体系符合国家或当地政府现行的最低工资保障法规提供了制度保障。基本工资是全面薪酬体系中最基本的薪酬方式。它反映了整个组织的文化和氛围，是员工对工资制度的公平性、合理性的衡量基础。B 可变薪酬可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人业绩或者团队业绩或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。C 福利薪酬 福利薪酬是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利，如：失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充，如：各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。福利薪酬通常与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关，企业福利薪酬计划的直接目标不是提高员工个人的工作绩效。而是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工，从而提高企业整体和长期绩效水平的目的。福利薪酬的内容包括以下几个方面： （1）法定福利 法定福利是指政府颁布的法律法规规定的企业必须为员工提供的具体的配套福利，用以保障和改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭渡过难关。法定福利适用于所有企业，它不会直接使一个公司的竞争优势高于其他公司。（2）非固定福利大型企业一般都额外提供一套符合自己实际的非固定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充。保障计划：包括补充的退休金计划、健康保障计划等。非工作时间报酬：指企业为员工提供带薪假期，休假、病假、事假、其他假期等。服务：指的是企业为员工及其家庭提供补助或帮助。包括：报销学费(非公司培训项目)、交通服务(支付交通费用或提供班车)、住房福利(提供宿舍或住房补贴或公积金计划)、饮食福利(免费午餐、午餐补贴)、健康防护计划(例如体检、资助员工运动健身活动的举办等)、家庭援助计划、灵活的工作时间和请假制度(如弹性工作制)等。企业所提供的服务实际上是为了帮助员工更好地平衡工作和生活之间的关系。D 非货币性外在薪酬非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。这些工作设施包罗万象，大到整个企业的整体环境，小到工作区域内的设施，如复印机、会议通讯设备、办公桌椅、个人工作用品等。工作环境着重关注的是安全性、舒适感和高效性以及员工在这样的环境下是否会产生压抑感等。而企业塑造良好的工作氛围、工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括：通过社交(如：员工的交谈、组织员工业余活动等)增进感情、旅游奖励、象征性奖励(如：勋章、奖杯、照片、纪念品、T恤衫)等。E 内在薪酬内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。例如：(1)使工作更富吸引力：通过工作丰富化、岗位轮调、工作扩大化等工作设计的手段使工作更具有趣味，从而满足员工的成就感需求。(2)提供员工个人成长的机会：一是为员工提供在职培训和学习的机会，使员工能够掌握新技术、新知识，并保持较高的“就业能力”；二是提供双轨制的晋升机会，随着组织结构的扁平化，企业管理层级逐渐减少，员工的晋升机会也相应变少，企业可以将纵向晋升的机会转向横向的发展机会。对员工来说，有些人可能以职业晋升作为自己成功的标准，但另一些人则可能只想成为本领域内的专家或权威人士，因此双轨制的晋升制度为员工的多元化职业生涯发展提供了多种渠道和可能。(3)扩大工作自主权：组织在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，让员工承担更重要的工作。对于高层次的人才，内在薪酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。这样，企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工、加薪、再加薪的循环中摆脱出来。2 重庆长安福特公司薪酬管理现状及问题诊断作为中外合资的长安福特公司虽然比较重视薪酬的问题，但是在传统的等级工资制、岗位工资制等的基础上，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构向上爬，但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为方式。特别是在执行的若干年中，由于将工资视为保障劳动者基本生活水平的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失。2.1 重庆长安福特公司概况2.1.1 公司历史沿革重庆长安福特汽车公司成立于2001年4月25日，公司采用合资经营方式，注册资本为9800万美元，由中国主要的汽车公司之一的长安集团和美国福特汽车公司共同出资成立，中外双方各持股情况为:长安集团24%、长安汽车26%、福特汽车50%。长安和福特双方各持50%的股权。长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。长安福特的核心价值观是：“我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献，持续改进我们所做的每一件事”。主要车型有蒙迪欧、嘉年华、福克斯、沃尔沃S40、致胜、福特S-MAX、马自达2等。2.1.2 公司现行组织结构公司下设销售部、供应部、生产部、行政部、财务部、质检部、人力资源部、技术部等部门，部门下设班组，共有员工1415人。组织结构图如下：总经理 副总经理副总经理 副 行政部技术部人力资源部财务部生产部销售部质检部供应部 图2-1 组织结构图2.2 重庆长安福特公司薪酬管理现状2.2.1 薪酬水平 长安福特汽车有限公司由中国最大的汽车公司之一长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立。坐落于重庆市北部新区。公司内部薪酬差距比较大，作为车身车间、涂装车间、总装车间等的一线工人，平均月工资在1800元人民币左右，而作为车间主任以及经理等中高层管理者月工资在5000元人民币甚至更高。2.2.2 职能部门的员工的薪酬结构职能部门员工薪酬结构的计算公式为：月收入总额=职工月工资福利总额绩效考核分数+浮动工资资工资福利津贴岗资周日+值班+安全医、独、幼、伙工龄、杂项附加学历、证书、职称特殊工种 图2-2 职能部门薪酬结构图2.2.3 生产部门员工的薪酬结构生产部门员工的薪酬结构如下：员工收入总额=（工资福利总额40%+计件工资60%）绩效考核分数+浮动工资 这种员工薪酬结构，除了在绩效考核分数上有上述分析的问题外，考核的基本思路是正确的，但在权数的比重设置上，应该以公司的总体收益为基础，体现出权重设置的科学性。2.2.4 部门主管的薪酬结构部门主管的薪酬结构：当月的收入总额=福利工资总额绩效考核分数+浮动工资部门主管的年收入总额=各月收入总额+年终奖年终奖的发放标准依据公司为各部门制定的部门年度目标。主管的薪资激励作用绩效考核分数的准确性年度目标制定的科学性绩效考核指标的科学性绩效考核机制的合理性 图2-3 部门主管薪酬结构图2.3重庆长安福特公司薪酬体系问题诊断企业的发展离不开员工积极有效的工作，而企业的薪酬制度是决定员工工作效率的主要因素之一。 长安福特公司正处在高速发展的时期，如果不处理好薪酬体系中存在的问题将会阻碍着企业进一步发展。2.3.1 薪酬满意度诊断图2-4 满意度诊断资料来源：调查问卷整理结果上图表明，有一部分员工（15不太满意，10不满意）对目前的年收入水平不太满意，有45的员工对目前的年收入水平比较认可。虽然不太满意的员工所占比例不太大，但是会导致一定程度的员工流失，影响生产。进一步对各层次人员满意度分析如下： 表2-1 员工整体薪酬满意度表员工整体薪酬满意度 高层领导中层干部一般员工 4.0 2.7 2.0资料来源：调查问卷整理结果通过上表分类分析，我们可以发现满意度较高的主要是高层领导，而员工的满意程度相对要低。 2.3.2 薪酬外部竞争性诊断 图2-5 外部竞争性诊断 资料来源：调查问卷整理结果上图显示，员工所反映的平均收入在当地处于中等水平，可见，长安福特公司员工的平均收入水平在重庆市的竞争力一般。但是相对于沿海的东部城市来说就缺乏竞争力了，特别对于汽车行业。对员工来说，工资比较的外部公平性（即企业工资率不大幅度偏离市场工资率）对吸引、保留员工是一项起码的要求。由于员工对薪酬水平的满意度在很大程度上取决于社会平均比较（员工将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较），所以如果一个企业在劳动力市场上不具有竞争力，它不但对求职者缺乏吸引力，也会对在职者产生负面影响。（2）进一步对外部公平性分析如下： 表2-2 员工整体收入外部公平分析表员工整体收入的外部公平度高层领导中层干部一般员工3.62.51.7资料来源：调查问卷整理结果从分类分析的结果来看，一般员工的收入与当地同类工作相比较低，而管理层的公平程度就要高很多。2.3.3 薪酬内部公平性诊断 图2-6 薪酬内部公平性诊断 资料来源：调查问卷整理结果从上图可以看出，员工大多数认为努力能在收入方面得到明显体现.其中50%认为有所体现，20认为没有得到体现。这揭示出还存在一些员工有一种不平衡心理，根据亚当斯公平理论，当员工产生这种不平衡心理时，倾向于降低努力付出的程度以获取心理平衡，这将导致整体工作效率下降，使公司陷入非正常运转状态。2.3.4 薪酬科学性诊断 图2-7 薪酬科学性诊断 资料来源：调查问卷整理结果 绝大多数员工（87%）认为现行的分配制度需要改进，并且做法上集中在“增加收入水平透明度”（65）、“增加指标科学化”（68%）和“与业绩挂钩”（70）三个方面，实质上突出了对分配的公平性及合理性的强烈要求。企业应该在具体执行过程中努力避免暗箱操作、加强对员工的反馈，跟进分配制度的宣传，使更多员工充分了解企业的分配政策。2.3.5 薪酬合理性诊断图2-8 薪酬合理性诊断资料来源：调查问卷整理结果从上图中我们可以看出工作业绩（63%）、工作能力（59%）、工作量（36%）、岗位责任和风险（35%）是员工认为确定收入最主要的四项标准，调查结果说明，岗位技能绩效工资制度可能会比较符合公司员工的要求和现在公司的情况，即根据员工的工作责任、工作能力和工作业绩来确定收入，而且浮动的绩效工资所占比例还不能少于40%，同时根据工作性质的不同，综合考虑工作量、工龄、工作态度、学历等多方面因素，为员工提供合理而且有竞争力的薪酬。2.3.6 可变薪酬诊断 图2-9 可变薪酬诊断 资料来源：调查问卷整理结果 上图显示，员工对奖金的发放方式没有明显的意见倾向。从总体上看，无论是年底一次性发放（34），还是按月平均发放（38），都对员工有一定影响。如果要兼顾员工的不同需求，月度和年终奖金的分配比例不能差异太大。2.4 薪酬体系再设计的必要性分析长安福特公司的原薪酬体系由于存在以上诸多问题，已严重影响公司的进一步发展，在原薪酬体系下，从公司高层到普通员工存在工作积极性不高，工作推委的现象，严重影响公司的发展速度，甚至于普通员工的流失率明显偏高；由于公司的规模不断扩大，员工的需求量不断增多，但由于公司目前的薪酬体系没有竞争性，难以招聘到公司所需员工。因此，改革公司的原有薪酬体系，建立一套科学合理的薪酬体系，为公司的发展消除人力资源上的障碍，已势在必行。3 重庆长安福特公司薪酬体系再设计企业的薪酬设计，就是运用工作分析、岗位评价等技术和方法，对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、分配和调整，制定出科学合理的薪酬体系，下面就重庆长安福特公司的薪酬体系进行再设计。3.1 薪酬体系设计原则3.1.1 公平原则公平原则是制定薪酬系统首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。员工对公平的感受通常包括五个方面的内容，第一是与外部其他类似企业(或类似岗位)相比较所产生的感受。第二是员工对本企业薪酬系统分配机制和人力价值取向的感受。第三是将个人薪酬与其他类似职位(或类似工作职位)的薪酬相比较所产生的感受。第四是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正公开性所产生的感受。第五是对最终获得薪酬多少的感受。为体现公开公平性原则，在岗位分类、岗位评估阶段召开由管理层代表、工会代表、基层单位代表、员工代表参加的听证会，由人力资源部把工作中使用的工具、涉及到的理论知识以及工作进展情况展示给大家。在人员定岗阶段采用各职能经理、直线经理、人力资源部和管理层讨论的方式确定岗位。另外，在项目的各个阶段，都及时通过公司内网、邮件系统通告栏和各种管理例会向大家通报项目进展情况，接受员工监督，及时得到反馈，尽量避免不公平事件的发生。3.1.2 竞争原则企业想要获得具有真正竞争力的优秀入才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统，如果企业制定的薪资水平太低，那么必然在与其他企业的入才竞争中处于劣势地位，甚至连本企业的优秀人才也会流失。3.1.3 激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题，一个能让员工(或团队)有效发挥自身能力和责任的机制、一个能让企业业绩在员工努力之下变得欣欣向荣的机制、一个努力得越多，回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工。也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。3.1.4 经济原则经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的竞争原则和激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则提倡较低的薪资水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还要考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。近年来公司受汽车行业降价大气候的影响，利润空间越来越小，因而经济原则就更加重要。3.1.5 合法原则薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业应该迅速地进行改进使其具有合法性。3.2 薪酬体系设计方案3.2.1 工作分析与职群划分 A 工作分析首先采用问卷调查等方法，进行全面的工作分析，形成各个岗位的岗位说明书和岗位能力素质要求，做好薪酬系统设计的基础性工作。工作分析的主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析和素质要求分析等（见表31）。表31 员工工作分析表内容说明基础信息分析分析岗位存在意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗位类别、所在部门、直接上级、下属人数等工作任务分析分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、使用的设备以及工作影响的对象等岗位职责分析分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献岗位关系分析与其他岗位关系进行分析劳动环境分析关注企业及员工安全健康卫生结果领域分析分析岗位工作所形成的结果领域素质要求分析分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验、职业素养、身体状况等的要求B 职群划分在工作分析的基础上，进行职位族划分，为下步员工的职业通路和薪酬通路设计提供指引。在对公司的职位进行梳理后，我们打破原来对员工划分方法，消除原来同工不同酬的身份观念，将所有职位归纳为管理、财务、生产、工勤职群等四大职群系列，实现员工待遇与岗位价值和工作绩效挂钩的分配机制（见表32）。表3-2 公司各职群的分类标准及归类情况表职群代码分类标准包含岗位管理职群A担任公司主管以上职务，指挥领导部署，并根据工作目标进行组织、协调、领导等管理工作总经理、副总经理、部门经理、副经理、业务主管、业务副主管财务职群B担任公司具体财务工作会计、出纳生产职群C从事汽车生产的一线员工各类车间普通工人工勤职群D为确保生产正常进行而为生产管理提供支持工作的人员夜间值班经理、各类班长、各类管理员、翻译、文员、广播员、调研员、消控值班员、内勤、保安3.2.2 岗位价值评估为解决薪酬系统的内部公平性问题,我们通过设计评价模型,包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准,对公司各岗位完成工作所作的贡献大小进行评估,并对各岗位的评估值统计整理后进行排序,来评估各个岗位价值的高低。在评估中，我们采用因素评价法，其依据是岗位工作说明书。岗位评价首先是确定各岗位中共同包含的付酬因素，即与履行职责有关的、公司认为应当并且愿意为之支付报酬的因素；其次，对所选定的付酬因素进行准确的定义、做出确切的表述，并按照因素的重要程度将之进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度，权重越大表示因素越重要；再次，为了提高评定的准确度，我们将各付酬因素区分出若干等级，等级的多少取决于该因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易，因素越重要，权重越大，等级越容易界定，则级数应该越多；最后，使用最大权重法对最高等级配分，然后再按等差级数给各级配分。对公司而言，付酬因素对不同职群的影响和重要性差别很大，即各付酬因素在不同职群中权重的分配应该是不同的，因此我们的岗位评价是分别在每个职群内进行的。下面我们以管理职群为例说明长安福特公司的岗位评价方法（见表3-3）：表3-3 长安福特公司岗位价值评估模型（部分）评价因素最高最高分数数最高分数数合计数合计数百百分比（%）分比（%）责任1风险控制的责任； 2成本控制的责任；3指导监督的责任； 4内部协调的责任；5外部协调的责任； 6工作结果的责任；7.组织人事的责任； 8法律上的责任；9决策上的层次80；4040；3030；4040；703040040知识技能1最低学历要求； 2知识多样性；3熟练期； 4工作复杂性；5工作灵活性； 6工作经验；7语文知识； 8数学知识；9综合能力30；3020；4040；4025；255030030努力程度1工作压力； 2精力集中程度；3体力要求； 4创新与开拓；5.工作紧张程度； 6工作均衡性40；4010；4040；3020020工作环境1工作时间特征； 2工作危险性；3环境舒适性30；304010010合计合计合 计 100010001100%00%11、因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准因素名称：风险控所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准等级界限说明 评分0无任何风险O1仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响202有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到403有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害604有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经济危机乃至倒闭802、因素名称：环境舒适性因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度舒适等级界限说明评分O非常舒适，没有不良感觉 01不舒适时间占全部时间的10一15 52不舒适时间占16一25或极不舒适占1015 lO3不舒适占2650或极不舒适占1625 154不舒适占51以上或极不舒适占26一50 205极不舒适占51以上 25根据以上方法，我们对公司各岗位进行评估、审核和统计，可以形成岗位价值评估值的汇总表。3.2.3 薪酬层级设计为了体现各岗位的薪酬水平用不同的等级体现出来,我们根据岗位价值评估结果和公司薪酬政策进行薪酬层级设计。A 层级划分按照公司的组织结构，我们将薪酬层级设计为4级（A、B、C、D），即总经理、副总经理为A层级，部门经理、副经理为B层级，主管、副主管、班长为C层级，一般员工为D层级。每个层级分为6个梯级数。B 年度标准薪酬及薪酬幅度为了确定每个层级、梯级的年度标准薪酬及薪酬幅度，我们确定各层级系数及层级K值。薪酬层级系数代表每个梯级在岗位价值上的平均差异程度，由岗位价值计算而来。如：A层级岗位的最高分与最低分值分别为932及707，由于A层内的梯级数为6，则计算出A层级内各梯级和平均分差（932707）537.5，同样可以计算出其它层级内的平均梯级差分值（B层级内平均分差为26，C层级内平均分差为25，D层级内平均分差为15）。在此基础上，我们设定D6的层级系数为1，则用各梯级得分数去除以D6的得分数，得到各梯级的层级系数，如A1层级系数为9321556.02。得出公司层级系数和薪酬层级表。C 薪酬等级区间在完成了薪酬层级设计后，我们进行岗位薪酬等级区间的确定，即确定每个岗位的标准薪酬等级及最高薪酬级别与最低薪酬级别，由此来确定每个岗位的薪酬等级区间岗位的薪酬通道。由各岗位价值的评估分值在薪酬层级表中找到各岗位所对应的岗位层级（如销售部经理的岗位价值的评估分值为576分，则对应的岗位层级为B2），这个对应的岗位层级就是该岗位的标准薪酬级别，在同一层级内，我们把比标准级别高或低两个梯级的梯级设定为该岗位的最高或最低级别，但最高薪酬级别不高于同一层级的最高级别，最低薪酬级别也不能低于同一层级的最低级别（如销售部经理的标准薪酬级别为B2，则最高薪酬级别为B1，最低薪酬级别为B4）。D 薪酬调查与薪酬策略为了改变原来一些岗位工资偏低的状况，提高公司的人力资源竞争力，我们首先进行薪酬调查，调查对象是其它市场公司以及相关企业、雇佣同类员工的企业，摸清公司各岗位的市场薪酬水平。然后根据公司的承受能力和发展状况，以市场化水平为参考坐标，采取高位的薪酬策略，做出相应的薪酬调整，使公司薪酬与市场薪酬接轨，并确立竞争优势。根据公司年度总体薪酬策略和市场薪资水平、外部薪酬竞争性以及内部薪酬的激励性，我们确定了K值，不同的层级有不同的K值，如A层级的薪酬基准K1为20000元，B层级的薪酬基准K2为17500元，C层级的薪酬基准K3为15500元，D层级的薪酬基准K4为10000元。3.2.4 员工能力评估与定位 A 根据岗位能力素质要求，设计能力素质评估模型，即建立任职能力评估表。表中每项评估项目根据对岗位的重要性程度分为三个层次，分别为：绝对重要3分、重要2分、一般1分。表中设0、1、2、3、4、5级，分别取值为0、1、2、3、4、5分，0级与5级分别表示该项评估结果为完全达不到或完全超过该岗位的要求。各评估项目的标准分值与实际评估分值为级别数重要性系数。B 根据公司岗位薪酬等级区间图，确定某岗位的薪酬梯级与标准岗位价值分，然后对照某员工任职能力的标准分，通过转换，形成某岗位薪酬层级定位表，最后将某员工的实际评估分对照定位。如 销售部洪经理标准薪酬等级为B2，薪酬等级区间为B4-B1，标准岗位价值分别为 112，实际评估分为122，通过转换得出洪经理如下薪酬层级定位表，其所对应的薪酬层级为B1，由此完成了对洪经理的薪酬层级定位。销售部经理薪酬层级定位（表34）：表34 销售部经理薪酬层级定位表销售部经理的薪酬层级区间B4B3B2B1对应的标准岗位价值518549580611任职能力标准分转换值1001061121183.2.5 薪酬结构设计A 基本薪酬与绩效薪酬为了实现对不同岗位员工的有效激励，将原来的基础工资、岗位工资和奖金捆绑成年度标准薪酬，并将其划分为岗位工资和绩效工资，对不同层级及同职种的薪酬结构比例进行不同的设定。也就是说岗位层级越高，薪酬结构的比例体现更强的激励性，而岗位层级越低，薪酬结构的比例体现更强的保健性；管理类、财务类、工勤类比生产类体现更强的保健性。按照这些薪酬结构比例划分原则，我们制定出以下公司薪酬结构比例表，并引入绩效考核管理体系来配套绩效工资制度（见表3-5）。表3-5 长安福特公司薪酬结构比例表岗位级别管理职群（包括财务类和工勤类）生产职群薪酬比例：岗位工资/绩效工资高层40：6040：60中层50：5045：55一般管理层60：4040：60普通员工75：2530：70B 福利与津贴公司的福利开支不断增加,在企业支出比重中也比较高,2007年公司工资支出与福利支出的比例是10:3.5。同时由于缺乏有效管理，福利项目的效率低下，员工普遍存在福利待遇的平均主义意识。所以，在薪酬设计中，实行弹性福利计划，克服以往福利只提高员工收入的目的，体现对员工的绩效激励。(1)弹性福利计划的内容弹性福利计划由核心福利和自助式福利两部分组成，是一种核心加选择型的福利计划。核心福利是指每个员工都可以享有的基本福利(主要是法定福利)，其福利项目的种类、金额的变动仅与国家及地方的福利法规等的变动相关，而不由员工自由选择；可由员工随意选择的福利项目则全部放在自助式福利之中，员工可以在福利限额的范围内根据自己的需要自主选购福利项目。 确定员工福利限额的过程实际上也就是确定员工福利购买力的过程，这里的购买力指的是点数购买力。即将员工的福利等级与员工的薪酬等级相对应，员工所能获得的标准福利点数是其标准薪酬的一定百分比的对应值，该百分比一般沿用上年度水平，例如2007年度福利费用与工资（包括基本工资与可变薪酬）比为17(不包括固定福利费用及相关福利设施的固定资产投入)，则2008年可将12.3%作为该年度的福利预算额度。而员工实际可获得的福利点数是标准福利点数、公司上年度的经营业绩、员工上年度的绩效考核三者的乘积，其计算公式如下：标准福利点数=标准薪酬RW=标准福利点数P（L/12）K式中：R标准福利占标准薪酬的百分比W员工当年可获福利点数(个位数按四舍五入方式计算)P员工上年度考核系数L当年服务月份(指日历年)K年度经营业绩浮动系数 其中，P值是公司办公室根据员工个人上年度四个季度的绩效考核总分所对应的浮动系数，可通过管理信息系统将已存储的员工绩效考核记录转化计算得到；L是指员工当年服务月份；K值是由公司在每年根据上年度经营业绩来确定下年度的浮动系数，以此来调整全公司的福利总额度。这样，公司可通过管理信息系统，测算得每位员工的福利额度及当年的福利总预算。员工当年可获得的福利点数额度，举例如下：如销售部经理洪文华的薪酬等级为B1，标准薪酬为5833元，则对应的标准福利点数为5833121238609点，同时假设当年经营业绩浮动系数为11(K=1.1),则其当年可获得的福利点数额度为：w=86091(1212)1.19470。 员工所获得的福利点数可用于认购公司公布的所有自助式福利项目，即员工在福利限额内可选择任何已公布的福利项目。除已公布的福利项目之外，公司还将在每季度增加新的福利项目，同时员工也可以通过各种渠道提供新福利项目的需求和建议。 当员工手里有了“福利购买力”福利点数，为了能够进行交易，我们还必须对每个自助式福利项目进行定价。一般来说，对于可直接衡量价值的福利项目，其定价与以前未采用这种方法时配发的福利品的现实价值是一致的；而对于那些不能直接用货币衡量价值的物品，如带薪假期等则需要根据一定的标准折算成现值进行定价。然后，我们将这些福利项目的价格折算成相应的福利点数，为了简便起见，我们规定1元人民币对应1个福利点数。4 结论 本论文通过薪酬相关理论的研究，对重庆长安福特公司薪酬现状进行诊断，得出以下问题：员工整