适应组织变迁的薪酬战略创新

适应组织变迁的薪酬战略创新 一、薪酬是企业为劳动者提供生活保障，也是企业留住并调动员工积极性的一种重要手段一个有效的薪酬战略，可以在企业不增加成本的情况下提高员工对报酬的满意度。随着组织的变迁和管理的不断创新，薪酬战略也必然要与时俱进。薪酬战略是人力资源子系统之一，在一定程度上，薪酬战略受到它与其他人力资源子系统怎样匹配的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘、录用和晋升的关系来说明，与职务提供和晋升相联合的薪酬必定能够受到认可。从此角度而言，企业的薪酬战略往往难以为其他企业所模仿。因此，一个有效的薪酬战略不仅能提升企业竞争优势，而且还能提升持续性的竞争优势。相反，如果一个企业在技能层次、责任层次没有维持应有的薪酬差异，也就失去了对员工学习更多知识和技能的激励作用，这将挫伤员工的积极性或导致人才流失。在工作的满意度方面起决定作用的因素中，雇主认为员工高质量的工作、忠诚和献身精神很重要，而员工则更为关注与挑战性工作相对应的报酬，通过培训增强自身的能力和许多弹性福利。美国斯坦福大学的教授JPfeffer在其著作经理人员获得的竞争优势中，较系统描述了提高公司竞争优势的16种人力资源管理实践，其中有5种就是有关薪酬管理实践，而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。他认为薪酬战略对提升企业竞争优势的作用，主要表现在以下几方面：(1)增值功能。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，通过薪酬来交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料的结合能创造出企业的财富和经济效益。这样，薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关，对企业具有增值功能。(2)激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。(3)配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。(4)帮助员工实现自我价值的功能。薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现需求”。因此，通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。日本经济的日益衰落，有人归于日本式企业经营三根支柱中的两根即终身雇佣制与年功序列制不能适应变革的时代的要求。这就要求我们回答一个问题：是不是终身雇佣在所有的组织都过时了呢？其实并不是，许多公司特别是大型公司，仍然需要员工从一而终的奋斗精神。对于这类组织，基于绩效报酬以及与生产效率相联系的激励报酬概念将可能在很长时期能满足雇佣双方的需要。在组织内似乎发展的是员工的多样性，而这更不同程度地依赖于组织内的同盟以及建立密切关系，为了提高组织绩效，采取报酬和福利来确保员工为公司服务，就必须进行报酬战略创新。二、薪酬战略必须服从企业的整体战略当企业经营战略发生变化时，薪酬战略必须随之而变。代表性的例子是 IBM公司的战略与文化的变革。当公司的经营战略是占有计算机主机市场的领导地位时，为取得很高的边际利润，公司强调内在的一致性，开发良好的职务评价计划、等级化的决策程序与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地服务于公司当时的经营战略。但到了20世纪80年代后期，这一战略因为缺乏灵活性，不能适应市场的快速变化。IBM重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、顾客至上；相应地，IBM转变其薪酬战略，突出薪酬体系中的奖金权重，以支持已变化的经营战略，从而促使企业得到持续的发展。在建立薪酬制度之时，我们就应该把薪酬战略有效融入企业的整体经营战略中去。方向性经营战略有两种表现形式分别为成长战略(内部成长和外部成长)和集中战略。对于追求成长战略的企业或追求集中战略的企业，薪酬战略的匹配如表一所示。表一 薪酬战略与企业整体战略的匹配一般情况下，成长战略强调创新、风险承担和市场开发，与此匹配的薪酬战略就是与雇员共同分享风险，同时还使得他们能够通过分享企业的未来成功而有机会在将来获得较高的收入，因而在短期内实施提供水平相对较低的固定工资，但是同时实行股票期权计划，从而使得雇员们能长期得到慷慨的回报。股票期权计划因被苹果公司(Apple)、太阳微系统公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描述为一种“建造硅谷”的报酬方案，成长型的公司也同样被认为能够从官僚主义习气的削弱中获益，这在报酬方面的表现为在薪酬的决策中进一步分权，具有更大的灵活性，承认个人技能。而采取集中战略的公司则是极为不同的薪酬管理系统，因为这种企业的成长率较低，劳动力队伍较为稳定，因而对于薪酬决策中的连续性和标准化要求较高。三、员工绩效必须服从组织绩效传统的绩效工资有一个重要特点：绩效加薪通常只依据个人绩效。当然公司利润的总体水平可能影响绩效加薪基金的规模。现在，企业更多地使用绩效工资的改进形式，把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。每一个成功的组织，都有公司发展的远景目标、核心哲学和价值观，而我国的企业缺少的也正是这些远景目标。人力资源部应设有运作计划，不能把员工认为是“铁打的营盘，流水的兵”，是不断更新的财产，这是极端错误的，其实公司战略与人的管理就是“人尽其才，才尽其用”的战略。必须具有与公司目标相适应的能力。许多扁平式的组织是评估每个员工所需的技能，对于许多组织，这种统一的方法不能真正有效。组织也许会发现使公司部门更富弹性的设计和采用报酬来达到特定的目标，也许能更有效地提高生产效率和整个组织绩效。对于大多数组织，公司模式从1965年到80年代中期都是基于工业在经济中的主体地位而备受青睐。其典型特征是企业的期望值不断增长，通过依靠广告和价格战来建立和维持市场份额，通过保持赢利来获得资金。到90年代，成功的组织具有一些根本不同的特征，包括通过战略使命来达到规模，通过满足顾客需求来分享市场份额，强调资金储备和高效的员工以及机构持大股。我们通常认为提高绩效的努力应在组织的基层。其假设认为倘若每一个员工的绩效都是最好的，那么就会直接对组织产生影响，并表现为增加收入、降低成本和增加顾客服务。而事实上，个人绩效的努力不能达到组织的目标。我们的公司体系的设计是与工业时代相一致的，因而必然是低效率的。四、薪酬战略必须与组织的变迁相适应除传统的组织外，其余的三个基本类型组织结构主要有运作组织、时速组织和互联网组织，与此相对应的就有不同报酬战略。如表二所示。表二 新的组织类型及特征公司以明确的方法最大化地提高生产率以期增加全球市场份额，传统形式的报酬变得越来越没有吸引力，而只有当人们用来评估时才使用。传统的报酬体系由复杂的成分构成，主要包括基本工资、技能工资、绩效工资、奖励工资、收益权。对于大部分人来讲，这些项目是基本的，员工的总的体会是报酬与公司绩效无关。结果导致管理被认为是在于控制、减少成本，而不是努力达到公司的目标。组织如何超越既有的报酬管理呢？组织的真正兴趣在于提高绩效，必须超越传统的成功的评估方案并扩展到更为广泛的内容，包括现金流的返还、公司经济价值的增加和其他非财务评估，如顾客满足度和市场份额等。如表三所示。表三 不同组织类型采取不同的激励措施组织结构的变革，要求报酬战略也要与时俱进。有限的组织模型和激励的类型必须与之相适应。然而，也许管理者认识到投资在设备、研发、市场、广告中的重要性，甚至能准确地算出投资回报，而仅把绩效报酬战略与人力资本投资相对应。据美国薪酬委员会(ACA)调查，663个企業认为绩效报酬计划有利于提高组织的绩效，并常可能获得所期望的可靠的回报。采用绩效报酬计划的组织很多，一般认为有以下三个原因：为提高整个公司绩效，增强团队的沟通，增强与绩效和报酬相联系的公司奉献精神。但这种激励计划在吸引和留住员工方面并不是很重要。因为激励计划没有考虑到传统报酬项目的设计，只是集中在提高个人绩效和对高绩效的个人分配报酬上。另外，一个通常的误解认为在实施一项计划时必须转变其文化。事实上，调查显示，几乎近一半的计划的实施是变革驱动的，而不是与变革相适应的。重要的是要注意，在是否决定采用绩效评估计划时关键要理解组织的目标。传统的报酬计划是用来招聘、留住员工而设计的，而绩效报酬计划是为提高公司绩效而设计的。发展报酬战略的初期，激励计划具有很高的杠杆效应，如付给15%-30%的基本工资的奖励工资就能有效地吸引员工，鼓励他们努力工作。经过一段时间后，就会逐渐形成与鼓励绩效提高相一致的方法，包括沟通、员工投入和反馈，这些都直接与公司战略相联系。五、正确运用绩效战略的类型来提高组织的绩效绩效报酬战略的类型主要有财务计划、运作计划和两者的综合。财务计划是用财务杠杆来测定成功，典型的度量指标主要有利润、收入和投资回收率作为确定薪酬的标准。运作计划是运用非财务标准如生产率、参与、安全和平等来测量。综合计划常用财务指标和非财务指标来确定报酬。根据组织目标来确定绩效报酬战略的计划类型。在学习型组织，近一半的财务计划被用来决定员工的意识和地位，组织希望提高绩效来适应运作计划和综合计划。通过与所有员工分享信息来提高团队工作。然而，ACA研究表明与沟通战略直接相连的是有规则的安排。组织报告有多种方法，包括备忘录、公司新闻简报和会议。通常的计划不仅包括利润、生产率和质量，还应包括更多的标准。组织目标是关键性的，并应选择绩效来衡量。一般地讲，财务措施是最