某物流系统重组设计方案

1 1 1导言导言 .4 2 2安得物流公司物流系统重组必要性分析安得物流公司物流系统重组必要性分析 .6 2.1 环境分析6 2.1.1 外部环境分析6 2.1.2 企业战略分析6 2.2 安得物流公司物流系统现状分析7 3 3安得物流公司物流系统重组的战略安得物流公司物流系统重组的战略 .8 3.1 安得物流公司物流系统重组的目标8 32 安得物流公司物流系统重组的原则9 33 安得物流公司物流系统重组的框架10 4 4区域性物流运营模式的方案区域性物流运营模式的方案 .11 4.1 安得物流公司现有营运模式分析11 4.2 安得物流公司营运模式的变革13 4.2.1 区域中心与各运作网点职能简介14 4.2.2 区域性物流运营管理的优势14 4.3 区域性物流运营模式下安得物流公司流程执行结构的整合15 4.3.1 原流程执行机构分析15 4.3.2 流程执行机构的整合16 4.3.3 各流程执行机构的职能要求18 4.3.4 流程执行机构重组原则18 4.3.5 重组后的安得物流公司流程执行机构18 5 5建立综合物流中心的方案建立综合物流中心的方案 .20 5.1 设立大型物流节点必要性分析20 5.1.1 安得公司物流网络现状20 5.1.2 行业环境变化21 5.2 物流中心（NDC）22 5.2.1 安得物流中心的定位22 5.2.2 安得物流中心的功能22 5.2.3 物流中心的设置24 5.2.4 物流中心运营概述28 5.3 配送中心28 5.3.1 配送中心的定位29 5.3.2 安得配送中心的功能29 5.3.3 配送中心设置30 5.3.4 配送中心运营概述32 5.4 新物流运营系统的构建32 5.5 新物流网络下的安得34 6 6基于供应链的安得物流公司物流系统重组方案基于供应链的安得物流公司物流系统重组方案 .37 2 6.1 供应链背景下物流系统的目标变化分析38 6.2 供应链背景下安得物流系统优化方案38 6.2.1 安得物流信息平台38 6.2.2 物流平台40 6.2.3 物流平台的拓展整合第三方物流资源42 7 7新业务的拓展新业务的拓展安得未来营业增长点安得未来营业增长点 .43 7.1 冷链44 7.2 汽车物流45 7.3 外贸物流46 7.4 其他业务47 8 8持续改进持续改进 .47 8.1 业务流程的持续改进47 8.2 信息系统的持续改进49 8.3 知识管理49 9 9可行性分析可行性分析 .49 91 外部环境分析50 9.1.1 政治经济环境分析50 9.1.2 行业的发展趋势51 9.2 安得自身能力分析53 9.3 系统重组前后对比54 附录附录 .56 附表一 系统改进绩效评估指标一览表56 附表二 参考文献59 3 1 1导言导言 “以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望”是安得物流一贯追 求与秉承的质量运作方针。安得物流作为以运输业务为主的第三方物流公司，每一天遍布 在全国各个地方的上百个网点，发运着上千票货流量，作为专业运输供应商来说，客户要 求能够随时随地、提供他们所托运货物的在途以及到货情况，这也是各个物流公司所必须 面对的问题。 在 2006 年以前，安得物流运输跟踪业务处理由各分公司来完成，各分公司具有对运输 跟踪的管理权，并对异常情况跟踪进行处理。但由于各分公司对运输跟踪的关注度普遍偏 低，造成了这一环节存在一系列的漏洞，如跟踪及时性差、信息可信度不高、对异常情况 跟踪处理效率低、信息系统严重滞后、无法发挥本身具有的监控职能等。 随着安得物流向专业化、国际化发展的步伐不断加紧， 运输跟踪业务中存在的问题已 经明显地制约了安得物流的进一步发展，2006 年初，经公司管委会讨论决定搭建“呼叫中 心平台” ，将分散在各网点的跟踪业务全面回收进行统一管理，并根据跟踪系统化的原则， 调整了系统相关模块以实现跟踪全过程都基于系统实施的要求，此外，还在系统中开设了 在途跟踪异常报表查询模块，实现在途异常情况实时进行反馈并协助跟进。 图图 11 安得物流原运输跟踪的业务流程安得物流原运输跟踪的业务流程 图图 12 呼叫中心模式下的运输跟踪业务呼叫中心模式下的运输跟踪业务 流程 总 部 各分公司 ext 信息反馈 运输活动 在途跟踪并录入信息 异常情况报告 异常情况处理 客 户 呼叫中心 各分公司 ext 运 输 活 动 客 户 查询在途情况 在途跟踪并录入信息 异常情况协助处理 监督异常情况的处理 异常情况反馈 异常情况报告 异常情况处理 查询在途情况 信息反馈 4 呼叫中心的成立和实施，使跟踪的及时性以及信息的可信度都大大提高，有效规避和 减少了因跟踪不及时造成的运营风险；同时，实现了在途异常情况的实时反馈和协助跟进， 解决了过去对于异常问题网点既做运动员又做裁判员的尴尬局面，有效提高了对异常情况 处理的效率；通过与司机第一手的沟通，安得的呼叫中心掌握了网点调车渠道及异常成本 的反馈，并及时发现网点违规违纪行为及存在的问题，达到对异常成本的有效控制；此外， 跟踪系统的改进改变了以前网点以跟踪报表为依据、系统严重滞后的弊端，实现了跟踪系 统信息化的目标，并基本实现了跟踪信息全程掌握的最终目标。 “呼叫中心”的成功实施有效地整合了安得物流的运输跟踪业务，而作为一个典型的例 子，也在某个侧面深刻地反映了安得物流得以不断发展壮大和发展的秘诀，或者说是安得 物流公司的品赋：高效、卓越的流程再造和资源整合能力，当然也少不了拥有优秀的物流 信息系统作为辅佐。而随着第三方物流市场的全面开放，安得物流公司将面对这国内外市 场的竞争压力，锐意进取的安得人不会停止改革的步伐，牢牢把握着行业发展的大好时机， 为把安得打造成为专业的第三方物流公司和国内外知名物流服务品牌不断地努力。 在深入分析案例中安得物流公司经营状况后，面对着安得物流公司在比赛案例中提及 到的各种纷繁复杂的运营困境，而“呼叫中心”项目成功实施，继续发挥着其典型例子的 作用，在方法论层面上给予了方案设计人员莫大的灵感，为撰写安得物流整体性系统解决 方案提供了思路和切入的角度，并秉着实用性、针对性和前瞻性的方案设计原则，以及结 合安得未来的发展需要，完成了整份关于安得物流公司物流系统重组的方案设计。 5 2 2安得物流公司物流系统重组必要性分析安得物流公司物流系统重组必要性分析 2.12.1 环境分析环境分析 2.1.12.1.1 外部环境分析外部环境分析 物流系统重组项目须以适应外部环境的变化为前提。 2.1.22.1.2 企业战略分析企业战略分析 物流系统重组项目必须以支持公司愿景和发展战略为目标。 政治环境 分析 外部环境分析 规范、整顿物流行业，计重收费政策的实施； 物流行业全面开发，竞争压力增加； 经济环境 分析 对安得物流公司的影响 对运作的规范性、运作效率提出更高要求 市场竞争压力大大增加 中国传统文化难以接受外包理念； 大部分企业在交易基础方面重感情、轻法制 影响公司运输业务利润； 公司运作受到与众多买方协调障碍。 社会文化 环境分析 经济高速度增长导致煤、电、油供应紧张； 买方市场对物流的需求造成结构性影响。 行业尚不成熟，市场有待开拓； 建立在情感基础上的合作关系不稳定。 技术环境 分析 越来越多的先进技术将在物流领域推广应用 物流行业标准将逐步增多，将提高行业门槛 企业技术投资能力比较弱，影响长期保持 优势。 竞争者分 析 国内部分传统的储运企业在单一领域基础好 国际巨头进入，抢夺市场 面临与更多的国有大型物流企业的竞争 国际巨头的加入，将改变市场竞争格局 客户分析 新型建材、快消品市场增加，出口物流增长 降低物流成本、提高服务、提供个性化服务 是客户需求的趋势。 综合运输服务能力较弱，国际物流未起步 客户对现服务商的不满意而采取自营模式 图图 21 外部环境的变化对安得物流公司的影响外部环境的变化对安得物流公司的影响 6 物流系统是公司愿景和战略的基石和物质基础战略导向 愿景：成为专业的第三方物 流公司和国内外知名物流服 务品牌 使命：围绕着“创新、领先、 迅捷、高效”的理念，不仅 努力为员工创造机会，为客 户创造优势，为社会创造效 益。 业务规划：核心产品包括有 多样化的运输服务、全国范 围内的仓储服务和广泛的区 域配送网络在内的为顾客提 供一体化的物流服务 物 流 系 统 物 流 公司愿景和发展战略 2.22.2 安得物流公司物流系统现状分析安得物流公司物流系统现状分析 安得物流公司经过六年的发展，在全国各地已经拥有 110 多个物流节点，可调用车辆 多达 15000 辆、仓储面积共 100 万平方米、自有配送车辆共 150 辆、16 个区域配送中心和 32 个配送中心分布在全国各地，形成了丰富的“地网”资源。凭借着丰富的“地网”优势， 并在公司“天网” 安得物流供应链管理信息系统的配合下，企业近年来成功的进行市 场的开拓，在中国第三方物流行业站稳了脚跟，并赢得了越来越多客户的肯定。 表 21 物流节点物流节点仓储面积仓储面积可调用车辆可调用车辆自有配送车辆自有配送车辆区域配送中心区域配送中心配送中心配送中心 110 多个100 万平方米15000 辆150 辆16 个32 个 表 22 2003200420052006 年份 200263450580 但伴随着安得物流公司规模不断扩大，经营范围不断扩张，而各地分散的物流资源和 运作相对独立的物流节点，在满足内部客户和外部客户方面都存在一些准确、规范、及时 性方面的问题，主要表现为： 营业额(单位:百万) 20032006 安得物流公司营业额安得物流公司营业额 安得现有安得现有“地网地网”资源一览资源一览 7 面对着物流行业的全面开发，面对着新时代 3C（顾客、竞争者、变化）带来的经营压 力，呼唤着安得对现有物流系统进行重组、优化，以应对未来激烈的行业竞争，实现安得 物流公司做精做强的战略转移。 3 3、安得物流公司物流系统重组的战略、安得物流公司物流系统重组的战略 3.13.1 安得物流公司物流系统重组的目标安得物流公司物流系统重组的目标 对安得公司物流系统重组的最直接目标是优化原有物流系统，而系统优化的成果需要 制定系统目标来衡量系统输出，以确定系统输出是否合理，以便对系统的输入和转化进行 进一步的调试。 货源分散、零担运输、亏损路线 运输使得成本升高、盈利下降 现有的物流资源已不能满足业 务拓展的需要 大量小型供应商的使用使 得服务质量无法保证 资源分散，总部对各网点运作 的协调和监管的力度不够 与业主的关系融洽度仍有待 提高 供应链整合能力有待提高 业务跟踪监管力度不够 跟踪手段有待提升 仓库设施设备落后，不利于 仓库作业效率的提高； 配送业务的实效和客户满意度有 待提高，仍未实现 BtoC 配送 信息系统的更新不能满足业务 和管理发展的需要 无科学、严谨的订价模型支 持订价环节 对流运输方式仍不能在较大规 模的范围里实施 现物流系统存 在的问题 图图 22 现有物流系统主要存在的问题分析现有物流系统主要存在的问题分析 原物流系统问题归结：企业对数量众多、营运相对独立的网络节点缺乏有效的控制、 协调、监管能力，集约化、精细化管理能力弱；原有物流资源已不能满足业务不断拓展 的需要，资源“瓶颈”的制约因素在企业的发展壮大和新业务模式的开拓中将不断地凸 显，而现有物流资源、运作网点“散、小、弱”的特点不利于企业实现规模化、专业化 经营。以此为根源，引发出目前安得物流公司在运营中存在图中所列举的种种困境。 8 总体目标：总体目标： 面向客户和市场不断地提高客户服务水平； 整合内外资源全面降低运营成本； 创造组织速度和柔性并获得持续的竞争优势。 目标分解：目标分解： 通过对三大总体目标的层层分解，相对应地以客户服务水平目标、财务成本目标、经 营管理水平目标三位一体的目标体系，去构建安得物流公司物流系统重组的绩效评价体系， 如图： 3 32 2 安得物流公司物流系统重组的原则：安得物流公司物流系统重组的原则： （1） 顾客导向原则： 以顾客为导向，要求安得在进行系统重组的过程中必须时时紧扣顾客的需求为主题进 行。安得物流系统重组的根本目的是为了更好地满足客户不同的需求、不断提高客户服务 水平，因此，安得物流公司在物流系统重组、物流资源整合的设计与实施，都必须以顾客 价值为目标，将客户关系管理作为企业的长期发展战略，努力培养顾客对企业的忠诚度， 这是企业系统重组得以成功的重要前提。 ConConCon cepcepcep t t t 客户满意度 客户保持率 准时交货率 响应客户服 务时间 净资产收益率 资产周转率 物流成本率 产品破损率 库存准确率 车（船）满载率 增值业务比率 客户服务目标客户服务目标 财务成本目标财务成本目标 经营管理水平经营管理水平 目标目标 图图 31 三位一体目标体系三位一体目标体系 9 （2）系统整合原则： 物流系统重组的目标是实现企业物流系统的整体最优，而不是系统内部的要素目标最 优，其系统重组范围以其供应链物流系统，即包括其上下游企业和内部所有物流资源的物 流系统作为其系统的边界来进行重组，寻求更大范围的系统最优。 （3）制度保障原则： 任何管理的改革和创新都必须落实到制度的层面，而对企业物流系统的重组和企业业 务流程的再造，势必牵涉到系统内部的方方面面。因此，安得物流系统重组项目不仅需要 最高管理层具备改革的决心和战略的愿景，更需要企业面向流程、面向新构系统，进行组 织架构、管理模式上相应的变更，并配合以项目管理、考核、薪酬等企业管理制度作为保 障，使得企业物流系统重组项目得以真正实施。 （4）持续改进原则： 市场是变化的，组织的状态也不能一成不变。即使是企业已经完成了向流程企业的变 革，也不能停止改革的步伐，系统的重组和流程的管理设计应该保持在不断改善的状态下， 始终让企业的前端最大程度地给顾客带来满意，同时企业的后台内部建设也要保持一个最 优的水准，这样企业才能获得持续的竞争优势。 3 33 3 安得物流公司物流系统重组的框架安得物流公司物流系统重组的框架 物流系统重组、物流资源的重新整合，实质是再造企业物流流程，通过对现有的物流 流程进行根本性的反思和再设计，以便迅速地提高企业运作流程的绩效水平。并在此基础 上，改造企业的运作形态与运营模式，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资 源配置为中心的现代企业运作形态转变。 基于对物流系统重组和物流资源整合实质的思索，结合安得物流公司现有物流系统状况 和为企业未来发展的需要，通过对企业整体业务流程进行重新的梳理后，提出由里及外、 阶梯式上升的“三合一” 式安得物流公司物流系统重组的整体方案： 区域性物流运营模式的方案 即采取简化、重组、取消等方式，对安得物流公司在全国各地的 110 多个物流节点进行 有效整合，整合的重点在于通过回收安得各地区分公司、各运作网点的物流运营职能， 统一收归区域中心所有，变分散的地方性物流运营为相对集中的区域性物流运营，从单 位节点所获得利润转向单位地域利润去反映规模经济，并以此为核心再造企业业务流程； 通过流程执行机构的整合以及在企业相关体制的保障下，不断地扩大和加强区域中心的 规模和职能，切实落实区域性物流运营模式，而各地方分公司、各运作网点在区域中心 的统一调控下找准自己的位置，以履行业务执行、市场开拓、客户维护等职能为主；最 后通过组织再造和制度保障，并在先进的安得物流信息系统的配合，确保改革方案的成 功实施。 建立综合物流中心的方案 整合原有“地网”资源，积极投建功能齐全、设备先进的安得新型综合物流中心（NDC） ， 使其具备有效管理、调配、整合其控制的区域范围内各物流节点的能力，以全面配合区 域性物流运营模式改革的实施，使安得物流公司实现大配送、大物流的局面。 10 基于供应链的安得物流公司物流系统重组的方案 经过以上对系统内部进行重组，形成企业集约化经营，并以规模化带动专业化，面向顾 客，通过更好地打造安得信息平台和物流平台，提高供应链上的流程再造与资源整合能 力， 将安得物流系统重组的范围扩大至整个供应链物流系统的范围，寻求更大范围的系 统最优。 4 4区域性物流运营模式的方案区域性物流运营模式的方案 4.14.1 安得物流公司现有营运模式分析安得物流公司现有营运模式分析 经过几年的发展，安得现有的业务运营体系主要以各分公司为主导。这些分公司广泛 分布在全国各地，大部分都经营综合性的业务，即同时经营运输、仓储、配送等物流业务， 但也有少部分分公司以单独经营运输、仓储或配送业务为主，安得总部通过计算机信息系 统对其属下各个网络节点进行监控和协调。 这种运营模式对安得物流公司业务的开拓发挥了重大的作用。通过管理重心的下移， 一方面大大减少了总公司繁重的业务处理压力，另一方面也有利于安得向更广泛和更深入 建设综合物流中心， 实现大物流、大配送， 走规模化、专业化之路 区域性物流运 营，提高集约化管 理水平 基于供应链的物流系统 重组，寻求更大范围的 系统最优 物流系统内部的重组物流系统内部的重组 物流系统外部的重组物流系统外部的重组 图图 32 由里及外、阶梯式上升的物流系统重组方案由里及外、阶梯式上升的物流系统重组方案 11 的地 区范围开拓业务市场，扩大其全国网点的覆盖范围；同时，各分公司能够及时掌握不同地 区市场的变化，更好地把握市场需要，提高了业务处理的灵活性。 但安得属下的分公司各自具有独立的运营体系，对自身的经营和收益负责。各分公司 之间虽然有一定的联系，在必要的时候相互之间也会通过协调来共同完成业务需求，但碍 于各自的利益保护以及公司有关网点协助的要求和制度，这种相互之间的合作并不紧密， 因此各分公司基本上是各自为政，而总部通过计算机信息系统的远程监控和协调，已经难 以满足安得物流公司业务的不断开拓和新节点的不断增多的运营状况，容易出现无效协调 而造成的资源浪费和监控不力，增加经营风险。 开拓业务 获取订单 确定订单 反馈给客户 进行业务处理 财务结算 安得分公司 图图 41 安得各分公司营运、营销一体化运作业务流程安得各分公司营运、营销一体化运作业务流程 接受/拒绝 请求协助 接受/拒绝 请求协助 客 户 A A 分公 司 ext B B 分公 司 ext C C 分公 司 ext 下定单 B B 分公 司 ext 其他分公司 ext 12 显然，在这种运营模式下凸显出种种的弊端 从安得现有营运模式下的种种不足看来，其根本的症结在于网络节点的过于分散，只 有分散的资源进行有机整合，才能充分发挥安得的优势，使其继续做强做大。就如同合唱 一样，如果合唱队里每个人都随心所欲地唱，几十个声音此起彼伏，那充其量只能算作噪 音；只有当合唱队里有了指挥员，并且每个人都按照指挥员的指挥来唱，才能唱出如同一 人声音又远胜于一人声音的和谐乐章，这就是和谐之美。 4.24.2 安得物流公司营运模式的变革安得物流公司营运模式的变革 综合上述的分析，形成安得物流公司运营模式的改革方案： 图图 43 原运营模式下的弊端原运营模式下的弊端 图图 42 安得物流公司原物流运营模式安得物流公司原物流运营模式 客户分散、多批次少批量订单问题 零担运输问题 选择运输车辆的成本问题 家电产品淡旺季的仓储问题 如何把信息反馈给客户的问题 对流运输货物集散问题 服务质量下降问题 增值服务的问题 分公司与分公司之间存在“内墙” 回收安得各分公司、各运作网点的物流运营职能，通过设立区域中心（可根据地域 或业务情况设置）对其统一行使，使其充分发挥中心指挥调度作用，切实落实区域化管 理；各分公司、各运作网点在区域中心的统一调控下找准自己的位置，以履行业务执行、 市场开拓、客户维护等职能为主；最后通过组织再造和制度保障，在安得先进的物流信 息系统的配合，确保改革方案的成功实施。 各分公司各自为政， 各运营成本不是最优 分公司之间缺乏资源 共享和信息沟通，导 致总成本增加 13 4.2.14.2.1 区域中心与各运作网点职能简介区域中心与各运作网点职能简介 4.2.24.2.2 区域性物流运营管理的优势区域性物流运营管理的优势 （1）实现“商物分离” ，走集约化管理的道路，提高了经济效益 图图 44 安得物流公司新运营模式安得物流公司新运营模式 业务市场开拓、品牌推广 接收定单、客户关系维护 具体业务操作 财务结算 指挥运作 指挥运作 指挥运作 下定单 反馈定单 信息 反馈定单 信息 反馈定单 信息 反馈定单 信息 下定单下定单下定单 区域中心统一指挥运营 运作网点运作网点运作网点运作网点 运作网点运作网点运作网点运作网点运作网点运作网点运作网点运作网点 运作网点运作网点运作网点运作网点 客 户 收集各运作网点上传的定单信息 定单处理 协调和统筹业务运作 下达业务运作任务 财务处理 运营管理和控制 区域中心 运作网点运作网点运作网点运作网点 14 在区域中心的统一运营控制的业务模式下，原区域内各分公司的物流运营职能统一收 归区域中心统一行使，而各运作网点的主要职能则转变为执行运输、仓储和配送等具体业 务的操作。这样的业务模式在一定程度上实现了“商物分离” ，将物流设施及有关物流的功 能从相对狭小的领域内分离出来，形成区域性的大物流和大配送，尽可能通过最少的环节、 最短的物流路线完成业务需求，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。 （2）分散的物流信息得到高程度的整合，有利于进一步开拓零担运输业务市场 目前在零担行业，有规模的公司不多，市场空间十分巨大，毛利相对较高，是可以进 入的一个重点行业。如果能够对零担运输业务进行有效的管理，将对于目前安得物流的运 输业务有明显的支撑作用。实行区域性物流运营管理模式后，分散的物流信息能够达到高 程度的整合，有利于在业务处理中提高集拼率，通过对零担运输货物进行再整合而达到规 模效益，降低运输成本，获取更高的利润，因此，为安得物流进一步开拓零担业务市场提 供了可能。 （3）实现了资源的有机整合，提高业务处理效率，有效降低人员成本及运营成本 区域中心实际上掌握了其区域内多个运作网点的资源（包括信息资源和物质资源） ，实 现了安得公司资源的有机整合。资源整合实现以后，将大大提高安得物流的资源利用率， 并同时降低资源的不合理利用率；同时，也有利于在业务处理中提高集拼率，发展共同配 送和对流运输等业务，从而提高处理客户多种不同业务需求的效率，并有效降低运营成本， 提升了盈利水平。此外，分公司的物流运营职能被回收后，可大量的削减员工数量，达到 降低管理成本的目标。 （4）职能的分离，有利于分公司专注于市场营销职能。 分公司的职能（物流运营职能）看似被弱化了，却强化了其营销、客户关系管理、品 牌推广等方面的职能。各分公司可更专注于业务的开拓，拓展企业的业务量以及能够开展 更深层次的客户服务项目，更好地发现客户的需求点，提高客户服务的质量。 4.34.3 区域性物流运营模式下安得物流公司流程执行结构的整合区域性物流运营模式下安得物流公司流程执行结构的整合 经过业务流程重组以后的安得，物流运营权被统一收归到区域中心，区域中心集 成了本区域内的全部物流资源，掌握了仓库，配送中心，运输的实际指挥权。随着业 务重组后区域中心的出现，旧有的流程执行机构也不再适合新的业务流程需求了，因 此必须通过重组，形成一个与区域中心进行统一运营控制、以业务流程为中心的运营 模式相匹配的流程执行机构。 4 43 31 1原流程执行机构分析：原流程执行机构分析： 15 在安得原有的业务流程中，客户向 A 公司的市场部下定单以后，市场部将把定单信息 传递到各个运作部门，各运作部门根据定单信息组织工作，然后完成定单需求后便把相关 的运作单据上报到公司的财务部，由财务部凭单据向客户要求结算。 但如果A 公司的能力不足以完成定单需求，则其运作部门便需要向其他分公司的运 作部门请求协助以完成定单。在协助完成定单的过程中，其他分公司的运作部门在完成定 单需求后便会把相关运作单据上交到其公司的财务部，由其公司的财务部凭单据向 A 公司 财务部要求结算。 . . .流程执行机构的整合流程执行机构的整合 A 分公司分公司 下定单 单据上报 传递定单信息 其他分公司其他分公司 结 算 协调 单据上报 协调 协调 单据上报 单据上报 单据上报 单据上报 传递定单信息 传递定单信息 图图 45 原流程执行机构原流程执行机构 客 户 市场部 仓储部 运输部 配送部 财务部 市场部 配送部 运输部 仓储部 财务部 结 算 16 库存信息 车辆信息 路线信息 整合前（目前）整合后 财务信息及处理 定单处理 整合前（目前）整合后 整 合 整合整合 整合前（目前）整合后 整 合 A 分公司运输部 A 分公司仓储部 C 分公司仓储部 B 分公司仓储部 C 分公司配送部 B 分公司运输部 A 分公司配送部 C 分公司运输部 B 分公司配送部 协调运作中心 各分公司运输部 各分公司仓储部 各分公司配送部 定单处理中心 财务中心 B 分公司财务部 A 分公司财务部 其他分公司财务部 17 4 43 33 3 各流程执行机构的职能要求各流程执行机构的职能要求 加强战略规划职能，确保安得在更大范围内进行合理配置 强化流程管理职能，实现业务流程全过程无缝连接，提高安得的协调和控制能力 加强市场职能，积极开拓各项新业务，提高利润空间 提高业务处理效率，所涉机构职能不重叠、不冗余，各司其职，各尽所能 提高总部对下属分公司的协调、控制能力，逐步理顺运营管理控制、信息控制、财务 控制、权限控制等关系 . .4.4 流程执行机构重组原则流程执行机构重组原则 . .5.5 重组后的安得物流公司流程执行机构重组后的安得物流公司流程执行机构 经过流程执行机构的重组后，安得物流公司得流程执行机构主要由区域中心的定单处 理中心，协调运作中心、财务中心，以及分公司的市场部、运作部、财务部构成。 协作原则 注重目标、任务的统 一性 精干高效原则 在保证任务完成的前提下， 应力求做到机构简练、人 员精干、管理效率高 管理明确原则 避免多头指挥和无人负责 现象 灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够做出及时、充分的 反应 有效管理幅度原则 各部门直接管理的业 务量和幅度应在 合理的范围内 为流程服务原则 保证组织结构由为职 能服务转变为为 流程服务 执行和监督分离原 则 保证监督机构起到应 有的责任 权责利对等原则 每一管理层次、部门、 岗位的责任、权 利和极力都要对 应 流程执行机流程执行机 构重组原则构重组原则 图图 46 流程执行机构的整合流程执行机构的整合 18 各流程执行机构的职能：各流程执行机构的职能： 定单处理中心 区域中心 接收分公司的定单信 息；根据客户信用度 和价格系统对定单进 行报价， 考虑现有资 源能否满足定单需求 以及能否按时完成定 单，确定是否接收定 单；如果接受定单则 将定单录入待处理系 统及执行相关定单处 理工作；将定单信息 传递到财务中心以便 生成财务结算信息。 协调运作中心 根据定单需求情况以 及各分公司的资源情 况制定最优业务处理 计划，并按此计划向 各分公司的运作部下 达运作任务。 根据定单处理中心传 来的定单信息以及各 分公司运作部门上交 的运作单据对各项业 务运作进行财务结算， 并进行记帐等财务处 理；将结算结果信息 传递到分公司的财务 部，以便其执行结算。 财务中心 分公司 市场部运作部财务部 开拓市场，招揽客户； 接收客户定单并传递 到区域中心的定单处 理中心进行处理。 按照协调运作中心下 达的运作任务进行业 务运作，并将运作单 据上交到财务中心以 便其进行财务结算处 理 根据财务中心传递的 财务结算信息向客户 执行结算工作。 19 图图 47 重组后的安得物流公司流程执行机构重组后的安得物流公司流程执行机构 5 5、建立综合物流中心的方案、建立综合物流中心的方案 5.15.1 设立大型物流节点必要性分析设立大型物流节点必要性分析 5.1.15.1.1 安得公司物流网络现状安得公司物流网络现状 物流运营权收归安得区域中心后，安得的物流运作质量得到了提升，但是由于受资源 的分散情况地制约，安得仍然不能很好的实现规模效应，对于安得未来的发展不利。安得 现有的物流运营网络中小而散的物流节点众多，因此商物分离后的物流系统依然缺乏综合 性的物流功能，现有的物流运作网络的特点如图所示： 客户 定单处理中心 协调运作中心 下定单下达运作任务 传递定单信息 单据上报 区域中心分公司 结算信息 传递定单信息 传递定单需求 执行结算 财务中心 协调运作中心 定单处理中心 财务部 运作部 市场部 客 户 20 综上，在新的模式下运作的物流网络资源分散，设备设施落后，各方面运作和管理还 不完善，难以适应未来物流行业的发展需要，而且无法较好的形成规模经营，形成核心竞 争力，在这样的状况下进行物流运作成本仍会居高不下，影响盈利能力。 5.1.25.1.2 行业环境变化行业环境变化 任何一个公司的发展都必须适应其行业环境的变化，中国物流行业的发展变化也对安 得公司提出了新的要求，具体行业环境变化如表 2 所示： 图图 51 安得物流运作网络现状安得物流运作网络现状 物流资源整合程 度低 人员专业素质参 差不齐，服务水 平低 较大规模的配送中心少 传统仓库功能单一，吞吐量力小，功能不完善， 无法适应物流业务发展的要求 仓库多而小且散需多头拉货配货，效率低，成 本高 多使用传统设备且已老化，无法提供各种增值 服务，开拓新业务，效率不高，服务质量低仓库以租借使用权为主，库内作业由业主提供， 人员专业素质低，流动频繁，对作业不熟悉 缺乏员工培训，野蛮操作现象普遍，极大降低 了物流作业质量，增加了作业成本 资源多数来自外部，本公司控制资源少。运作 成本难以控制，对公司长期发展非常不利 一旦外部资源供应受阻或竞争对手资本运作转 型成功，公司将面临着巨大危机 仓库和配送中心数量多且散，管理难度大 作业规范制度及要求得不到统一 绩效考核制度不完善，没有行之有效的约束机 制， 资源控制能力差， 以非资本运作为 主 规章制度不够完 善，管理难度大 安得公司物流运作网络现状安得公司物流运作网络现状 第三方物流企业正在利用资本投入整合与控制物流资源，提高物流运营效率，降低运作成 本。例如，宝供物流公司正在全国投资新建 15 个物流基地，发展高效的物流运作网络。 中国现在的物流业已经进入高速发展的时期，行业环境出现新的特征，政府主导的物流资源整 合步伐正在加快，以中心城市为节点的物流园，物流中心正在加紧建设，社会物流资源将得到 进一步的整合； 物流行业环境的变化物流行业环境的变化 21 通过对安得物流公司运作网络与行业环境变化的分析，安得现有的运作网络已经很难 适应未来物流发展的趋势。只有通过对内部资源进一步的整合才能提高企业的物流运营能 力，在未来激烈的竞争中立于不败之地，从而实现公司的发展战略。 通过以上分析，安得物流公司应该在现有物流运营系统上进行重组和优化，才能持续 保持行业领先优势，形成规模效应，获得经济效益。安得物流公司运营系统重组可分为两 大方面，其一是组建大型的物流中心（NDC） ，其二是对分公司的物流资源进行重组和优 化，形成新的物流节点配送中心。通过对这两者的高低配合，形成新的高效物流运作 系统，确保安得在未来的物流运作中能够以较低的成本为客户提供满意的物流服务。安得 物流运营系统重组是基于对现有仓库资源的重组和优化进行，进而推动其他物流资源的重 组与优化，从而使整个系统的资源得到最优的组合，形成一个运作效率高，成本小的新系 统。 5.25.2 物流中心（物流中心（NDCNDC） 在新的物流运营模式下，区域中心拥有区域内物流的实际运营指挥权，负责管理和调 度区域内物流运作和跨区域物流业务运作。在区域范围内的重要物流节点上设立物流中心， 将分散的物流活动集中于一个地方进行运作，而且可以省去物资在多个地方周转所带来的 不必要成本与费用，形成物流的规模效应。 5.2.15.2.1 安得物流中心的定位安得物流中心的定位 物流中心是一个全国性的配送中心（NDC） 。它是全国性、综合性的物资集散地，是 实施商品高效流通的物流中枢据点，集物流、信息流、商流、资金流为一体的物流节点。 物流中心处理的对象是大批量小批次，少品种的商品，其上游是工厂，下游是配送中心或 者批发商，较少直接向终端客户直接配送。物流中心的全国调配功能主要通过物流中心与 物流中心之间的物资运输实现。物流中心设立在重要的物资流通节点上，有良好的运输条 件和其他物流资源，能近距离的为上游厂商提供服务。 5.2.25.2.2 安得物流中心的功能安得物流中心的功能 安得物流中心是新型的物流配送中心，除了拥有强大的物流服务功能还具有其他功能， 它由区域中心直接管理并受总公司调配。结合安得公司现况和遇到的各种问题及考虑未来 发展趋势，我们对物流中心的功能进行了定位，具体包括以下功能： 图图 52 物流行业环境的变化物流行业环境的变化 23 配送协调功能配送协调功能 订单综合处理功能订单综合处理功能 通过物流运营权的回收构筑新的综合订单处理信息系统 对各地方分公司的订单进行收集、分析、处理。 货物集散功能货物集散功能 仓储调配控制功能仓储调配控制功能 高效分拣配货功能高效分拣配货功能 统一装卸搬运功能统一装卸搬运功能 运输协调功能运输协调功能 通过物流中心的建设，利用专业化的装载、卸载、提升、 运送、码垛等装卸搬运机械,来提高装卸搬运作业效率,减 少作业对商品造成的破损。 物流中心规模大，能够形成规模效应，存放着多种商品，发 货量大，要求物流中心必须有高效分拣，统一配货的能 力。 安得物流中心能进行大量货物的吞吐，发挥货物的预备储 存 和保管职能，对各配送中心进行有效调配，发挥配送中心 的临时仓储功能，减少商品积压，加快资金周转速度。 物流中心掌握了区域内的物流信息及物流中心与物流中心之 间相互协调的功能，通过对多种因素的综合考察，最终 一种最优运输方式进行承运，以实现最低的运输成本。 物流中心凭借强大的货物运输能力和吞吐能力，将分散在 各地的生产厂商的产品集中到一起进行统一存放。 流通加工功能流通加工功能 安得物流中心拥有功能较强的流通加工功能，能够对库内 商品进行重新包装，制作，贴标签，粘贴条形码等，为客 户提供增值服务。 物流中心通过对各配送中心资源的充分掌握，能够很好的运 用合并策略，共同配送策略，最终实现选择最优的配送路 线、合理的配送车辆调配及提高满载率。 物流信息处理功能物流信息处理功能 安得物流中心以安得自行开发的 ALIS 信息系统为支撑， 有效掌握配送中心运作情况，进行指挥、连续跟踪和监督。 增值服务功能增值服务功能 物流中心通过挖掘客户的潜在需求，利用更多的先进设备， 信息系统来提供多种的增值服务。 中心之间的协调功能中心之间的协调功能 物流中心之间通过安得信息系统 ALIS 的对接，实现各 个中心之间良好沟通协调，使各大区域的业务能达到 互补的 效果，有效解决远距离业务操作出现的各种问题。 安得物流中心安得物流中心 图图 53 安得物流中心的功能安得物流中心的功能 24 此外安得的物流中心还可以为客户提供咨询服务和市场需求预测服务。安得物流中心收 集到广泛而详尽的信息和集合了大量的专业人才，完全有能力为客户提供物流方案策划、 物流系统设计等方面的咨询服务。由于第三方物流连接着生产商和客户，是这两者的纽带。 安得可以利用其渠道的优势第一时间发现客户的需求和市场的变化，为生产企业的提供市 场预测和建议。 5.2.35.2.3 物流中心的设置物流中心的设置 5.2.3.15.2.3.1 建设物流中心的原则建设物流中心的原则 物流中心投资大，且一旦建设就不容易改变，因此，安得在建设物流中心前一定要作 细致地考虑。一般物流中心的建设要基于以下原则进行考虑： 战略性原则 物流中心的建设， 应具有战略眼光 一是要考虑全局，二是要考虑长远 目前利益 要服从长远利益 既要考虑目前的实际需要，也要考虑日后发展的可能。 适应性原则 物流中心的建设须与国家、省市的经挤发展方针、政策相适应， 与我国物流资源分布 和需求分布相适应、与国民经济和社会发展相适应。 协调性原则 物流中心的建设应当将国家的物流网络作为一个大系统来考虑， 使物流中心的设施设 备 在地域分布，物流作业生产力、技术水平等方面互相协调。 专业性与靠近厂商原则 物流中心的专业性是指其建设应靠近产业集群带，为一类及相应产业提供专业的物流 服务，形成规模效应。例如，广东珠三角地区是全国家电制造企业和电子企业的聚集地， 安得可以在这个地区设立物流中心，成为国内外电子原辅材料、零配件企业在珠三角地区 的分销供应中心，以及为珠三角地区的家电企业提供专业的物流服务。 经济性原则 物流中心发展过程中有关的费用，主要包括建设费用及物流费用(经营费用)两部分。 其未来物流活动辅助设施的建设规模及建设费用，以及运费等物流费用是不同于现时，应 该综合考虑现在与未来的总费用最低。 根据以上建设物流中心的原则，安得可以通过两种方法设立物流中心，第一是利用现 4 有的大型仓库或者区域配送中心，对其进行改造扩建成为物流中心。这一种方法可以让安 得在短时间内建立起物流中心，但是必须全面考虑现有仓库与区域配送中心能否符合改造 的要求。第二种是通过重新选址建设，建立全新的物流中心。这种方式投资规模大，新的 物流中心的适应性更强，且有利于未来的发展扩大。 5.2.3.25.2.3.2 物流中心的选址方式物流中心的选址方式 （1）物流中心选址因素指标 重新建立物流中心要充分考虑选址的各种影响因素，通过全盘考虑，选取最合适的地 点。安得物流中心选址指标，如表： 根据二级指标，可将相关选址因素进一步具体化，如图所示 一级指标二级指标 物流中心的建设规模 物流中心与交通网 物流中心的基础设施平台 条件 物流中心的服务功能水平 物流中心城市的发达水平 物流中心城市企业信息化水平 物流中心的基础信息平台 条件 物流市场的需求信息化水平 物流中心的经济效益指标 物流中心的经济合理性指标 物流中心的经济与可持续 发展条件 物流中心的可持续发展指标 25 服务反应时间 服务种类物流中心占地面积 物流中心总建筑面积 土地面积利用率 公路网便利情况 铁路网便利情况 水路网便利情况 航空网便利情况 服务可靠程度 服务的多式联运 城市的交通信息化水平 城市的商业流通活动程度 城市的科技信息水平 企业的流通信息化水平 企业间的交流合作信息化水平 物流市场的内部需求信息 物流市场的外部需求信息 物流中心建设的资金投入 建设资金的投资收益率 物流中心的效益费用比 物流中心建设的资金分配情况 物流中心土地与劳动力价格 原有基本设施的利用率 自然环境 其他产业的协调程度 城市规划 图图 54 影响物流中心选址因素细化影响物流中心选址因素细化 建设规模 物流中心的服务 功能水平 物流中心城市企 业信息化水平 物流中心经济效 益指标 物流中心可持续 发展指标 交通网情况 物流中心城市的 发达水平 物流市场的需求 信息化水平 物流中心的经济 合理性指标 26 根据以上的选址因素，这里提出一种物流中心选址评价模型，可以为安得物流公司的选 址提供参考。这种选址评价模型基于层次分析法的原理构造出一个判断矩阵，通过对每个 地址的判断矩阵的结果分析，可以选出一个相对满意的地址。 （2）物流中心判断模型的建立1 对评判对象进行划分，具体产生评价因数集U = U1，U2. . U 。U 表示被考察评价 的因素，i= 1，2， n。 建立评判集V = V1，V2，. Vn ，VJ表示评价标准，J=1，2， z， z3，10。 这里去z= 4即为四维向量的评语集，取优，良，中，差。 对U 中的元素赋权。利用层次分析法，根据重要性程度得权重X = (X1，X2， Xn)， X0， 单因素判断得到从u 到V 的F关系矩阵R F(U V)。它反应了各评判因素和评 价等级之间的关系。 V1 V2 V1m U r11 r12 r1m U r21 r22 r2m U r31 r32 r3m R=(rij)= : : : : : : : : : : : : : : U rn1 rn2rnm 其元素rij 表示从第i个因素着手，做出第j种评判的可能程度。固定i，(ri1 ri2 .rim )就 是从第i种因素出发，对评价对象所作出的因素模糊评价子集。 评判向量= 权重。隶属矩阵(其中。表示Fuzzy关系的合成运算) A = B 。R = (a1,a2am)，其中aj= (bi rij ，)，j = 1，2，m 多级评判。重复运用以上过程，从低级指标向高级指标判断，直至得出总指标 物流 中心地址综合指标的评判向量。 通过计算不同地点的总指标，通过对比可以直观得出不同地点的优劣势，从而选出较满 意的地点。 27 5.2.45.2.4 物流中心运营概述物流中心运营概述 物流中心关系示意图 如图所示，安得物流中心将统一接收来自区域内的不同生产企业的商品，把商品统一 运到物流中心中进行存放和流通加工。物流中心根据客户和下级分公司发来的订单进行统 一处理和配送。在跨区域配送方面，物流中心将货物通过选定的运输方式发往另一区域的 物流中心，由另外的物流中心根据订单再作具体的配送。因此，物流中心的运作将以“干 线运输，区域配送”为重点，形成规模效应。与原来区域中心的运作模式相比，生产企业 的商品将不需要分散的仓库中存放和中转，提高了运作效率；另外，物流中心地理位置靠 近生产企业，能够减少以前在途库存大，货物在运输途中破损率高的情况发生。物流中心 对下级配送中心的配送可以很好的采用合并策略，利用小批次多批量进行配送，不仅能够 降低配送成本而且不影响配送效率。在干线运输方面，物流中心间能够根据实际情况选择 成本较低的运输方式进行承运。由于协调机制简单化且运输批量大，干线运输的方式和路 线比较容易固定，这可使成本更加优化。 5.35.3 配送中心配送中心 安得地方分公司在物流实际运作中出现的种种问题，揪其原因很大程度上由于物流资 源分散所引起。针对这种情况，为进一步优化资源的配置，更好的实现规模效应，提高物 流服务水平，降低运作成本，应该进一步对安得下游的物流资源进行整合。所以我们提出， 图图 55 物流中心与其他网络节点关系示意图物流中心与其他网络节点关系示意图 下游客户 生产企业生产企业 生产企业生产企业 生产企业生产企业 生产企业生产企业 物流中心 物流中心 客客 户户客客 户户 配送中心配送中心