跨国企业的国际人力资源管理研究课程

课题名称： 中国跨国企业的国际人力资源管理研究 以TCL集团为例 小组成员： 班 级： 目录一 课题概述21.1 课题构架简述21.2 课题理论基础简述31.2 TCL集团概况41.2.1 TCL集团简介41.2.2 TCL集团重要人物简介51.2.3 TCL集团国际化战略分析61.2.4 TCL国际化之路概述7二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析82.1 新兴市场国家的开拓82.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析82.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础112.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考122.2 发达市场国家的探索152.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析152.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础162.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考17三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考203.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比203.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析213.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验213.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比223.3 国际人力资源管理组织基础的启示与思考243.3.1 国际人力资源管理面临的挑战243.3.2 国际化历程中应对策略24四 课题总结254.1 课题研究成果总结254.2 课题研究团队总结26五 课题结语27一 课题概述1.1 课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究以TCL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。本文章以TCL集团的国际化之路为具体的分析对象，采用实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源管理的组织基础进行研究。本文主要分为四个部分：1、 课题概述。这一部分将首先对本文的宏观架构做出必要的说明，以帮助读者更加清楚文章的组织结构。其次将对课题研究的理论基础做出罗列和解释，最后第一部分还将简单介绍TCL集团的概况，包括TCL集团的简介、重要人物的简介，分析TCL集团国际化战略以及TCL走向国际化的历程。这一部分中的TCL集团国际化战略与里程是最重要的论述点。2、 TCL集团国际人力资源管理的组织基础分析。这一部分是整篇文章实证案例分析的重点。这一部分将以TCL集团国际化进程为主要线索，分为两大部分：新兴市场国家的开拓和发达市场国家的探索，每一部分都将具体分析TCL集团在国际化过程中的具体过程、组织基础的变化、国际人力资源管理的变化。3、 国际人力资源管理的变化对比与思考。这一部分是整篇文章对比分析的重点。在分析TCL集团国际人力资源管理在新兴市场国家的开拓和发达市场国家这两个不同阶段产生的一系列变化。与此同时本文还引入海尔集团国际人力资源管理的成功经验，在总结TCL集团国际人力资源管理的战略的基础上，与海尔集团国际人力资源管理战略进行对比分析，最终产生课题对国际人力资源管理的思考。4、 课题总结。这一部分将对整个课题研究的成果进行总结，还将对课题研究团队在研究过程中的经验教训、切身感想进行记述。以此与读者进行交流，与读者形成互动，并且希望为读者进行相关研究提供一定的值得借鉴的经验。5、 课题结语。最后，文章将对整个课题研究进行总结。1.2 课题理论基础简述人力资源管理 人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。国际人力资源管理国际人力资源管理是在跨国公司内获得、分配和有效使用人力资源的过程。其主要战略目标是平衡为了全球化的竞争性、灵活性和知识性的目标而产生的调整和控制的需要。国际化人力资源管理在人力资源管理学的基础上加上跨文化，跨国际的因素。在探讨跨文化人力资源管理实践的基础上，注重分析在实行人力资源管理时面临的选择和提出各种选择需要考虑的若干因素，提出人力资源管理解决方案。跨国公司组织设计与人力配置大多数企业国际化的典型阶段可以分为出口部阶段（国际化初期）、销售子公司（成长期）、国际化经营（成熟期）、相对对稳定的子公司（稳定阶段）。在国际人力资源管理的方法中，跨国公司在管理子公司和为子公司配备人员的方法有民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。全球企业组织结构的演变对人力资源管理趋势的影响（相关理论总结）全球化的企业组织在组织结构上逐渐出现扁平化的趋势，决策权下放至适当单位和层面，不同国家单位间的主要职能部门在地理上的呈现分散化，从而缩小了层次。同时组织减少了正式程序的官僚作风，强调工作多样性和子公司、下属部门的责任与权力。企业之间的资源共享和协作机制的发展依赖于员工共同技能和团队合作技能的提高以及新的跨文化观点的形成。1.2 TCL集团概况1.2.1 TCL集团简介TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。2012年成为全球第四大电视制造商。在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。在20年的发展中秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，TCL集团正力争用10年左右的时间，实现创建世界级中国企业的宏伟目标。经过20年的发展，TCL被称为全球化浪潮中新兴的中国力量，其企业名称TCL即TodayChinaLion 三个英文单词首字母的缩写，意为今日中国雄狮，一直沿用至今。现在在TCL集团的LOGO上我们看到的The Creative Life（创意感动生活）是最新的解释，这也让我们看到了TCL集团发展的创新理念。1.2.2 TCL集团重要人物简介李东生：百折不回的经济界领袖李东生1957年7月出生在广东揭西，1982年毕业于华南理工大学无线电技术系获学士学位，是文革之后首批考上大学的精英人才。现任TCL集团股份有限公司董事长兼CEO，党委书记。历任TCL通讯设备有限公司总经理，TCL电子集团公司总经理。李东生大学毕业后即在TCL任职，1985年任TCL通讯设备公司总经理，1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，担任TCL电子集团公司总经理。1996年12月，李东生出任TCL集团董事长兼CEO。作为TCL集团的创始人之一，自担任TCL集团CEO以来，李东生以强烈的事业心和高度的使命感, 确立了将“TCL建成具有国际竞争力的世界级企业”的宏伟目标。事实上在李东生的带领下，TCL集团也逐步实现了一个个宏伟目标，并迈向辉煌。李东生对TCL有着特殊的感情，TCL春风得意时，李东生拒绝了惠州市副市长的政治前途；国际化巨亏时，李东生想过离开，想过房地产救急，但最终坚守在家电业，重新站立起来。因此李东生也被称为“百折不回”的经济界领袖。易春雨：TCL国际化事业的领军人物易春雨1967年出生在湖南邵阳，投资分析学博士，被评为中国企业国际化先锋，2009被评价为中国企业最具创新力十大领军人物，建国60周年和谐社会杰出企业家，建国60周年和谐社会杰出企业家。曾任TCL集团股份有限公司副总裁，TCL海外事业群总裁，并同时兼任TCL集团在境外16家子公司的董事会主席，主要负责TCL各主要的跨国地区经营业务，取得了显著的成就，成为中国企业成功开展国际化经营的突出代表。作为TCL集团开拓海外业务的首任负责人和领军人物，易博士不仅在国际市场拓展和跨国经营管理方面有着丰富、深刻的实践经验，而且在中国企业开展国际化经营的理论方面有较深入探索，为企业政府提供了许多有益的咨询和建议。易博士于1996年加盟TCL，从营销基层做起，历任TCL电器销售公司市场部部长、广告部部长、TCL南京销售公司总经理、华东区营销总监、TCL电器销售公司助理总经理等职。在负责TCL中国营销业务期间，不仅有突出的业绩表现，而且较系统地对TCL营销模式、营销管理、营销手法和品牌整合提升等方面进行多项创新，是“TCL发展模式”和“TCL发展速度”的重要贡献者之一。2007年易春雨离开TCL集团创建纯英集团（unheroic），担任董事长兼CEO，带领行业技术精英与中国第一批国际化营销队伍，开拓民族品牌的国际化道路。1.2.3 TCL集团国际化战略分析TCL集团国际化离不开我们刚刚介绍的TCL国际化事业的领军人物易春雨先生，正是他在TCL集团工作的时候，完成了TCL集团在全球的布局，也真正制定了TCL集团国际化的整个战略。TCL集团海外事业本部总裁、TCL国际化事业领军人物易春雨博士，结合自己的实践经验和深入思考，提出TCL国际化三大理论主张：一、“节奏扩张”理论：国际化是一个循序渐进的过程，由地域接近、经济形态相似的国家做起，逐步向外围扩张，最后达到全球布局目的，是国际化最稳健的选择。二、“梯次递进”理论：国际化一般从产品输出开始，历经技术输出、资本输出，最终发展到品牌输出、文化输出的高级阶段；没有前面的积累，就不可能有后面的爆发。三、“国际化最短路径”理论：一个企业具备一定国际化基础之后，适时引进新的资本力量，借助外力推动国际化加速发展，可以节约国际化时间成本。正是依照这样的战略化，TCL集团走出了步步坚实的国际化之路。1.2.4 TCL国际化之路概述TCL集团成立之后主要经历了三个阶段，1981年至1992年，TCL集团处于创业、开拓市场的初级阶段，1993年至1998年TCL进入了高速发展的时期，而主要发展的地域是国内的市场，TCL公司通过大屏幕彩电切入家电市场，并相继进入电工、电脑、手机、冰箱洗衣机等业务领域，创新营销模式，强化品牌战略。这也为之后的国际化之路打下了坚实的基础。1999年至今，是TCL集团真正国际化之路。1999年TCL集团进军越南，创建TCL100%控股的子公司TCL（越南）公司，组装彩色电视机，在当地和南亚市场销售。标志TCL国际化之路的开始，而且TCL越南子公司历经一年半就开始实现盈利。2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。2000年TCL集团在新加坡成立区域营销办事处，面向印度尼西亚、马来西亚、文莱个缅甸销售产品。2000年TCL集团与巴郎国际有限公司成立了合营企业（TCL51%）TCL巴郎电子有限公司。2001年11月TCL集团加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发展战略。2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。2002年TCL集团收购德国破产的电视机制造商德国施耐德电气。2003年TCL集团出资收购美国DVD制造商高威达及其商标和专利。 2004年1月TCL集团与法国汤姆逊合资组建合营企业TCL汤姆逊电器公司（TTE），形成了全球领先的电视机生产商，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。TTE总部位于深圳，在全球拥有5个盈利中心，7个研发中心，1个生产基地，2万余个全球销售网络网点，员工总数达到2.9万人。2004年4月TCL集团与法国阿尔卡特合资组建合营企业TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T&A），接管阿尔卡特移动电话的全球业务。2005年，T&A成为TCL通信的全资子公司。2004年在印度成立独资子公司TCL印度控股有限公司。TCL集团的国际化之路具体可以分为两个主要的阶段，一是TCL集团通过建立子公司形式，向新兴市场国家输出品牌，从而成功完成了在新兴市场国家的开拓任务。其次利用在新兴市场国家开拓过程中获得的宝贵经验，TCL集团在发达市场国家采用了不同的策略，TCL公司在欧美发达国家通过大量的并购和建立合营企业并逐步建立子公司，实现了在发达市场的布局。在TCL公司进军国际市场的过程中出现了一系列的问题，本课题将从国际人力资源管理的组织基础这一角度详细论述。二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析2.1 新兴市场国家的开拓由于受到1997年东南亚金融风暴的冲击，TCL集团不得不放弃自己转口贸易的国际化发展战略，直接进行海外的投资，打开新兴国家的市场就是TCL集团走向国际化的第一步。在选择新兴市场国家中，越南这个当时经济并不发达、市场机遇狭小的国家成为了TCL集团走向国际化的跳板，并由此将市场的触角伸向了东南亚国家、俄罗斯、巴西、印度等新兴市场国家，并由此获得了TCL集团成功走向国际化的第一步。为什么TCL集团在走向国际化舞台的初期阶段会选择越南作为自己的跳板？进入越南市场后TCL集团又是如何开辟这个陌生的市场？TCL公司的组织架构发生了哪些改变？TCL公司成功背后，面对组织基础发生变动的情况下，国际人力资源管理做出了哪些调整？带着这些疑问，我们将从TCL集团走向新兴市场国家的道路看起来做详细解答。2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析国际化初战告捷越南之路一场东南亚金融风暴把TCL集团的转口贸易计划击碎，TCL集团决定寻找国际化出路。如果再不及时走出去，未来发展堪虞。正在酝酿国际化战略的TCL集团总裁李东生深深意识到走出去，从哪走？向哪去？这个问题必须解答。TCL集团总裁李东生决定用学国际投资出身的易春雨博士担任国际化的领军角色。而易春雨带领下TCL公司经过了长达三个月的分析论证，TCL集团最终选择了越南，在越南深陷东南亚金融危机的情况下，为什么易春雨还要选择越南作为TCL集团走向国际化的第一站？原因我们可以根据易春雨先生所讲的内容，总结出几点值得借鉴的原因。第一，越南与中国毗邻，经济发展水平总体相近，文化背景多有相似之处，国民消费习惯及消费心理也相似，中国的经验可以移植过去。易春雨先生曾笑着说“即使做不下去了，撤回来也容易啊。”第二，TCL集团进入越南真正目的并非越南，所谓项庄舞剑，意在沛公。越南是东盟（ASEAN）成员国之一，通过越南进入东盟市场，可以大大降低关税。东盟是拥有者人口约5.3亿的大市场，如果这个市场能得到有效开发，TCL的产品将得到大量销售。另外东盟之间关税为5%，并且2006年之后，东盟内部实行零关税，货畅其流。与此形成此明暗对比的是中国和东盟之间的关税是15%。这意味着只要TCL公司占领越南就打开了东盟的大门。第三，TCL作为突破重重阻碍成长起来的品牌，具有丰富的市场开发经验，当初，TCL刚进入彩电市场时，日韩品牌已经相当强势了，但是TCL仍然进入了前三名，原因就是因为TCL集团善于开发市场，善于开发那些看似不可开发的市场，TCL集团的血液里天生有一种越是艰险越向前的基因，这也体现了TCL集团的信心所在。另外，TCL集团进入越南与陆氏集团有着密切的联系，就是TCL集团在1996年收购的陆氏集团，二是陆氏集团先前在越南建立了彩电生产基地，这也为TCL进入越南市场提供了基础，因此TCL集团也决定把这个工厂接过来，作为进入越南市场的踏脚石。1999年TCL集团宣布成立越南子公司，TCL越南子公司将在越南完成组织生产任务，而由当地的经销商负责产品的销售工作。TCL越南子公司的成立也标志着TCL集团正式进入越南市场，也是迈出企业发展国际化的第一步。早在TCL集团进入越南市场之前，日韩企业早已在越南站稳了脚跟，越南市场成为日韩企业的天下。另外中国摩托车曾经大量出口到越南，但是，渐渐的各种质次价廉的摩托车让越南人对中国产品十分抵触。一面是竞争对手绝对强大，一面是中国品牌形象的恶劣，一踏上越南这片热带雨林，TCL集团人就体会了美国大兵在这片泥沼挣扎的艰难，TCL集团在风雨中似乎总能寻找到一丝阳光。TCL越南子公司运用在国内市场积累的经验和智慧，与日韩企业展开了硬碰硬的市场争夺战。论综合实力、技术以及在越南的基础，TCL集团很难与日韩企业比拼。但日韩企业也有弱点，它们的弱点就是TCL的市场机会。针对日韩企业的产品单一且定价高、售后服务体系不完善等方面的不足，TCL人在研究适销对路的产品，完善服务体系等方面作足文章。针对越南雷雨天气较多、全越没有CATV公用线电视系统，因而收视信号较弱等特殊情况，他们很快开发出了防雷击彩电和超强接收彩电等新品种，大受市场欢迎。同时在越南率先推出了“3年免费保修，终身维修”的服务措施，大大提高了TCL集团的美誉度。TCL集团在越南取得了进入国际化市场的首场胜利，仅仅用了个月的时间就实现了在越南市场的盈利。经过三年辛勤耕耘，到2002年，TCL基本上已经成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到2003年，市场占有率进一步提升到16%，仅次于索尼，把松下、三星、LG甩在身后。TCL集团在越南的成功，标志着国际化初战告捷。新兴市场国家的拓展在提到中国企业国际化问题的时候,有人一度认为,TCL集团对越南市场的开发意义不大,其理由是市场太小。而之后的新兴市场如目前俄罗斯600万台的市场，相比于中国、美国和欧洲均为三四千万的大市场来说也并不算大。对此,国家商务部国际化研究中心专家称:对国际市场的开发,其意义不在于市场的大小,而在于经验的探索与积累。这位专家认为,TCL集团的国际化具有策略性,为进入东盟市场而先进入越南,这就是智慧所选。没有在越南开拓的经验,也就没有日后在菲律宾、俄罗斯等市场加速度的发展。也正因为如此，依照TCL集团最初设想，进入越南意在东盟。当越南根据地基本上已经稳固之后，由越南出发，菲律宾、印尼、马来西亚、新加坡等国家被列入议事日程，进一步把触角延伸到俄罗斯、南非等更远的地方的设想亦成为现实。TCL集团在进军新兴市场的过程中与入驻越南的方式几乎是如法炮制，除了在少部分利用OEM的方式进入新兴市场外，TCL集团主要还是通过在新兴市场国家设立工厂的形式，利用当地的廉价劳动力，实现人员本土化，成功打开了新兴国家市场的大门。TCL集团在进军新兴市场之路的过程中似乎走得相当顺利。TCL集团通过用自有品牌开发新兴市场，成功地打开了俄罗斯、印度、东盟、澳大利亚、墨西哥、南非等有着巨大增长潜力的市场，即被TCL集团所谓的 “新兴市场”。从TCL集团的战略目标来说，有了国际化初期的经验，欧美传统的巨大市场才是TCL集团真正想进入的市场。TCL集团试图通过并购外国品牌进入欧美发达国家市场，但是事与愿违，TCL集团在进入发达国家市场的初期遭遇了很大的问题。2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础TCL公司在进入新兴市场国家的过程中，由于东南亚金融危机TCL公司放弃了转口贸易的发展战略，虽然TCL集团在1998年以后都有涉及到OEM这样的走向国际化的方式，但是其规模和影响力一直不大。直接在外设立子公司时期国际化初级阶段，如在越南设立了TCL越南子公司、TCL印度子公司等。此时的TCL集团组织结构越过了大多数企业国际化最初的出口部的组织结构，直接进入了母子公司的组织结构。TCL俄罗斯子公司TCL越南子公司TCL印度子公司TCL拉美地区TCL.TCL.TCL集团国内市场国际市场为此制作了简单的示意图，来表示TCL集团进入国际化历程初级阶段的组织架构。2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考在通过直接设厂的方式进军新兴市场国家的同时，为适应国际化进程过程中组织基础发生的变化，TCL集团也在国际人力资源管理中做出了积极调整，其中既有不足之处，也有成功经验，为此本文做出总结，并就TCL集团在这一阶段国际人力资源管理的经验与教训作出思考。进军国际市场的旗开得胜TCL在仅仅成立了十八年之后就选择了要走国际化之路，但与一般企业的国际化不同，TCL集团的组织结构没有出现出口部结构，直接形成母子公司结构，即直接在越南成立了TCL越南子公司的形式。在没有任何国际化经营经验的基础上，TCL集团依靠TCL越南子公司开启国际化进程，并且取得了初步的胜利，TCL集团在人力资源管理中采取了怎样的策略来适应组织结构的变化呢？我们就此进行了深入的分析。I 精英人才选择对于TCL集团来说，走进越南甚至是进入新兴市场国家，必须要有精英人才，这也是成功与否的关键。TCL集团在精英人才的选择上，注重集团内部的人才利用，其实是在利用这些充分了解企业状况的人才，其中选择易春雨作为国际化之路的“师爷”就是一个典型的案例。在TCL集团进军越南之前，TCL集团总裁李东生就决定让学国际投资出身的易春雨博士担任国际化的领军角色，这是一个明智的选择。易春雨博士历任TCL电器销售公司市场部部长、广告部部长、TCL南京销售公司总经理、华东区营销总监、TCL电器销售公司助理总经理等职位。在负责TCL中国营销业务期间，不仅有突出的业绩表现，而且较系统地对TCL营销模式、营销管理、营销手法和品牌整合提升等方面进行多项创新，是“TCL发展模式”和“TCL发展速度”的重要贡献者之一。这些丰富履历，已经充分证明这是一个难得人才：有思想、有魄力，甚至有一种纯粹职业经理人的韧劲儿。在此后的各种评论中，易春雨博士都被称为“TCL国际化事业的领军人物”，从这里可以看出，在国际化进程中重用易春雨这样的绝对精英人才是TCL集团在国际化道路上成功的关键。II 本土化战略 “TCL能够在越南市场18个月实现盈利，人才本地化是其成功的一个因素，而人力资源本土化程度正是判断一个企业国际化程度的重要标志。”中国驻胡志明市总领事高德可曾针对TCL在越南人力资源管理方式分析说： 实现人才、技术、生产、管理等的本土化，是形成TCL强大竞争力的主要因素。TCL越南公司为当地提供了4000多个就业岗位，当地政府授予TCL“优秀外商”称号。在进入越南的6年后，TCL集团海外事业本部管理的2215名员工中，TCL总部外派的员工只有174人，外籍员工则达到了1450人。作为衡量企业国际竞争力的一项重要指标，TCL经过多年的努力，终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。 III 灵活人事策略TCL越南子公司严把招聘关，重视对员工进厂后的培训和培养，为优秀越籍员工的成长创造良好环境。对于在工作中做出突出业绩，综合素质较高的越籍员工，TCL越南公司不拘一格提拔重用。不论是公司总部，还是河内、岘港等子公司，中层干部基本上都是越籍员工。在TCL越南公司河内子公司，从销售、财务等部门经理到一般销售人员，清一色都是从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南著名高校毕业的优秀大学生，他们已成为TCL海外事业的骨干力量。 IV 合理的薪酬计划考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有很大的波动性（薪酬受经济和工作区域调动的影响）。为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，TCL借鉴跨国企业的经验，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感；而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。这样体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。总体构成了TCL“弹力薪酬模型体系”。充分的适应性、刚性和可操作性，这是海外薪酬管理的核心。“弹力薪酬模型”围绕地区特征（包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素）、区域战略目标（不同发展阶段的战略目标不相同，战略与员工业绩考核相结合）、员工（级别待遇）3个纬度而展开。这样的体系可以保持非常强的柔滑性和活动性，并具有相当的公平性，避免了派遣员工挑肥拣瘦的问题。国际市场新军国际人力资源管理的的挫折考验虽然在TCL进入新兴市场国家的过程中，结合自己的人力资源管理经验以及其他成功的跨国企业国际人力资源管理成功之道，但是不可避免的出现了一些挫折与考验。 I 基层人员带来的困扰TCL集团在国际人力资源管理中非常重视本土化战略，如在越南子公司内部的人事安排中除了高层人员二十多多人以外，其余的七百多多人全部来自越南本土，虽然TCL集团在人员选拔上狠下功夫，也进行了一系列的培训，但是越南员工的整体素质不高，难免在工作中带来很多麻烦。其中TCL集团在越南就发生过相应的类似事件。在TCL 公司进入越南之初，一越南本籍员工从总部进了8批物料，细节出错，7批手续不符报关规定，TCL越南公司被处以27万美元重罚，进出口资格需重新审查。如此一来就等于断了补给线，拿当时的越南子公司的话来说就是“搞不好就是灭顶之灾”。幸而通过与中国大使馆及越南官员沟通，方稳住报关信誉。从这一小小的事例来看，TCL集团在促进人力资源管理的过程中本土化的过程中，显然还没有将工作做到细化完善，在中高层相对稳定的情况下，基层人员的工作质量在一定程度上阻碍了TCL集团的发展。 II 高端人才的缺失TCL集团由于在走向国际化的过程中并没有在转口贸易中经历太多时间，也没有从中获得太多的经验，高端人才特别是驻外的高端人才非常缺失。因此在TCL在走进新兴国家市场的过程中，能够可以直接提供给TCL集团总部向海外子公司直接派驻的人员少之又少。例如，在TCL集团最初带去越南的十几个人，很多都在大量的设立子公司的过程中各地辗转。TCL集团在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外子公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。这也说明了TCL集团在高端的国际人力资源上面有着很大的漏洞。 III 文化差异的障碍虽然TCL集团在人力资源管理中注重人力的本土化，并且在薪酬管理中充分体现了各地区的文化特色等，但是TCL集团的外派人员还是在文化差异上给自己的工作开展带来了很多的麻烦。其一是缺乏对当地政策、法律、环境、习俗等多方面的认知；其二是队伍缺少国际化经验，甚至派往越南的人员中竟然无人会讲越南语，也就更不用说由这些人组成的派往其他国家的人员中，语言能力就是一个最大的问题。例如有一次，当TCL总部给泰国子公司发去作为促销赠品的小收音机，就因为违反泰国电子产品进口海关政策，导致被罚款，并且诚信受损。 2000年，TCL与印度巴朗公司共投资2000万美元组建TCL-巴朗印度有限公司，很快矛盾激化，损失不小，教训沉重，在一片“贬低性”攻击下，2002年，TCL集团被迫撤离印度市场。初探国际人力资源管理经验总结从TCL集团在越南的发展成果来看，TCL集团是成功的，其成功也体现在了TCL集团有效的人力资源管理上面。TCL集团的成功体现在其在国际化初期的对于精英人才的选择战略，在国际人力资源管理的本土化并且凭借具有各国不同特色的灵活的人事策略、薪酬管理体制等将优秀人下留在了TCL集团，这也为TCL集团的发展奠定了基础。但是不可否认的是TCL集团还没有真正的在国际人力资源管理过程中做到完美。对于在当时国际化刚刚起步且TCL集团内部的组织结构不断调整的初期阶段，TCL集团在跨国子公司基层人员素质较低、高等管理人才缺失等问题上存在缺憾，同时也在文化差异上带来了不少麻烦。 2.2 发达市场国家的探索2.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析TCL在新兴国家市场通过直接设厂，直接的品牌输出为导向，完成了国际化的第一步在新兴国家市场的布局，而在发达市场国家的布局，TCL集团则采用了企业并购的方式进行。2002年TCL集团收购德国破产的电视机制造商德国施耐德电气。2003年TCL集团出资收购美国DVD制造商高威达及其商标和专利。紧接着2004年1月TCL与法国汤姆逊合资组建合营企业TCL汤姆逊电器公司（TTE），形成了全球领先的电视机生产商，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。TTE总部位于深圳，在全球拥有5个盈利中心，7个研发中心，1个生产基地，2万余个全球销售网络网点，员工总数达到2.9万人。2004年4月TCL与法国阿尔卡特合资组建合营企业TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T&A），接管阿尔卡特移动电话的全球业务。2005年，T&A成为TCL通信的全资子公司。TCL集团在欧美发达国家的探索起初并不是很成功，期间遇到很多问题，一度造成收入损失，大量员工离职等问题。下面，我们将以TCL集团在法国并购的两个公司为例，分析TCL集团在开辟欧美市场的道路中遇到的问题。2.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础TCL集团TCL多媒体TCL通讯华星光电中国业务部国际业务部全球运营本部全球研发本部产品线产品战略供应链中心销售与市场全球制造中心研发中心制造中心生产技术中心品质中心销售中心业务支持平台TCL家电集团空调事业部白家电事业部TCL德隆小家电事业部TCL瑞智总部平台由上面组织结构图左边部分可知, TCL集团是组织结构明确提出了国际部的机构设置。国际部是国际企业在现有组织结构的基础上设立的专门负责企业所有国外业务的事业部。TCL集团采用此种组织结构,把国外业务的大部分经营管理权集中起来统一指挥, 而对于像施奈德等这样的国外控股公司则给予较大的独立自主权。该种组织结构的优点表现为：其一有利于TCL集团对国外业务进行集中管理和协调, 加强对国外资公司的支持和控制, 有效协调国外各子公司的关系, 实施总发展战略。其二有利于TCL集团积累国际商务知识和经验, 更好的开展业务。其三是有利于利用专业化分工原则, 更好地开拓国际市场。其四是有利于为公司培养国际型管理人才，同时有效避免国内部和国际部之间的权限之争。其五是有利于满足各个国外市场对标准化产品和服务的需要。该组织结构的缺点表现为：其一是不利于国际部与国内部间的交流，甚至会导致二折的冲突；其二是过外子公司的权限受到限制，因而某喜人方面灵活性较差。2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 TCL现阶段遭遇的困境的分析I TCL跨国并购后遭遇的经营困境从国际化进程角度来看，企业国际化经营是一个循序渐进的过程，每个阶段所面临的竞争压力与拥有的人力资源师有所不同的，TCL集团向国际化迈进也遵循着一规律。一般而言，企业国际化通常经历创业阶段、生产阶段（成长阶段）、成熟阶段、多元化阶段及全球化，并且每个阶段的组织结构都不同。TCL集团为了迈向国际化，进入多元化阶段，专门成立了全面负责开拓海外业务的海外事业本部和海外营销公司，负责集团的海外融资、海外投资建厂和海外业务等重大事项的前期洽谈和项目论证工作。2004年1月、4月，TCL分别与法国的汤姆逊公司和阿尔卡特公司共同组建合资公司TTE和T&A，同时转让阿尔卡特600多名研发专业人才，以及经验丰富的销售和管理团队。但一系列的并购远未能达到TCL预期的综合效益提高的目标，随着并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年情况也不太可能转变，这导致了大量员工离职。到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了。到了2005年3月，一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。究其原因，除了战略、营销方面的失误，更重要的是在人员配备方面的问题。 II TCL集团企业人员配备遇到的问题配备一位非常理想的管理人员很不容易，因为受文化、素质等因素的影响，为国际企业、跨国公司挑选合适的任选比较困难。一位能胜任国际企业管理的经历必须不仅要了解本公司组织结构的要求，而且要理解所在国的文化，并具有管理技能。以为成功的驻外经历，应该能因地制宜，在本国公司总部的意愿和所在国当地的条件时间去的协调平衡。美国学者韦恩卡肖指出，那些有利于取得这种平衡的组织结构能使得驻外经理的管理工作更为有效。这种组织结构是分权式的，它没有很多的条条框框和一成不变的清规戒律，能适应不同的环境和条件。TCL集团的文化理念与国际一流的大公司相比，没有太大的差别，可以说是国际上优秀企业的共识。但TCL集团内部还存在着潜在的企业文化，它们成为并购后TCL陷入人员配备管理困境的主要根源。在经历了跨国并购和组建合资公司遭遇困境以后，TCL集团董事长李东升先生对人员配备方面总结出了一些经验与方法。诸侯分权文化，诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东升想来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看重的是业绩，因为权力的下放句式责任与利益的下放。重视这种分权造就了TCL昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下方到各个负责人。业绩上升就奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们”不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个结果：一是被并购的法国企业中有很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来薪酬上的变动。以销售业务为例，法国兼并前员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难以接受。 鼓励内部企业家，内部企业家精神是TCL的又一大特色。收到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会是业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动的坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。在跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了大多数。一方面，他们能否在短期内得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，这是一项严峻的考验；另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同事必然引起TTE管理层内法国人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致看他们的忠诚度下降和离职率上升，最终导致了TCL集团在跨国并购后遭遇的困境。TCL现阶段国际人力资源管理策略的分析I 人员配备问题的分析经过分析可知，TCL集团在法国的“诸侯分权文化”虽然在TCL的本土发展过程中发挥过重要作用，但它显然不能得到法国管理人员的认可，在法国“水土不服”，应该淘汰。只有建立在双方普遍认同基础上的文化与管理模式才能真正起到积极的作用，提高员工的忠诚度，进而为企业带来经济效益。因此TCL集团逐渐转变为全球中心法的组织形式。II 文化差异导致国际人力资源管理极具复杂性 由于跨国公司经营业务内容与要求、公司管理哲学与组织文化的差异性，不同国家的跨国公司在人力资源管理方面会有不同的标准与实践。这回影响到跨国公司选择人力资源管理导向的偏好。例如日本倾向于采取民族中心导向，更多的利用外派人员管理国外的经营活动；而美国倾向于多中心导向，更愿意使用当地人员；欧洲公司则处于二者之间。 跨国公司的员工未必归属于同一种文化，因此企业员工在时间观念、劳动习惯、性别角色、心理期望、遵从态度、工作目的的诸多方面存在较大的差异。例如在拉美文化中，人们敬重权威，工人们把上司看成主心骨，他们服从上司；而美国式民主管理动摇了上司在工人心目中的权威地位，被误认为是没有主见和软弱无能。III 人才本土化克服文化差异跨国公司实行人才本土化，有利于树立“当地企业”的形象，符合东道国民族倾向和政治需求，能够减轻政治压力与民族敏感性，也有助于跨国公司同当地顾客、政府、雇员、当地工会等建立融洽的关系，从根本上解决跨国经营中的文化差异问题。这也有三个方面的好处，1、有利于避免外派人员同本地员工因万花背景不同而产生的抵触情绪。与外方人员相比，东道国管理人员由于有共同的文化背景和语言，不仅容易与当地的员工沟通，而且有利于使用适合本土情况的管理方法，或对母国企业的管理方法进行必要的沟通，避免外方人员与一般员工的文化冲突，以取得更好的管理效果。2、有利于跨国公司对当地市场的理解，使母国企业的管理机制与当地的管理习惯进行有机的融合。东道国的管理人才的素质能弥补母国人员的不足，成为跨国公司与当地子企业之间沟通的桥梁。3、有利于跨国公司获取当地的关系资源，为子企业的生存和发展提供动能。本土人才具有了解国情、熟悉办事习惯、与当地人容易接触和易于打开局面等天然优势，再加上他们已经具有现成的关系资源，跨国公司通过人才本土化，可以建立和改善与供应商、客户、政府部门等的关系，便于企业业务的顺利扩展。三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考3.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比TCL集团在越南顺利开启了国际化进程，并取得了初步的胜利，但在探索欧美市场时，却并不是那样顺利反而遭遇了一些坎坷。TCL集团在国际化初期进军越南时，组织结构没有出现出口部结构，直接形成了母子公司结构，直接在越南成立了TCL越南子公司。而在国际化发展阶段进军欧美发达国家如法国时，则是采用组件合资公司的形式与法国汤姆逊合资组建合营企业TCL汤姆逊电器公司（TTE）、与法国阿尔卡特合资组建合营企业TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T&A）。首先，在人才配备方面，在越南子公司注重集团内部的人才利用，充分利用这些充分了解企业状况的人才，即人才本土化。越南本地的管理人员对越南市场的了解更加透彻，而且中国和越南的文化差异并不是太大，因而企业内部的运营不会因为文化差异而产生分歧。而在法国的合营企业中，公司中的重要管理职位大多数由中国外派的管理人员担任，公司的总部虽然在深圳，但公司的运营是面向欧洲发达国家的，仅仅依靠中国的管理人员来管理一个跨国公司显然是不合理的，再加上中欧文化的差异导致的人力资源管理方面的问题，导致为数不多的法国本土人员大多数又离职了。这是导致在法国的合营企业远远没有在越南的子公司成功的主要原因之一。其次，在薪酬管理方面，在越南的子公司里，制定了合理的灵活的薪酬计划，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分，合理的薪酬留住了许多优秀的人才，为集团发展奠定了基础。在与法国的合营企业中，制定的薪酬计划只能被中国本地的员工接受而被一部分法国员工所不能接受，因此大大影响了工作的积极性，并且流失了大量人才，这是企业的一大损失。3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 为了更好地做好TCL集团国际人力资源管理的组织基础研究我们采用了对比分析的方式方法，我们选择了国际家电行业的领军集团海尔集团的国际化人力资源管理组织基础，希望能在于海尔集团的对比分析中找到有用的信息，为总结国际人力资源管理的基础启示打好基础。3.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验1984年，海尔集团在我国改革开放事业刚刚起步的时候就已经在国内外获得了很高的美誉，海尔的国际化之路，要远远的早于我国的大部分行业的绝大多数企业，海尔集团的在不断变化的组织基础上的国际人力资源管理成功经验一直以来成为人们津津乐道的研究对象。为此本课题通过研究总结了海尔集团在不断变化的组织基础上的国际人力资源管理三个层次上的主要内容：首先，战略理念层面上，海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球体”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标。与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”，与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”，与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。其次，管理制度层面上，海尔为配合名牌战略、多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础机制；进而根据“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略理念，要求员工树立“负债经营”概念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”；后在国际化战略阶段，根据国际竞争环境的新要求，进一步完善市场链，建立互相咬合的“SST”机制，形成包括“三工动态转换”、“四级动态考核”、“双线型技术职务管理”和“多元化的工资福利激励”等在内的完善人力资源管理制度体系。 而战略理念和管理制度层面的契合，乃是建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上的，当然这种“扎实严密”不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励在勤奋敬业的前提下积极创新，“要做正确的事，而不是正确地做事”，时时告诫员工“能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少”。这就是海尔人力资源精神整合管理所追求的战略境界。总之，海尔的发展和成功对于尚处于转型期的中国企业界来说确实是个奇迹，但这个奇迹的背后是海尔“以人为本”的现代人力资源战略管理系统。在海尔独特的经营理念和管理哲学中，“以人为本”的人力资源战略起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔一直把人力资源管理工作作为企业经营管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力资源管理制度和激励约束机制，这对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比首先，经验方面，海尔集团的国际人力资源管理更加老道，这是由于TCL与海尔的组织基础更加庞大复杂，而组织基础的不同导致在人力资源管理的要求不同，在国际化组织基础上的人力资源管理更为明显。导致组织基础原因是海尔集团的国际化道路比TCL集团走得更早、更宽、更快，这就要求海尔集团在组织基础上不断调整，为了更好地管理来自不同国家、不同地区的各类人才，海尔集团必须在国际人力资源