某酒店项目管理手册

远州酒店项目管理手册V3-目 录一、编制目的及依据11.编制目的12.编制依据1二、项目概况11.工程概况12.项目参与方概况1三、目标21. 进度控制目标22.造价控制目标23.安全管理目标2四、项目管理架构31本项目的管理架构32项目质量安全管控体系3五、本项目各参与方主要工作界面3六、现场管理人员的分工及责任31.项目组的组织机构图32.主要管理人员关键责任矩阵表43.主要管理人员职责53.1项目总经理53.2工程部副经理（现场经理）53.3现场专业工程师53.4现场信息管理职责6七、各项工作规划及相关管理流程61.酒店工程施工前期启动规划阶段61.1酒店工程施工前期启动与规划阶段的管理目标61.2酒店工程启动与规划阶段的主要工作71.3相关流程111.4相关表格122.酒店设计阶段管理规划122.1酒店设计阶段管理目标122.2酒店设计阶段的工作规划122.3相关流程172.4相关表格183.酒店招投标及采购阶段管理183.1酒店招投标及采购阶段管理目标183.2酒店设计阶段的工作规划183.3相关流程203.4相关表格224.酒店施工阶段管理规划224.1沟通管理工作规划224.2现场信息管理工作规划234.3现场设计协调工作规划234.4进度控制工作规划244.5现场安全文明施工管理工作规划264.6质量管理工作规划274.7造价合约控制及变更管理工作规划（以第三方造价咨询单位的工作为主）285.调试验收阶段295.1调试验收阶段的管理目标295.2调试验收移交阶段主要工作295.3相关表格346.酒店收尾阶段管理规划346.1酒店收尾阶段的目标346.2酒店阶段的工作内容346.3相关表格36八、项目管理的制度361.会议制度361.1项目管理协调会议361.2现场工程协调会议361.3专题会议372.报告制度372.1项目管理报告372.2承包商的报告392.3监理报告41九、附件4243一、编制目的及依据 1. 编制目的l 协调项目参与者，规范项目管理工作，顺利完成项目。l 确定本项目项目管理的目标。l 明确本项目各参建方的地位、责任和应遵守的规则。l 明确本项目的管理架构，以便项目参与各方确认沟通渠道、划分工作界面及明确各自责任。l 确定本项目项目管理的组织架构、岗位职责和相关的工作制度。l 明确本项目各参见单位因遵循的工作流程以及需要使用的相关表格。l 本手册副本将提供给本项目参与各方。l 本手册将随项目开展而不断补充、更新、完善。2. 编制依据l 各方与业主签订的合同或协议；l 国家有关的法律、法规、规范。二、项目概况1. 工程概况上海远洲酒店项目位于上海市长宁区临空11-2地块。建设工程总用地17570.9，建设为主楼一栋（10层），副楼一栋（2层），红线外地下室一栋，酒店样板展厅一栋。总建筑面积约为75233.35，其中地上建筑面积36091.58，计容建筑面积34855.14，地下建筑面积38741.77，计容建筑面积287.09，酒店样板展厅400。2. 项目参与方概况l 业主： 远州集团l 业主代表： M&D Investment Consultant (Shanghai) Co. Ltd.l 项目管理：新工工程咨询（上海）有限公司l 投资控制：待定 l 酒店管理顾问：嘉佩乐酒店亚太集团私人有限公司l 建筑设计师：杭州高信l 建筑设计顾问：Suying-Metropolitanl 机电顾问：卓展工程顾问(北京)有限公司上海分公司l 本地设计院：上海工程勘察设计有限公司l 围护设计：市政院l 装饰设计：HBAl 50m绿化带景观设计：BAUl 游艇设计：l 绿化景观设计：上海北斗星景观设计院有限公司l 照明设计：碧普照明设计有限公司l 施工监理：上海三维工程建设咨询有限公司l 总承包商：兖矿东华建设有限公司l 专业分包：日本虹之汤（上海）温泉酒店管理有限公司以上单位联系方式详见附件2三、目标 1. 进度控制目标l 总目标：2016年01月01日开业l 关键节点1：2014年06月29日施工图设计完成l 关键节点2： 2013年08月20日开工l 关键节点3： 2015年04月08日 主体工程竣工验收开始l 关键节点4： 2015年04月08日 进场施工l 关键节点5： 2015年12月31日 项目移交2. 造价控制目标3. 安全管理目标l 零伤害四、项目管理架构1. 本项目的管理架构详见附件2. 项目质量安全管控体系五、本项目各参与方主要工作界面详见附件六、现场管理人员的分工及责任1. 项目组的组织机构图 详见附件2. 主要管理人员关键责任矩阵表 序号职责分工1卢总：1、对各关键事项的制定和调整（进度、成本、视觉效果）做决策；2、为所有视觉效果有关设计的最终审批人，签字为证；3、对决策小组提出的意见进行签字批复；4、对项目组织架构及职责分工的制定、调整做批复。2苗总：1、对各版块工作（如设计、筹建、装饰等）提出合理化建议；2、对顾问公司效率进行月度考评；3、协助人事部对内部各项目小组进行月度考核；4、对口酒管公司；5、负责酒店运营标准及提资。3梅总：1、上海项目资源整合；2、项目周例会主持；3、外部资源沟通协调（咨询公司、顾问公司等）；4、整体项目时间节点总控；5、总成本控制；6、设计质量控制、建议给卢总。4许总：1、模块节点的制定、管控和推进；2、项目周例会资料收集准备、整理；3、顾问公司工作安排的制定；（制定设计计划）；4、协助协调境外设计单位的设计工作（如EDG）。其他1土建部分设计管理总负责人：郑学群1、落实及管理设计顾问的设计进度与成果（执行项目管理公司制定的设计进度计划）；2、协调各设计负责人在设计顾问的采购工作包括负责编制设计任务书、顾问采购、顾问合同的谈判及编制；3、协调各设计负责人跟进设计工作、对口各设计顾问；4、与效果有关的设计成果及设计成本（设计费用）直接向卢总汇报。2精装修部分设计管理总负责人：黄家斌 1、落实及管理设计顾问的设计进度与成果（执行项目管理公司制定的设计进度计划）；2、协调各设计负责人在设计顾问的采购工作包括负责编制设计任务书、顾问采购、顾问合同的谈判及编制；3、协调各设计负责人跟进设计工作、对口各设计顾问；4、与效果有关的设计成果及设计成本（设计费用）直接向卢总汇报。3. 主要管理人员职责 3.1 项目总经理 l 确定项目管理机构人员的分工和职责。l 检查和监督本项目组人员的工作，根据工程项目的进展情况可向项目管理部申请进行人员调配。l 主持或参与工程质量事故的调查。l 组织编写并签发专题报告和项目组工作总结。l 审查承包单位的竣工申请，组织项目组人员对待验收的工程项目进行质量检查，组织工程项目的竣工验收。l 主持整理工程项目的竣工资料。l 参与本项目的材料采购，造价控制，质量管理工作。l 审批本项目的总进度计划，与各施工单位的计划进行协调。l 负责各参建单位的配合、协调、管理工作，解决施工过程中存在的各类问题。3.2 工程部副经理（现场经理） l 参与或协助拟定与本工程有关的各类招标文件和合同文件。l 参与处理与合同有关的索赔和纠纷。l 编制工程所需的各种报表。l 审核承包商提出的工程付款申请。l 参与本项目的材料采购，造价控制，质量管理工作。l 协调施工总承包与项目参与各方进度计划，最终确定切实可行的施工总进度计划。l 负责各参建单位的配合、协调、管理工作，解决施工过程中存在的各类问题，并做出书面记录。l 组织、参加工程的阶段验收。l 参与组织编写专题报告和项目组工作总结。l 参与整理工程项目的竣工资料。l 审查承包单位提交的的变更，并向工程部副经理（现场经理）提出报告。l 组织分项工程的设计技术交底，为施工单位解决、明确技术施工方面的各项事宜。l 现场对外信息的唯一发送人。3.3 现场专业工程师l 负责项目的图纸审查工作，并提出意见。l 协调处理设计院以及相关部门之间的有关设计问题。l 负责设计变更的审核。l 牵头解决有关设计施工疑问。l 施工图深化审核。l 接受承包商的申请组织设计协调会议。l 跟踪合同的执行情况，解答有关方面对合同的任何疑问。l 参与主要材料设备的选型，审核设计图纸。l 负责本专业管理工作的具体实施。l 审查承包单位提交的涉及本专业的变更，并向工程部副经理（现场经理）提出报告。l 协助组织分项工程的设计技术交底，为施工单位解决、明确技术施工方面的各项事宜。l 负责本专业资料的收集、汇总及整理。l 协助控制本专业所用材料的采购质量及价格。3.4 现场信息管理职责 l 资料的打印、传阅、收发以及项目管理档案的整理保管。l 负责文件资料的收发、整理。l 负责做好文书档案的收集、整理、归档工作，将文件题目输入电脑，并打印出案卷目录。l 认真做好档案利用工作，负责调卷接待，编制档案检索工具，做好档案汇编工作。l 做好照片、录音等资料的收集、整理、归档工作。l 现场管理资料的打印、传阅、收发以及档案的整理保管。七、各项工作规划及相关管理流程 1. 酒店工程施工前期启动规划阶段1.1 酒店工程施工前期启动与规划阶段的管理目标1.1.1管理的目的a) 确定项目的目的（最终目标）。b) 确定所有其他项目干系人的职责、分工和权力。c) 明确项目团队成员，建设团队，满足项目需求。d) 确定适合项目的系统。e) 确定项目的造价控制目标。f) 确定项目的进度管理目标。1.1.2管理的时效性a) 本阶段要求的所有工作都应在项目管理服务指定后立即开展。b) 项目总经理应明确大部分规划工作都应在本阶段完成，确保项目后续阶段的工作能正确、系统、有序地进行。1.2 酒店工程启动与规划阶段的主要工作1.2.1确定项目需求（可行性研究报告）a) 项目总经理应与业主和相关项目干系人讨论以理解其对项目的需求。项目总经理应将业主对项目的需求记录在项目需求文件内。b) 项目需求文件非常重要。该文件为项目后续管理工作提供参考和指导，并成为项目最终成果的比对参照。c) 项目需求文件应包括以下内容：l 项目的目的 l 限制l 假设l 用户的需求l 汇报的要求l 质量/标准的要求l 工作的优先权l 项目完成的评判标准l 项目的总造价l 其他要求。d) 项目需求文件应提交总经理确认。（注：项目需求文件与其他文件，尤其是设计文件不同。设计文件中例如“区域分类”是用来记录项目具体地点（如房间、楼层等的）真实具体的性能及要求（如温度、湿度等）。e) 项目需求文件格式详见附件1“T-I&P-Req Doc ”（包括项目干系人登记册格式详见附件2“T-I&P-Stakeholder Registry”）。1.2.2确定项目范围、创建项目工作分解结构及确定项目可交付成果（包括里程碑清单等）a) 项目需求文件确认后，项目总经理应着手准备范围说明书。b) 范围说明书是用来描述项目管理团队需提供的服务的范围。该文件是用来管理业主对项目预期和项目管理服务的重要文件。范围说明书应描述为了实现业主和项目管理公司的要求所须完成的工作。c) 范围说明书应被用来准备项目工作分解结构，以明确工作包及重要的可交付成果。范围说明书应包括以下内容：l 项目管理的服务范围l 项目的工作范围l 可交付成果l 不包括的服务和范围l 服务范围的限制包括但不限于： 预先确定的项目预算 具体的完成日期，如里程碑日期 具体的可能影响服务范围及工作范围的合同条款 其他。d) 项目范围说明书格式详见附件3“T-I&P-Scope Doc”。e) 项目总经理应根据范围说明书创建项目工作分解结构，明确实现各种项目交付和完成描述的工作范围所须完成的工作包。f) 建议将工作分解为4-6个层次。工作包将被用来准备详细的项目进度计划（或总进度计划）。g) 建议加入一个工作分解结构词典，解释工作分解结构中的所有要素。h) 工作分解结构可以清单或架构图等任何适合的形式出现。工作分解结构的清单及架构图格式详见附件4“T-I&P-WBS”。i) 项目总经理应准备一份合并表单，包括工作分解结构和组织架构（组织架构详见2.4），将工作包与负责的各项目成员/部门/团队关联起来。确保所有的工作已明确并分配到指定人员。j) 相关联的工作分解结构和内部组织架构格式详见附件5“T-I&P-combined WBS and OBS ”。1.2.3规划沟通a) 规划沟通的目的：l 确定所有干系人在给出指示、审批确认、接收信息及分享信息方面的沟通条线及职权l 明确文件（包括报告）的类型、接收人、格式、汇报的形式和频率。b) 由于必须对某些信息的传播加以控制，规划沟通的重要性体现在其确定了在给出指示、接收指示和信息、协调等方面的职权，使得信息不被滥用或不受管理的使用。c) 项目总经理应确定规划沟通，包括以下内容：l 项目干系人登记册（来自项目启动阶段）l 表明沟通条线及各自职权的组织架构表l 沟通的方式l 沟通的频率。d) 沟通规划可进一步细化并在本手册其他章节中进行描述。1.2.4调查和实地考察规划a) 项目总经理应对项目现场进行考察，了解当地的制度和政府要求。项目总经理应亲自进行该项工作或委派现场经理进行。b) 实地考察的目的是了解项目进度计划的后续规划准备工作，至少包括以下内容：l 现有的现场条件，从不同角度拍摄的现场照片及在现场平面图（若有）上的标示等l 现有的周边条件包括道路、排水、毗邻的房产、可用的基础设施等l 当地的限制条件如混凝土搅拌站、搅拌站和现场的距离、天气条件等l 施工材料使用上的限制或约束l 其他可能对项目造成影响的因素。c) 上述信息将被用于项目进度计划的准备、设计提交、合同起草等工作。1.2.5确定政府报审报批流程及要求a) 项目总经理应亲自或委派下属调查项目所在地区，至少了解以下内容： l 项目政府报审报批的要求l 所有政府报审报批所需的费用l 所有政府报审报批所需的时间l 所有政府报审报批所需的文件l 质检站及档案馆对项目文件准备的要求。b) 应制定描述提交顺序的流程图，该流程图必须清楚易懂。项目所需的所有文件/审批应制作成表，用于后续监督。报审报批流程格式详见附件6“P-I&P- Authority Submission Process”。1.2.6制定项目总进度计划a) 项目总经理应制定项目总进度计划，并提交业主审批确认。b) 项目总进度计划必须包括工作分解结构中所有须完成的工作、可交付成果、关键里程碑日期、项目开始和完成日期。以厂房项目的全周期项目管理服务为例，项目总进度计划应包括以下内容（涵盖的子工作）：l 总进度： 启动和规划阶段 确定业主需求 政府报审报批流程 地质勘测 设计阶段 方案图设计 扩初图设计 施工图设计 采购阶段 准备招投标及合同文件（如进行考察，则应提供考察报告） 准备工程量清单 招投标 提交评标报告并推荐承包商 签发中标通知书 阶段施工 开始施工 设备调试 验收移交 施工阶段 申请施工许可证 施工单位进场 开始施工 施工 调试阶段 建筑系统调试 机电系统调试 竣工验收阶段 内部验收 政府部门验收 最终验收报告及建议 移交阶段 培训 资料移交 项目移交 收尾阶段 项目决算 项目最终报告l 主要设备： 设计 安装人员进场 主要设备安装 安装的关键日期 调试的关键日期l 其他相关内容。c) 项目总经理和业主对部分工作审批所需的时间必须包括在总进度计划中。这些包括但不限于设计和采购阶段。d) 项目总进度计划必须使用Microsoft Project软件制作。e) 所有工作的逻辑关系必须正确，明确关键节点。含关键路线的单独进度计划必须以红色表示并一同提交审批。f) 审批确认后的项目总进度计划将成为基准进度，只有在获得业主确认后，方可进行调整和使用。1.3 相关流程a) 项目可行行计划编制流程l 适用范围适用于酒店项目立项过程控制。 l 编制目的保证可行性计划的完整并可实际执行。1.4相关表格编号表格/流程文件名称（存档用）版本1项目需求文件T-I&P-Req Doc2项目干系人登记册T-I&P-Stakeholder Registry3工作分解结构清单及架构T-I&P-WBS4项目范围说明书T-I&P-Scope Doc5相关联的工作分解结构和内部组织架构T-I&P-combined WBS and OBS2. 酒店设计阶段管理规划2.1 酒店设计阶段管理目标2.1.1管理的目的a) 保证项目设计满足使用要求。b) 确定项目的造价控制目标在此阶段得到控制。c) 确定项目的进度管理目标在此阶段得到控制。2.1.2管理的时效性a) 本阶段要求的所有工作都应在设计师确定后立即开展。b) 确保项目后续阶段的工作能正确、系统、有序地进行。2.2 酒店设计阶段的工作规划2.2.1设计招投标及设计合同管理2.2.1.1. 设计招投标管理a) 工作目标：保证设计招投标可以规范、有序进行。b) 设计招投标管理的主要内容l 设计方案征集：发布征集公告或发出设计邀请函l 设计招标文件：以下几方面的内容需进入招标文件及设计合同： 图纸设计工作范围 对设计团队组成人员的要求 设计服务范围，对应项目不同的阶段，在每个阶段提供相应的服务 设计变更 项目造价控制目标，按专业提出具体指标 激励与惩罚措施 设计工作的服务时间 付款方式l 设计合同的起草l 设计招标l 确定中标单位 成立评标小组 确定评分标准 中标通知书l 设计合同的谈判l 设计合同签订。2.2.1.2. 设计合同管理a) 工作目标保证合同处于受控状态，熟悉合同条款，处理相关问题。b) 设计合同管理的内容：l 设计合同分类、存档l 编制设计费付款计划l 变更设计费用及进度管理（附件1：设计变更管理文件内部用） 政府部门及审图公司提出的设计变更所产生的设计费用及时间估算 业主方提出的设计变更所产生的设计费用及时间估算 设计院提出的设计变更所产生的设计费用及时间估算 承包商提出的设计变更所产生的设计费用及时间估算 其它原因造成的设计变更的设计费用及时间估算l 接受设计费用变更申请及审批（附件2：工程变更设计费用申请审核清单设计院用）l 合同条款解释。2.2.2设计沟通管理a) 工作目标保证各参与方的有效交流，避免因沟通不善引起的各种延误，使项目工程能在约定的时间内高质量地完成。b) 设计沟通管理内容l 沟通依据：依据项目的组织架构图确定沟通流程l 沟通方式：设计指令，联系单、电话沟通，现场会议沟通，其他书面文函，电子邮件，网络会议，电话会议，公司信函l 设计指令流程：设计指令发放流程（附件11：设计指令签发流程）2.2.3设计依据管理a) 工作目标对设计依据分类管理，便于查找和追溯。b) 设计依据管理内容l 相关的政府批文及相关部门征询意见l 计划任务书、上级主管部门下达的立项批文、项目可行性研究报告批文等l 红线图或土地使用批准文件l 城市规划、人防等部门对建筑提供的设计要求l 建设单位签发的设计委托书及使用要求l 了解业主方对于建筑物的一般需求，并记录l 记录并管理设计依据（附件3-1.设计依据清单）l 正式出图后，记录设计变更依据（附件3-2.设计变更依据清单）。2.2.4设计成果管理a) 工作目标对设计成果进行管理，便于查找和追溯。b) 设计成果管理的内容l 方案图纸对于方案图纸应对以下项目进行管理： 名称与编号 设计说明 设备系统设计 工程概算书 版本号 变更标记（变更部位用云线标注）； 电子版图纸对于电子版图纸应对以下项目进行管理： 名称与编号 版本管理 变更标记（变更部位用云线标注）； 蓝图要求对于应对以下项目进行管理： 名称与编号（此项应尊重设计院出图习惯） 版本管理 变更标记（变更部位用云线标注并标注编号）；2.2.5设计质量管理 a) 工作目标l 满足业主要求l 符合设计规范及国家相关法规l 减少设计的原因产生的工程变更b) 质量管理内容l 设计成果审核设计成果需要经过以下几方的审核保证设计质量： 设计院内部审核； 设计依据提供方审核； 设计管理审核； 总经理审核。 设计图纸修改设计图纸的修改需要严格按照相关流程进行。2.2.6设计进度管理 a) 工作目标严格按照事先制定的设计进度完成设计合同，并严格控制各进度节点，保证及时完成设计变更。b) 进度管理的内容l 对政府报批的进度协调设计管理根据设计进度计划协助制定政府报批计划。l 对酒店管理公司提供依据的进度管理及协调内容设计管理根据设计进度计划，制定设计依据提供进度，并提醒或督促相关各方按照计划完成设计依据的提供，并及时回答设计院的疑问。l 对设计院的进度控制内容 制订设计进度计划 执行设计进度计划 检查执行情况 调整及改进。2.2.7设计风险管理a) 工作目标根据项目实际情况，预先判断各阶段所含的设计风险，提醒总经理规避、减轻、转移或者承受风险。b) 设计风险管理的内容l 项目准备阶段此阶段的设计风险主要来自政府报批项目的审批，如可行性报告、环评报告等的审批l 设计阶段此阶段的风险主要来自设计院对设计依据的理解程度，设计依据提供的准确性和及时性，设计成果审核的准确性和及时性l 施工阶段此阶段的风险主要时设计变更的的管理l 竣工验收阶段竣工图的准确性和及时性是这个阶段主要的设计方面的风险l 保修维护阶段可能出现的设计缺陷会在使用后才被发现。以上各阶段的风险可填入设计风险管理表格（附件4.设计风险管理表），并提供给总经理做决策用。2.2.8设计变更管理a) 工作目标l 尽量控制变更的发生概率，同时避免因低质量的设计所产生的变更l 减少变更发生对后续工程、造价等的影响l 处理好变更发生后的签证、索赔等事宜。b) 设计变更管理的内容l 记录记录设计变更依据的时间、来源、形式、及涉及到的涉及到的设计费变更估算并做好相关记录（格式如附件3-2.设计变更依据清单）l 审核审核设计变更图纸是否符合酒店管理公司及规范等要求 确认 将设计变更提交酒店管理公司确认，要明确审核所需时间等问题 定期或不定期将设计费变更向总经理汇报l 发放收到总经理确认后下发相关各相关单位。c) 设计变更费用的申请设计院项目经理需要填写设计变更费用申请审核清单，报设计经理及总经理审核。2.2.9设计安全管理a) 工作目标保证设计方案在实施时无安全隐患。b) 设计安全管理内容l 建筑专业检查装饰材料的设计是否与建筑物及当地情况匹配，是否存在施工及使用中的安全隐患。建筑材料的使用是否考虑了突发情况时用户的安全，特别是火灾（无有害气体产生）或地震（地震带不宜使用的材料）时的情况。l 机电专业蒸汽管道的设计在施工、调试及使用中是否存在安全隐患。特别注意支座的形式及设置位置，管道的走向及连接方式。各专业管线的设计及埋设，是否会造成使用时的安全隐患。特别关注埋管是否影响交通，室外管道检修和使用安全。对于以上各专业的设计安全调查和审核情况需填写设计安全管理报告，以降低设计方案的安全性风险。2.2.10设计协调管理a) 组织设计院、承包商进行图纸会审。b) 召开设计协调会议。c) 及时发放设计函件及会议纪要等相关资料做好相关协调工作。2.3 相关流程a) 设计指令签发流程l 适用范围适用于一切影响使用要求、设计造价、等进度的业主要求的正式发送l 编制目的保证业主方的使用要求得以贯彻到设计图纸中并且造价进度可控。2.4 相关表格编号表格/流程文件名称（存档用）版本1设计变更管理文件（内部用）T-D-DVO2工程变更设计费用申请审核清单（设计院用）T-D-DVO Cost3-1设计依据清单T-D-Design Basis3-2设计变更依据清单T-D-DVO Basis4设计风险管理表T-D- Design Risk3. 酒店招投标及采购阶段管理3.1 酒店招投标及采购阶段管理目标3.1.1管理的目的a) 确保项目的造价控制目标在此阶段得到控制。3.1.2管理的时效性a) 本阶段要求的所有工作都应在确定造价咨询工程师后立即开展。b) 确保项目后续阶段的工作能正确、系统、有序地进行。3.2 酒店设计阶段的工作规划3.2.1制定采购进度计划a) 项目经理应提交一份以项目各参与方（包括造价顾问和业主）共同确认的，以总进度计划为依据的采购进度计划。b) 经确认的采购进度计划应包含在总进度计划内。c) 只有获得业主确认后才能对采购进度计划进行修改，总进度计划也应随之修改。3.2.2顾问/咨询服务合同的采购管理a) 顾问/咨询服务合同采购流程详见附件1“P-P&T-Csult”。b) 项目经理为此部分工作的主要负责人。c) 顾问/咨询服务的采购应在要求期限的至少2周前完成。d) 顾问/咨询服务包括但不限于可行性研究、设计、地质勘察、专业顾问如声学、厨房、游泳池、水景、室内设计、外立面、建筑照明等。e) 设计经理需收集及汇总，例如服务范围、设计任务书、限制、罚金、合同条款等服务要求。服务要求须经业主确认。f) 投标甄选的标准应经过业主的讨论和同意。评分应根据预先确定的各原则进行。g) 对投标人评分的评估总结的范本详见附件4“T-P&T-001-ES”。h) 推荐中标人的评标报告应在投标结束后3天内或对提交的标书不再有疑问时提交给业主，以时间晚者为准。i) 以下为推荐使用的合同样式：l FIDIC合同文本（xxxx版）；l 中国国家标准的合同文本（xxxx版）。3.2.3工程施工及安装合同的采购管理a) 造价顾问为此部分工作的主要负责人。b) 施工相关合同包括但不限于监理合同、总包合同、专业分包及指定分包合同如桩基、室内工程、钢结构工程、室外工程、景观工程等。c) 项目经理应与项目团队讨论并确定以下事宜：l 工作包的数量l 工程的范围和划分l 现场的要求和限制l 每个工作包内的所有工程都须列出清单表格（见施工工程表）l 适合的合同格式包括如总价包干(Fixed priced Lump sum contract)、含工程量的清单报价(BQ with quantity)、不含工程量的清单报价(BQ without quantity)、单价表 (schedule of rate)（建议图纸设计完善的结构工程采用总价包干合同）l 适合的固定单价项/指定金额项（特别是土建工程）l 专用规范（特别是机电工程）l 暂定金额l 指定金额（指定专业分包合同）l 不可预见费。d) 造价顾问需要按照采购进度计划对备选承包商进行资格预审。承包商资格预审流程详见附件2 “P-P&T-PQCon”。e) 资格预审的内容应包含至少下列内容： l 承包商企业资质l 企业财务状况l 承包商过去5年的类似项目经验l 承包商近5年的讼诉案件l 拟派遣到项目的主要负责人简历及业绩l 完成或在建项目的现场考察。f) 通过资格预审的备选承包商将会收到投标邀请函。g) 施工合同招投标流程详见附件3“P-P&T-Tender”。h) 项目经理需要提供下列信息给造价顾问供招投标用：l 技术规格说明 （由各相关顾问/咨询提供）l 材料表或说明 （设计经理/设计院）l 现场施工要求，包括质量要求、施工管理手册、HSSE 条款等等l 图纸（包括蓝图和电子版）l 业主/项目要求如关键节点l 合同条款l 以上所有信息必须经由业主确认方可作为招标文件l 合同其他部分由造价顾问完成组合。i) 具体招投标做法需和业主及造价顾问讨论。以下为常规要求：l 所有招标文件必须是以正式发文形式发出，并为纸质文件l 承包商必须在规定的于截止日期前，将标书提交到指定地点l 所有标书必须按招标文件要求装订及盖章密封l 不符合招标要求的标书一律视为废标。j) 评分标准需在正式发标前确定。k) 造价顾问负责对商务标进行详细分析。l) 项目经理负责对技术标进行详细分析。m) 中标通知书格式详见附件5“T-P&T-002-LOA”。3.2.4甲供材料/设备合同的采购管理a) 流程参见施工合同招投标流程附件3“P-P&T-Tender” 。3.3 相关流程a) 顾问咨询服务合同采购流程l 适用范围适用于一切顾问及咨询单位的采购l 编制目的保证采购过程的公正、公平、公开并使价格控制在成本目标之内。3.4 相关表格 编号表格/流程序列号版本1顾问/咨询服务合同采购流程P-P&T-Csult2承包商资格预审流程P-P&T-PQCon3施工合同招投标流程P-P&T-Tender4投标评估总结T-P&T-001-ES5中标通知书T-P&T-002-LOA4. 酒店施工阶段管理规划4.1 沟通管理工作规划4.1.1工作目标保证各参与方的有效交流，避免因沟通不善引起的各种延误，使项目工程能在约定的时间内高质高量地完成。4.1.2沟通管理工作规划a) 沟通方式：工程指令，现场联系单、电话沟通，现场会议沟通，其他书面文函，电子邮件，网络会议，电话会议，公司信函。b) 按照重要程度和有效性的划分沟通方式：工程指令现场联系单其他书面文函会议（有纪要）电子邮件会议（无纪要）电话沟通公司信函 依照箭头方向重要程度和有效性依次减弱c) 沟通原则及流程：为避免信息出现混乱，各参建单位因遵循以下原则进行沟通。有效信息传递流程（详见附件）工程指令发放流程（详见附件）现场联系单发放流程（详见附件）4.2 现场信息管理工作规划 4.2.1工作目标保证工程资料的完整和可追溯性。4.2.2文档控制工作规划a) 文档的分类文档分为电子文档和纸质文档，一般有：工程指令、工程联系单、往来文函、合同文件、报告、图纸、规范、法规、进度计划以及投资控制领域和专业领域文件（包括政府申报文件和技术文件等）。（文档分类清单见文档模板清单）。b) 文档的分发文档的分发必须通过文档借阅、收发手册。c) 文档的存放根据合同或法律规定对所有文档设置保存时间（包括信件等）保证文档存放的安全，包括入口防护措施、火警和防盗措施建立法律文件（原件和复印件）的保存措施建立电子文档的保存制度和措施。d) 文档主要格式主要文档模版清单：（详见附件）。4.3 现场设计协调工作规划4.3.1工作目标a) 质量目标满足业主要求和相关规范，严格控制设计变更。b) 进度目标l 一般设计变更2个工作日内完成l 重大设计变更5个工作日内完成。c) 费用目标：l 施工图设计控制在业主投资估算范围内。4.3.2设计管理工作规划a) 施工图发放数量本项目正式施工图各相关单位按照如下数量发放：业主 XX套项目管理顾问 XX套造价控制 XX套监理 XX套总承包商 XX套超出以上数量的图纸需要另行向业主设计部申请。b) 施工图发放流程（详见附件）。c) 施工图深化设计审核流程（详见附件）。d) 设计图纸疑问答复流程（详见附件）。4.4 进度控制工作规划4.4.1目标通过采取一定的管理措施，保证严格按照预先制定的进度完成，并严格控制各进度节点，及时发现问题，纠正偏差。4.4.2进度报告管理工作规划a) 制订总进度计划（详见附件）。b) 通过组织项目协调各参建单位，制订总的进度计划，一般应包括各关键节点进度。c) 编制关键节点进度计划。d) 通过编制项目路径图，表明整个过程是如何进行的，并需要表现出整个流程之中各个事项之间的连接关系（详见附件）。e) 编制详细计划表。f) 包括劳动力安排、工程量、机械设备等（详见附件）。g) 划分流水段。h) 划分流水段可以合理利用并优化现有资源。（详见附件）。i) 可交付项计划。j) 在详细的进度计划中，找出关键项目形成一个通俗易懂的表，这是为准备者，审核者按时完成目标所必须共同遵守的准则。更重要的是要说明业主在何时采取何种行动（详见附件）。k) 劳动力和机械设备的管理。以下为管理劳动力和机械设备所需上报的资料：a) 现场设备清单（每周一随周报上报，格式详见附件）。b) 现场劳动力清单（每日随日报上报，格式详见附件）。c) 主要材料供应商状态（每周一随周报上报，格式详见附件）。d) 天气状况（每周一随周报上报，格式详见附件）。l 检查执行情况每周检查进度执行情况，若出现延误或与总进度计划相比出现偏差需要发文提醒或处罚各相关单位。检查进度业主现场经理检查、对比业主现场经理整改、回复相关承包商下次检查流程现场项目管理发现场联系单业主现场经理公司文函业主公司总部整改、回复、处罚相关承包商重大偏差一般偏差l 关键节点罚款根据合同关键节点的延误需要对承包商进行罚款，流程如下：检查节点进度业主现场经理对比合同节点业主现场经理处罚、整改、回复相关承包商下次检查流程业主现场管理发现场联系单业主现场经理出现偏差正常l 改进承包商提出的延期需提交以下文件供项目管理及业主审批 工程延期申请报告（格式详见附件） 相关附件部分节点完成时间的调整 非关键节点调整流程节点调整申请承包商审 批业主现场经理回复、抄送各方业主现场经理修改、调整承包商不同意同意 关键节点调整流程（合同中明确的完成节点）关键节点调整申请承包商不同意修改、调整承包商审核主管工程师同意不同意审批现场经理不同意同意审批业主项目总经理施工总进度计划的调整 调整流程施工总进度调整申请承包商不同意修改、调整承包商审核工程部副经理同意不同意审批项目总经理不同意同意审批公司管理层4.5 现场安全文明施工管理工作规划4.5.1工作目标避免安全事故的发生；创造一个优质、高效、低耗、文明的施工现场。4.5.2工作规划a) 现场安全文明施工管理的内容确保现场安全处于受控状态，做好相关记录。b) 现场管理工作的实施l 安全文明施工 在现场入口处的醒目位置,公示“五牌”、“二图”。“五牌”是:安全纪律牌,防火须知牌,安全无重大事故计时牌,安全生产、文明施工牌； “二图”是:施工总平面图,工程部副经理（现场经理）部组织构架及主要管理人员名单图 按已审批的施工设施平面图和划定的位置进行物料器具的布置 妥善处理垃圾、渣土、废弃物和冲洗水l 防火安全 按消防法的规定,建立和执行防火管理制度 设置符合要求的防火报警系统 对在火灾易发生地区施工或储存、使用易燃易爆物品，应采取特殊消防安全措施 现场严禁吸烟l 警卫制度 现场设立门卫 采取必要的防盗措施 对现场人员进行证卡管理 施工现场通道、消防出入口、紧急疏散楼道、高度限制等，均应有标识l 健康和安全 准备必要的医务设施 根据需要制定防暑降温措施,进行消毒、防病工作 张贴急救车和有关医院电话号码 现场人员在工作时间严禁饮用酒精饮料 确保现场人员的饮水供应,炎热季节供应清凉饮料。4.5.3实施细则l 安全管理实施细则（另有专册）。4.6 质量管理工作规划4.6.1工作目标l 向业主移交合格的工程l 杜绝质量事故的发生4.6.2工作规划l 建立质量安全管控组织架构（详见附件）l 隐蔽工程验收流程（详见附件）l 重要材料报审流程（详见附件）l 整体材料进场计划表（详见附件）l 一般质量问题处理流程（详见附件）l 质量事故处理流程（详见附件）。4.6.3实施细则l 材料施工质量计划（详见附件）l 钢结构材料施工质量计划（详见附件）l 电气材料施工质量计划（详见附件）l 水暖材料施工质量计划（详见附件）l 装饰材料施工质量计划（详见附件）l 质量检查清单（详见附件）。4.7造价合约控制及变更管理工作规划（以第三方造价咨询单位的工作为主）4.7.1工作目标l 要求造价咨询做出有依据、准确的成本估算l 要求造价咨询根据被批准的成本估算进行全程的成本控制l 协助造价咨询控制工程成本l 对现场变更提供技术支持l 协调现场变更的审核及实施，做到不因为变更影响现场进度l 协助业主及造价咨询解决合同纠纷。4.7.2工作规划l 工程变更的程序根据工程指令及设计变更图纸所产生的工程变更。因变更来源不同分为业主方提出的工程变更（详见附件）和承包商提出的工程变更（详见附件）l 现场签证的程序根据工程指令所做的现场工作为现场签证（详见附件）l 顾问款支付程序顾问款的请款需严格遵守流程l 工程款支付程序本项目为节点承包商的工程款申请和支付需要严格遵守相关管理流程（详见附件）l 相关表式工程变更（业主方）（详见附件）工程变更（承包商）（详见附件）现场签证（详见附件）l 变更管理工作的原则工程变更不能降低工程使用标准变更工作在技术上是可行可靠的工程变更的费用及工期是经济合理的工程变更要有利于合同目标实现且应使其对合同工程实施的影响保持在可控范围内。5. 调试验收阶段5.1 调试验收阶段的管理目标5.1.1管理目标a) 确保承包商、供应商和项目管理完成了合同约定的全部工作。b) 确保安装的设备的性能符合规范要求。c) 建议设备操作人员/最终用户尽早参与调试工作，更早接受培训。d) 检查确保项目范围内的所有工作都已在移交业主前完成。5.1.2调试的时效性a) 应在下列情况下进行调试：l 安装工作完成，且调试结果将反映设备的实际性能/表现l 在工程验收和移交阶段前l 现场经理已提交合适的调试计划，且调试计划已由项目经理和业主确认。b) 承包商应根据副总经理的策划指导编制调试计划。 5.2 调试验收移交阶段主要工作5.2.1调试阶段a) 制定调试计划l 调试计划应由现场经理策划并指导编制l 现场经理应协同监理组织承包商提交各自的调试计划，并进行必要的调整，确保调试计划能满足总进度计划的要求l 调试计划应提交项目经理和业主审批确认l 项目经理应协助业主委任参与各项调试工作的业主代表l 调试计划应包括以下内容： 参与方 需调试的系统和设备 调试的进度计划 各项设备调试所需的工人数l 调试计划格式详见附件1“T-T&C Plan”（包括调试记录表格式详见附件2“T-T&C Record”）。b) 组建调试团队现场经理负责组建调试团队，团队成员应包括但不限于以下人员：l 受权的业主代表l 承包商l 监理l 各专业工程师。c) 汇总调试结果l 承包商应提交现场经理一份由其和监理盖章确认后的调试结果副本。l 现场经理应整理一份简要的调试报告，报