某集团合约成本管理中心工作流程概述

星河湾集团合约成本管理中心部门工作流程星河湾集团合约成本管理中心部门工作流程编制时间：二一一年二月发布时间：二一一年二月十八日目 录一、部门工作流程1、 工程进度款审批流程及要求说明第12页， 共2页2、 工程结算审批流程及要求说明第35页， 共3页3、 工程现场签证流程及要求说明第68页，共3页4、 工程招标流程及要求说明第910页，共2页5、 合同会签流程及要求说明第1115页，共5页6、 采购进度款审批流程及要求说明第1617页，共2页7、 采购结算审批流程及要求说明第1819页，共2页8、 工程材料和设备验收流程及要求说明第2022页，共2页9、 工程材料和设备招投标工作流程另附 共1页二、部门业务审批表1、 工程进度付款证书第23页， 共1页2、 工程结算付款证书第24页， 共1页3、 工程结算审阅表第25页， 共1页4、 现场工程签证单第26页， 共1页5、 工程合同及招标文件评审表第2732页，共6页6、 采购合同评审表第3335页，共3页7、 采购工程进度付款证书第36页， 共1页8、 抽查计录表第37页， 共1页9、 工程材料和设备验收合格证明书第38页， 共1页10、 工程材料和设备请款报告第39页， 共1页11、 送货统计表 第4041页，共2页1工程进度款审批流程及要求说明（一）工程进度款审批流程要求说明1、施工单位：每个月申报形象进度，并按形象进度计算进度款。施工单位不得超报形象进度或夸大实际完成工作量。申报的每项工程量都必须与合同清单及工程形象进度对应并相符。如施工单位申报的进度款最终被发包方核减超过工程承包合同的约定比率，发包方有权要求其整改并按合同约定进行处罚。2、工程部：在每个月24日组织监理公司、地区预结算部、施工单位进行工程形象进度四方验收，并会同监理公司审核施工单位申报的形象进度。核准后的形象进度应具体描述，如模板施工到哪一层哪一段的哪一部分，砌体施工到第几层等，不得以笼统的总体完成比例形式填写，不得将未完成工程提前报进度。3、地区预结算部：审核进度款时应复核形象进度，并在计算实际完成工程量后与施工单位核对一致，同时扣除工程扣款、材料扣款等（如当期无材料扣款应予说明）。地区预结算部应对各期申报的进度款、工程扣款等建立台账并保留计算资料及依据，在每月10日前将上月进度款台账上报集团合约成本管理中心，同时抄送区域公司及项目工程负责人。如核准的累计实际产值超出合同总价10%以上，地区预结算部应收集相关资料并书面分析超出原因，报集团招标部办理补充协议后才能继续办理进度款支付。对于部分较急的工程，如需在合同未签定前进行先进行部分款项支付的，由集团招标部发文通知地区预结算部，以通知规定的金额及比率办理请款。4、区域公司总经理：对地区预结算部核定的进度款给予是否同意支付的审批意见。并可根据工程实际情况对进度款支付作出优先支付或暂缓支付的处理。5、合约成本管理中心预结算副总监：对区域公司同意支付的进度款进行审批，必要时可要求地区预结算部对进度款计算进行复核。6、工程审核部：为加快进度款审批效率，对于合同规定的预付款及进度款原则上工程审核部不参与审批，只根据地区预结算部上报的进度款台账不定期按10%20%的比率进行事后抽查。但当工程进度款累计支付比率超过合同价的80%时，必须经工程审核部进行复核。7、合约成本管理中心总监：根据地区预结算部或工程审核部意见，对进度款给予是否同意支付的审批意见。8、工程管理中心总监：根据工程进展情况，对进度款给予审批意见。9、财务管理中心：对进度款支付作出安排，由中心总监批准执行。10、副董事长/常务副总裁：根据集团授权，对进度款支付作出审批决定意见。11、董事长：对进度款是否支付作出最终审批决定意见。注：园林绿化、市政机电等工程按此流程办理，流程中项目工程部职责相应改由园林绿化工程部或市政机电工程部负责。项目工程部：组织四方验收，会同监理单位审核形象进度施工单位：申报形象进度，计算工程量，提出付款申请合约成本管理中心预结算副总监：审批区域公司总经理：审批地区预算部：复核进度及工程量，填报进度款申报表合约成本管理中心总监：审批工程管理中心总监：审批财务管理中心总监：审批副董事长/常务副总裁：审批董事长：审批工程审核部：复核形象进度及进度款（二）工程进度款审批流程图进度款超过合同总价80% 有异议 无异议 2工程结算审批流程及要求说明（一）工程结算审批流程及要求说明1、施工单位：申报结算应依据实际完成的工程量来计算，不得虚报、多报、瞒报。如施工单位上报的结算款被发包方核减超过工程承包合同的约定比率的，发包方应按合同约定进行处罚。施工单位应按发包方的要求将报送的结算资料准备齐整，按规定顺序编号及制作结算资料目录，保证结算资料的真实性及有效性。2、项目工程部：在工程结算审批流程中，主要负责审核施工单位提供的结算资料中涉及工程技术的资料（如竣工图、工程指令、签证、变更单等）的真实性、有效性、完整性，对结算资料提供书面审核意见并对此负责。如其它部门需要了解相关施工情况的，项目工程部应配合及给予说明。3、地区预结算部：预结算员必须首先按公司规定审核结算资料的真实性、有效性、完整性，未经项目工程部对结算资料进行审核并出具同意意见的结算，及经检查结算资料不符合要求的结算，地区预结算部均不得办理。如在计算过程中发现欠缺的资料，应通知项目工程部要求施工单位在一定期限内补充完整。地区预结算部应在工程完成后即自行安排计算工程量，不得只依据施工单位上报的工程量及计算式进行复核。结算计算完成并与施工单位核对达成一致意见后，应修改计算式及结算清单并相互对应；结算书中应有完整的编制说明，并将主要经济指标列出；应对工程扣款在结算中注明并附上扣款台账，对材料扣款以采购部出具数据为准。地区预结算部在初审完成后，应在510日内整理结算资料（含计算式电子版）上报集团合约成本管理中心。4、在工程实施过程中如发生合同清单外新增子目的，应由地区预结算部即时报集团招标部进行单价审核，并以集团招标部书面通知为结算依据。工程结算范围内的甲供材料或甲控材料，应由地区采购部按合同号列出清单及具体领用数量提交地区预结算部作为结算依据。5、合约成本管理中心预结算副总监：对经地区预结算部初审的结算是否按公司规定时间及程序要求办理进行检查后进行审批，如认为工程指标数据异常可要求地区预结算部予以复查及说明。6、工程审核部：负责对已经地区预结算部审核的工程结算进行复查，对复核中发现的问题应书面告知地区预结算部并与其进行核对，确属计算错误的，由地区预结算部与施工单位核对后修改结算。工程审核部的审核意见应为书面形式，在结算最终定审后连同预结算部提交的结算资料一同提交公司领导会签。7、合约成本管理中心总监：根据工程审核部意见，对结算进行审批；也可以指令招标部对结算进行再次复核后再进行审批。8、工程管理中心总监：根据所掌握的工程情况，对结算进行审批。9、财务管理中心：核对工程扣款及材料扣款数据并在结算款支付时进行扣除；根据集团资金安排情况，对结算款支付作出相应安排意见后，由中心总监批准。10、副董事长/常务副总裁：根据集团授权，对工程结算款支付作出审批决定。11、董事长：对工程结算款支付作出最终审批决定。注：园林绿化、市政机电工程按此流程办理，流程中项目工程部职责相应改由园林绿化工程部或市政机电工程部负责。（二）工程结算审批流程图 不符合 退回整改 符合要求需补充单价补充单价 不需补充单价 有异议 与预 与预算部核对后出初审报告 无异议 招标部：审核单价施工单位：报送结算书及结算资料项目工程部：审核工程结算资料真实性、完整性、有效性地区预结算部：复核结算资料，审核结算，与施工单位核对，达成一致意见合约成本管理中心预结算副总监：审批工程审核部：检查后接收结算资料，安排人员复核合约成本管理中心总监审批工程管理中心总监审批财务管理中心审批副董事长/常务副总裁董事长3工程现场签证流程及要求说明（一）工程现场签证流程及要求说明工程现场签证，为在施工过程中发生的、且在竣工图上不能反映的部分工程内容（如返工、报废、临时及零星增加工程、特殊节点的做法说明、对部分图纸细节的补充说明、零星签工等）的现场签认工作过程，具体范围以公司工程签证管理制度规定为准。本流程适用于单次签证金额在5万元以内的工程签证。如估算或事后计算的单次签证金额超过5万元的，除按本流程办理外，须专项报集团招标部及工程审核部复核并经集团审批流程批准同意后方可办理付款手续。单次签证金额超过10万元的还应单独签订补充协议。以下情况，应视为单次签证，按上述规定办理，不得分拆以逃避监管：1、在可预见的时间段内将多次重复发生的工作；2、因一项签证工作而将引起其它后续工作，而前后工作预计所发生的费用合计将超过5万元的。除下列原因外，各项目的工程签证费用总额应控制在工程总造价的2%以内。如超出，应由项目工程负责人向公司作出书面说明并征得同意。否则，由公司按制度进行考核：1、 因难以预测的地质原因造成设计修改、返工而增加工程签证费用的；2、 因政策改变而导致工程延期或需返工而增加工程签证费用的。工程现场签证各流程涉及部门工作要求为：1、发出工程指令：在需施工单位从事签证工作前，项目工程部应发出经项目工程部经理签署的工程指令，要求施工单位完成相应工作，并注明以签证形式办理。工程指令应写明所要求完成工作的范围、内容、要求达到效果、预估费用及需特别注意的事项。2、完成需签证工作：由施工单位在项目工程部监管下完成，对于以点工形式完成的工作内容，项目工程部应记录其出勤人数、出勤具体时间以及完成的工作具体内容。3、现场联合验收、填写签证单工程量：在要求的工程或工作完成后，由项目工程部组织监理单位、地区预结算部、施工单位进行四方现场验收，项目工程部负责界定实际完成的工程范围、内容及核实点工人数；监理单位负责对签证事实进行确认；地区预结算部予以见证。施工单位应在现场验收完成后七天内上报签证单，否则视为无效签证。4、项目工程部应在收到施工单位报送的签证单后五日内对上报内容是否属于实际完成的工程范围、内容给出处理意见并核实点工人数。5、地区招标部应在三日内对签证内容是否属于合同约定范围给予意见，并将签证资料复印留底以供集团招标部抽查复核。6、地区预结算部应在收到施工单位报送的签证单后七日内对工程量进行复核及计价，并每月将各项目发生的工程签证分类建立台账，在次月10日前上报集团合约成本管理中心并抄报集团工程管理中心总监。如签证的内容属合同清单外单价的，地区预结算部应进行收集整理，每半月集中报集团招标部核定。集团招标部应在七日内完成定价审批并回复地区预结算部。7、项目部：由项目工程负责人对工程签证进行审批。8、费用结算：施工单位在十日内确认签证费用后，可在报送工程进度款时将此期间经双方认可的签证工程量列入申报；在进行工程结算时也应将签证费用同时列入上报审核。具体结算程序见工程进度款审批或工程结算流程。（二）工程现场签证流程图项目工程部：发出工程指令施工单位：按指令完成工程内容项目工程部：组织监理公司、地区预算部、施工单位一起四方验收施工单位：填报签证单项目工程部：审核签证范围、内容、点工数地区招标部：核定是否属合同及单价范围项目工程负责人：审批签证施工单位：确认金额，办进度款支付或结算地区预结算部：审核签证工程量，建立台账集团招标部：核定补充单价4工程招标流程及要求说明（一）工程招标流程要求说明1、 工程招标立项，应由项目工程部根据工程需要，编制招标计划，申请进行招标立项，经公司招标委员会批准后，招标部按计划组织办理招标。2、 招标部负责整个招标工作的规则制订及各流程工作的组织、协调工作，采购部、预算部、工程部、规划设计部及项目工程部根据相应程序需要参与其中的部分工作，工程审核部原则上不参加具体的招标工作，但可参与招标文件评审，并对招标工作是否按规定程序办理进行监督；对于重大工程招标，可按合约成本管理中心总监指示参与其中的议标、开标工作以及对招标测算价的复核工作。3、 收集投标单位：公司工程管理中心应建立各类施工单位档案，并由各地区公司每年度对施工单位组织进行考评，作出“良好”“合格”“不合格”的评价。工程招标立项得到批准后，地区公司工程部可以对上年度获得“良好”评价的施工单位进行择优推荐。招标部平时应注意收集各类有意向参与公司工程承包的施工单位资料，对于部分招标项目，可以从意向单位中推荐部分参与投标。公司其它部门均可向招标部推荐有相应从业经历及信誉较好的施工单位参与公司工程投标。4、 组织对新参投单位的考察：由招标部组织，项目工程部、集团工程部、预算部、规划设计部参与进行考察，并综合各部门意见整理相应考察报告报公司领导批准。经考察合格单位才能参与工程投标。5、 草拟招标文件：招标立项后，招标部应即根据本工程的特点草拟招标文件，并经预算部、审核部、工程部会签同意后，报合约成本管理中心总监及工程管理中心总监批准，作为正式招标文件，6、 招标答疑：招标部应将招标文件发放至各参投单位，并根据招标文件的要求及程序规定，组织各参投单位对施工现场进行考察，并组织招标答疑会。7、 开标、中标：在投标单位回标以后，由招标部组织开标。开标时应进行技术标评标及经济标评标，由集团招标委员会综合各方面因素进行中标单位的选择。如投标单位报价普遍与我司测算价出入较大的，由集团招标部组织经济标议标，根据最终议标结果，由公司招标委员会确定中标单位。8、 合同文件的评审及签订：按合同文件评审流程及相关说明办理，最终签订工程承包合同。（二）工程招标流程图招标工程立项收集投标单位组织相关部门考察新单位确定投标单位草拟招标文件招标文件报公司审批招标文件发放施工单位现场踏勘组织答疑回标组织相关部门开标编制标底议经济标组织相关部门评技术标投标单位项目管理人员面试拟评标报告公司审核合同文件审/复核合同签订5合同会签流程及要求说明一、标准合同版本（一）标准合同版本评审流程要求说明标准合同版本为针对某一方面的工程（采购）需要而制定，应包括此方面的通用条款及专用条款中的常用部分。对于根据实际情况经常需要调整的部分条款，可以选择或留空填写的方式来调整。通常情况下，招标部（采购部）需要起草合同时，应以标准合同版本作为范本进行起草。如针对内容较单一或较简单的事项，可另行制定简易的非标准版本合同，但不得违反本标准合同版本条款精神。1、招标部（采购部）为公司工程（采购）合同的管理部门，负责对公司常用合同进行归纳、分类，并结合公司实践情况起草标准合同版本，合同条款应包括此类工程（采购）工作的主要内容及常规约定。标准合同版本起草后，发集团相关部门会签，要求会签单位提出书面会签意见。2、工程部：主要针对标准合同版本中所涉及的工程技术、工程规范、工作程序、工期、工作界面或工程范围等进行审查，以保证标准合同版本的约定符合国家规定、满足工程技术需要及公司要求、操作程序正确。如属设计（开发）合同，此项职能由设计部（开发部）负责。3、预结算部：预结算部主要针对标准合同版本中所涉及的工程计价方式及方法，及其所包含的工作内容等相应条款进行审查，同时应对结算类条款进行审查，以保证标准合同版本的约定符合公司利益、符合公司结算制度规定。4、工程审核部：主要针对标准合同版本中所涉及的程序规定进行审查，以保证标准合同版本的约定符合公司规定程序且合理。5、财务部：主要针对合同版本中所涉及的付款、税务等类问题进行审查，以保证标准合同版本的约定符合财经制度且保证公司的利益。6、法律部：主要针对合同条款的合法性、条款之间的兼容统一性进行审查，以保证合同条款合法有效，各条款之间互相补充、互不矛盾。7、各部门在对合同条款进行审查时，也可针对合同其它条款提出修改意见。招标部（采购部）负责对各部门的修改意见进行综合整理并相应修改合同，然后由各部门会签。如各部门意见不统一时，招标部（采购部）可组织召开协调会议后报合约成本管理中心总监决定。8工程管理中心总监、财务管理中心总监：针对标准合同版本分别给予会签意见。9、合约成本管理中心总监对标准合同版本进行会签后签发实施。合约成本管理中心总监：会签、签发法律部门会签财务管理中心会签工程管理中心会签审核部门会签预算部门会签招标（采购）部：修改合同版本法律部财务部工程部审核部预算部（二）标准合同版本评审流程图招标（采购）部：起草合同文本，发相关部门会签二、标准版本合同会签流程（一）标准版本合同会签流程的要求说明标准版本合同为根据公司审批的标准合同版本起草的、针对某一方面的工程（采购）需要而制定的合同。工程（采购）标准版本合同由集团招标部（采购部）负责起草并跟进其会签流程。1、招标部（采购部）根据公司审批的标准合同版本起草合同，并根据本工程实际情况将合同内容补充完整。起草过程中不得改变标准合同版本的规定。2、合约成本管理中心总监、工程管理中心总监、财务管理中心总监：了解标准版本合同中所涉及各项问题，分别给予会签意见。3、副董事长/常务副总裁：对标准版本合同条款作出审批决定意见。4、董事长：对标准版本合同条款作出最终审批。（二）标准版本合同会签流程招标部（采购部）起草合约成本管理中心总监会签工程管理中心总监会签财务中心总监会签副董事长/常务副总裁董事长三、非标准版本合同（一）非标准版本合同会签流程的要求说明非标准版本合同为因特殊原因而不能或根据工程（采购）具体情况不需采用标准合同版本而按合作单位一方提出、或由公司招标（采购）部门起草的简易合同。非标准版本合同适用于以下情况：1、在特殊情况下，无法使用公司制定的标准合同版本。如属开发或设计类合同，应由开发或设计部门主持会谈，提供相应合同给招标部门办理会签，并对合同中的程序规定及技术标准条款负责。此类合同如不经招标部门即商谈定价的，由会谈部门报公司领导对价格进行批示；如招标部门参加会谈的，由招标部门对价格报公司领导批示。属垄断行业或指定单位等而无法采用公司标准合同版本的，由主谈部门负责合同谈判后将相关合同提供招标（采购）部门办理会签。2、某些工程（采购）内容非常简单或较为单一，或金额较小，或完成时间较短，或为人所熟知的事项而无需较为严格的技术条件，为加快工作效率，不必要使用公司审批的标准合同版本的。在此情况下，由工程（采购）负责收集或起草非标准版本合同后，报各部门会签。非标准版本合同会签流程为：1、招标部（采购部）根据公司审批的标准合同版本原则精神起草合同或按其它部门提交的合同发起会签；如根据其它部门提供的合同报请会签的，应注明合同版本的提供部门。非标准版本合同的各项条款规定不得损害公司利益且应合法有效。2、如会签的合同非招标部（采购部）起草或提供的，应有提供合同版本的部门参加会签，主要核对会签的合同条款是否与该部门提供的条款一致。3、开发合同或市政合同，应有区域公司总经理参加合同会签。4、工程审核部主要审查合同签订的程序是否符合公司规定；法律部主要针对合同条款的合法性、条款之间的兼容统一性进行审查。5、合约成本管理中心总监、工程管理中心总监、财务管理中心总监：了解非标准版本合同中所涉及各项问题，分别给予会签意见。6、副董事长/常务副总裁：对非标准版本合同条款作出审批决定意见。7、董事长：对非标准版本合同条款作出最终审批。注：软装饰工程设计合同法律部及工程管理中心不参与会签。（二）非标准版本合同会签流程招标(采购)部起草合同，报请会签主谈部门提交合同，招标(采购)部报请会签合同版本提供部门会签开发、市政工程合同由区域公司负责人会签工程审核部会签法律部会签合约成本管理中心总监会签工程管理中心总监会签财务管理中心总监会签副董事长/常务副总裁会签董事长会签6采购进度款审批流程及要求说明（一）采购（含设计服务）进度款审批流程要求说明1、供应商：统计当期送货量，办理货物交付验收证明，按合同约定申报采购进度款2、采购部：采购员应对供应商各期申报的采购进度款进行复核，保证计算准确，符合合同规定付款条件及比例，并对各月采购进度款建立台账，在每月10日前将上月采购进度款台账上报集团合约成本管理中心并知会各相关部门。如进度款支付过程中发现实际供货量超出合同总价20%以上，采购部应收集资料并书面列出相应超出原因，报采购部办理补充协议后才能继续办理付款。3、合约成本中心采购副总监：对采购进度款进行审批。4、工程审核部：原则上工程审核部不参与进度款审批，只根据各地区采购进度款台账不定期按10%20%的比率进行事后抽查。但当采购进度款累计支付比率超过合同总价的80%时，必须送工程审核部进行复核。5、合约成本管理中心总监：除甲供大型设备（如空调设备、电梯、厨房电器、橱柜、地暖、锅炉等）、石材类材料外，原则上只参与累计支付比率超过合同总价的采购进度款审批，其余经合约成本中心采购副总监审批即可。6、财务管理中心：根据集团资金安排情况，对采购进度款支付作出相应安排意见，由财务管理中心总监批准。7、副董事长/常务副总裁：根据集团授权，对采购进度款是否支付作出审批决定意见。8、董事长：对采购进度款是否支付作出最终审批决定意见。注：设计类服务合同的付款，参照本流程办理，由设计单位提出付款申请，设计部门核实设计进度并加注付款意见，预算部门进行审核。本流程中的供应商、采购部、合约成本管理中心采购副总监相应改为设计单位、设计部、规划设计中心总监，并增加地区预算部复核，此类付款须经合约成本管理中心总监审批。(二)采购进度款审核流程图 支付比率超过合同80% 有异议 无异议 供应商：提出付款申请采购部：复核、填写付款申请表合约成本管理中心采购副总监：审批合约成本中心总监：审批重大甲控材料设备及支付比率超过合同总价的财务管理中心：审批，安排资金副董事长/常务副总裁：审批董事长：审批工程审核部：复核7采购结算审批流程及要求说明（一）采购结算审批流程要求说明1、供应商：在供货合同履行完毕后，供应商应收集交货验收单据，统计交货量，办理供货验收完毕证明，申报采购结算款。供应商应按合同约定将报送的结算资料准备完整，按规定顺序编号及制定采购结算资料目录，并保证结算资料的真实性及有效性。2、采购部：采购员必须首先审核供货单据及验收资料等结算资料的的真实性、有效性、完整性，经检查结算资料不符合要求的，采购部不得办理结算。如在计算过程中发现欠缺的资料，应通知供应商在一定期限内补充完整。如结算前发现实际供货量超出合同总价20%以上，地区采购部应收集资料并书面列出相应超出原因，报集团采购部办理补充协议后才能办理结算。3、合约成本管理中心采购副总监：对采购部初审的结算是否按公司规定时间及程序办理进行检查后进行审批，如发现有误可要求采购部予以复查及说明。4、工程审核部：应对采购部审核的采购结算进行复查。主要进行一般性复查（含结算资料的真实性、有效性、完整性；结算程序的规范性等），如有需要由工程审核部经理安排进行全面复查（全面统计，全面核对）。工程审核部对采购复查的审核意见应会签在采购结算审批表上。5、合约成本管理中心总监：根据工程审核部意见，对结算款进行审批。6、财务管理中心：核对采购扣款及材料扣款数据并在结算款支付时进行扣除；根据集团资金安排情况，对结算款支付作出相应安排意见后，由中心总监批准。7、副董事长/常务副总裁：根据集团授权，对采购结算款支付作出审批决定。8、董事长：对采购结算款支付作出最终审批决定。9、设计类服务合同的结算：由设计部门出具设计服务完成的书面证明并经设计负责人、规划设计中心总监会签后，以设计服务进度款的形式直接办理尾款支付，不再另走结算流程。（二）采购结算审批流程图供应商：提出结算申请采购部：审核结算资料及金额合约成本管理中心副总监：审批结算工程审核部：复核结算合约成本管理中心总监：审批结算财务管理中心：审批结算，作出资金安排副董事长/常务副总裁：审批结算董事长：最终审批8工程材料和设备验收流程（一）、 工程材料和设备验收流程要求说明1、 签订采购合同：由采购部负责根据工程材料和设备招标采购流程进行招标，并与供应商签订采购合同。合同文件由采购部负责在需要进场配合、到货前2个工作日传发给工程项目部。需要预算部配合结算的合同，须按合同约定的工期、货期及支付时间提前2个工作日传发。2、 备料、排产：合同签订后，供应商积极进行备料和科学排产，保证按合同约定时间和工程要求的工期内送货。必要时，工程项目部和采购部门在备料、排产阶段进行备料或生产现场的监督和指导，并形成书面证明文件。该证明文件是供应商请款的必要文件。3、 送货：供应商生产完毕准备送货之前，须提前通知收货单位做好准备；货到后，按合同约定和工程物资管理办法进行搬卸、转运、堆放。4、 验收：用于星河湾的工程材料和设备须经过项目部、施工单位、采购部（仓库）的联合验收，并进行会签。甲供材料由采购部（仓库）通知和组织验收，供应包安装材料和设备由项目部通知和组织验收，甲控材料由施工单位通知和组织验收，收到验收通知后，各相关方应于1小时内抵达验收现场。质量验收时通常按1050%进行抽查，对重大设备、高价值材料进行全面检查，数量验收应当场全面清点。验收包括（但不限于）：检查包装是否完整、包装所示的材料和设备外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响材料和设备的完整、质量、规格、系列、颜色、附件及配件等，清点本批数量。对抽查或全面检查的情况书面记录于抽查记录表中，作为请款的依据。经会签后初步验收完成，除因产品隐蔽质量瑕疵外，各方对质量是否合格作出判定，并确定可以签收的合格数量、应当退换的数量和处理措施。5、 签收：经初步验收合格的材料和设备由接收单位进行签收，签收单一式多联，供应商三联（存根、进度款、结算款），其余各方各一联。通常甲供材料和设备由采购部（仓库）负责签收，供应包安装的材料和设备由项目工程部负责签收，甲控材料由施工单位负责签收。签收后，除因产品隐蔽质量瑕疵卖方应当承担的责任，其余责任由签收单位负责。6、 申请进度款：供应商提交书面请款资料。1、请款报告：提供请款当批送货金额、累计已送货金额、已请款金额和本次请款金额数据；2、送货统计表：供应商统计请款当批的合格交付数量，提交统计表附送货签收原始单据（进度款联），统计表并经收货单位、项目部审核签名后，送采购部或预算部申请进度款。工程材料和设备进度款包括定金、预付款、到货款，为加快请款审批流程，定金和预付款的请款报告可以不送经项目工程部审批。7、 最终验收合格证明：工程材料和设备最终安装于工程之后，通过安装过程检验、调试、试验等后，由项目部、采购部（物业公司、施工单位、监理单位）等会审，对是否合格作出最终判定，参加会审单位和部门负责人均应签名、共同出具工程材料和设备验收合格证明书。8、 申请结算款：取得工程材料和设备验收合格证明书才可申请结算。供应商提交书面结算请款资料：1、请款报告：提供累计已送货金额、已请款金额和本次请款金额等数据；2、送货统计表：统计实际供应的全部数量和金额，并附送货签收原始单据（结算款联），统计表并经收货单位、项目部审核签名后，送采购部或预算部申请结算款。9、 质保金：工程材料和设备质保金申请由采购部或预算部根据结算审阅表以及保修完成证明书申请。供应商提交书面请款资料：1、请款报告：提供累计已送货金额、已请款金额和本次请款金额等数据；2、保修完成证明书：保修完成证明书须经采购部、项目工程部、物业公司、预算部审签。项目工程部和物业公司对保修期是否有效完成保修任务提出意见，预算部对是否存在保修责任相关工程扣款提出意见并相关扣款依据。备注：1、甲控材料的最终验收增加施工单位会签；2、室内装饰石材的最终验收需要物业公司会签；3、土建类工程材料的最终验收需要监理公司会签。（二）、 工程材料和设备验收流程图符合退货处理签订采购合同 供应商备料、排产 供应商送货 验货验单 签收不符 供应商全面统计交付数量和提交结算款请款报告 供应商统计当批交付数量和提交进度款请款报告 项目部、采购部（施工单位、监理单位、物业公司）会签验收合格证明书 供应商办取保修完成证明书 供应商提交质保金请款报告并附保修完成证明书43附表一：广州宏富房地产有限公司工程进度付款证书工程名称：工程编号：承包单位：联系人： 电话:合同总价：RMB￥ 元保修金：结算总价 %合同开工日期： 合同完工日期序号计算日期： 年 月 日RMB￥1完成工程总值2无偿甲供材料3甲供设备4补无偿甲供材料税金(一)本工程总成本造价(1-4小计)5减：保修金(5%)6减：逾期赔偿7减；甲供材料款(有偿、无偿、设备）8减；甲方代付材料款9减：劳动保险金：（二）扣减项目合计（5-8小计）（三）应支付金额总计（一）+（二）（四）减已支付累计（五）本期应支付金额（三+四）合约成本管理中心申请付款说明地区预结算部：（截止本期累计产值是否已超合同总价80%：是 否）经办人： 复核： 部门经理：预结算副总监： 批出日期： 批出日期：工程审核部：经办人： 部门经理：中心总监： 批出日期：区域公司总经理 收件日期负责人： 批出日期工程管理中心： 收件日期：负责人： 批出日期：财务管理中心： 收件日期：负责人： 批出日期：副董事长/常务副总裁： 收件日期：负责人： 批出日期：董事长： 收件日期：负责人： 批出日期：附表二：广州宏富房地产有限公司工程结算付款证书工程名称：工程编号：承包单位：联系人： 电话:合同总价：RMB￥ 元保修金：结算总价 %合同开工日期： 合同完工日期序号计算日期： 年 月 日RMB￥1完成工程总值2无偿甲供材料3甲供设备4补无偿甲供材料税金(一)本工程总成本造价(1-4小计)5减：保修金(5%)6减：逾期赔偿7减；甲供材料款(有偿、无偿、设备）8减；甲方代付材料款9减：劳动保险金：（二）扣减项目合计（5-8小计）（三）应支付金额总计（一）+（二）（四）减已支付累计（五）本期应支付金额（三+四）合约成本管理中心申请付款说明地区预结算部： 经办人： 复核： 部门经理：预结算副总监： 批出日期： 批出日期：工程审核部：经办人： 部门经理：中心总监： 批出日期：区域公司总经理 收件日期负责人： 批出日期工程管理中心： 收件日期：负责人： 批出日期：财务管理中心： 收件日期：负责人： 批出日期：副董事长/常务副总裁： 收件日期：负责人： 批出日期：董事长： 收件日期：负责人： 批出日期：附表三：广州宏富房地产有限公司合同名称：工程编号：施工单位：合同总价：RMB￥ 元结算说明项目工程部收件日期复核人： 负责人： 批出日期合约成本管理中心预结算部结算简介：（地区预结算部）经办人：复核：部门经理：收件日期：（集团）负责人：批出日期：工程审核部收件日期：复核人：负责人：批出日期：中心总监收件日期：负责人：批出日期：工程管理中心：收件日期负责人：批出日期：财务管理中心收件日期