采购供应过程中的精细化管理培训课程

采购供应过程中的精细化管理一、绪论在制造业高速发展的今天，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台，高效的采购对于企业优化运作、控制成本、加速资金周转和提高经营质量以及持续赢利等方面至关重要。随着规模效益的推动，采购活动占企业经营活动的比重大大增加，采购的作用被提升到了一个新的高度，向采购要利润成为现代企业谋求发展壮大的必然要求。二、传统思维掣肘采购对企业的贡献长期以来，企业各级管理人员对采购的认识和重视程度相对于其它领域来说是不够的。在资源以政府调配为主的计划经济时代，企业的采购活动更多地体现为一种行政工作的延续，无需对市场进行运作。在这种情况下，企业对采购的定位仅仅停留在一种“保全供应”的期望之中，采购部门的运作方式是相对被动的或依附型的，自然而然，企业对采购部门的资源配置也是非常有限的。传统采购是企业一种常规的业务活动过程，即企业根据生产需要，首先由各需求单位在月末、季末或年末，编制所需要采购物资的申请计划，然后由物资采购供应部门汇总成为企业物资计划采购表，报经主管领导审批后，组织具体实施，最后，所需物资采购回来后验收入库，组织供应，以满足企业生产的需要。因此，采购常常被认为只是一种服务职能，采购的职责就是通过购买活动满足制造职能或其它内部职能的需要，而其它事情都不是采购的职责，如对采购需求提出质疑、建立长久的供应商关系，以及理解最终用户的需求等。传统的采购思想中，买卖双方的关系是相互对立的，并且认为供应商的数量越多越好。这种片面的理解极大地限制了采购对企业的贡献。在这种思想的支配下，人们对采购的理解往往局限于“购买”和轻松的“花钱办事”，采购似乎与企业的经营战略和管理绩效无多大的关系，与理财及人才专业和职业素养更无直接的联系。因为没有明确的采购战略，从而缺乏对采购需求的分析、供应商的管理和采购布局等;由于认为供应商的数量越多越好，导致只关注价格的低廉而忽视战略伙伴关系和共赢与激励的合作机制的建立;没有整体的采购布局势必忽略整体利益的最大化;历史原因造成的没有有效的工具和信息平台，就无法对采购活动进行跟踪、评估、分析和智慧化决策。这种不合乎国际营运规范的理念和封闭狭隘的认识，极大地影响了相当一部分企业的经营业绩和管理效率。（一）新经济时代成就采购的战略地位随着经济全球化和信息化的加快，市场竞争加剧，企业在追求利润的道路上四处碰壁之后，向采购要利润成为企业最经济、有效、立竿见影的成本节约之道。采购，这个企业的成本大户，存在很大的利润源泉。以制造型企业为例，其采购支出占企业总支出的60%一80%，采购体系每节约1%就相当于营销系统增加纯利润5%。因此加强采购管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要手段，控制与削减采购成本是制造业成本控制的核心环节。随着采购部门越来越成为现代企业中最大的成本中心及利润中心，采购的战略地位也越来越明显，越来越被企业认知和重视。市场经济条件下，企业生产能力的发挥被采购供应所制约，采购供应直接关系到生产和销售计划的如期执行，对于现代企业采购供应模式的研究及运营管理的优化已成为企业的主要核心竞争力之一。现代经营环境下，采购活动是经济活动整个价值创造过程中的重要一环。以制造业为例，采购和生产、销售环节一起，构成企业最基本的价值创造过程。其目的是，通过有效的寻源，实现对资源的确定和有效控制，尤其是对企业不可或缺的、大宗的战略性资源的掌控;通过对社会平均成本的评估和对标活动，实现对成本的有效控制;通过对供应商的管理和供应链的建设，使对资源的保证和成本的改善可持续化。采购环节不仅是企业产品质量的第一关同时也是产品成本的第一关。要生产高质量的产品，必须首先把好采购这一关。比如要生产一架飞机，我们首先要选一个好厂家的发动机，再精选生产组成飞机的其它零部件的各种原材料，因为他们都是影响整架飞机性能的重要因素。同样的，生产产品我们首先要看它的生产成本，俗话说“买不到利润就卖不出利润”，企业的终极目标就是追求利润，如何将采购部门从成本中心转变为利润中心，正是加强采购过程的成本精细化管理所追求的目标。视行业不同，原材料和采购件约占产品成本的50%一90%，多数在60%一70%左右，当今全球范围内的制造型企业的成本比例中，采购成本的比重占到总成本的60%，人力资源成本的投入比重占到20%，其它成本费用所占的比重为20%。因此从上述比例我们可以看出，采购成本已经成为企业成本控制的核心和主体部分，是制造型企业成本控制中的关键控制因素，降低采购成本是提高企业利润率的一项重要措施。因此，对采购供应过程实施成本精细化管理成为企业的一项战略要求。三、采购成本（一）采购总成本概念采购的总成本，即在采购供应活动的一系列流程中所发生的全部费用，也称总拥有成本，它包括企业的外部支出和内部支出。内部支出包括企业付出的质检成本、仓储成本、库存资金成本、使用成本、弃置费用;外部支出不仅包括物料的采购成本、物流成本还包括因处理与供应商的关系而产生的管理相关事务所发生的交易成本。交易成本来源于企业同采购供应链上相关企业由于相互交流而产生的关系管理所带来的成本，包括采购信息系统的开发、维护费用，采购人员的人力成本，采购部门发生的差旅费、通讯费等管理费用。由此可见，采购价格只是采购总成本浮出水面的“冰山一角”。因此，采购的成本控制职能不仅仅在于对采购价格的控制，还应进一步承担对与采购供应相关的全面成本管理的责任。站在企业和供应链竞争的角度来讲，采购总成本概念又被提升到具体的生产工序、在产品或者产成品的采购成本构成比例或份额。总成本管理就是要追求这种采购成本构成比例或份额的最低。影响总成本有两个重要的因素:价格和结构。低价格可能导致高的总拥有成本，虽然这是尽人皆知的事实，但却在一定时间内受到许多企业的追捧，通过对采购总拥有成本的考虑，更加凸显出企业采购和供应过程管理的重要性。采购价格的变动受采购物料所处的生命周期、采购的批量和规模、供需之间的关系等因素的变动而变动。1 产品在市场从导入期、成长期到成熟期，价格往往会从低到高，再由高到低。2 企业的议价能力受采购的批量或规模决定。单笔采购与一揽子采购由于交易成本的不同，其议价能力也是不一样的。3 供需之间的关系决定着企业对成本的分享方式，由于成本的分享方式不同，价格自然不同。也就是某物料或某工序的采购成本占总成本的比例，主要和采购物料的技术性能、消耗水平等密切相关。（二）采购供应成本分析采购供应成本分析是企业经营预算和成本控制的重要组成部分，其目的是在满足生产经营需求的同时，以最少的投入，发挥最大的供应效应，实现对企业物料的存量控制，保证企业生产的产品优质、高产、低耗、高效益。企业在进行采购供应成本分析评价时，应注重以下三大原则:1 实事求是原则。采购供应成本要真实地反映市场供求关系，反映采购供应各环节的成本组成变化情况，反映总成本项下的成本升降结构变化。只有这样，才能为采购决策提供正确的依据，从而确保决策的正确。2 同行可对标原则。企业内部分析选用的指标，应遵循一贯性原则，前后时期不能发生大的变化，比如与企业以往的实绩对标，即纵向比较，是具有可比性的;除了纵向比较之外，还要横向比较，即与同行对标，如果企业不能与同行对标，就容易对企业自身的绩效产生错觉，甚至盲目乐观。事实上绝对可比也是难以达到的，这就需要同行之间加强交流和沟通，分析相互之间的差异，寻找其相关关系，以实现彼此之间的可对标性。3 双赢原则。分析的目的是为了改进工作。因此通过成本数据的佐证、对比后揭示差异，找到造成差异的影响因素、量化影响程度。通过分析让用户和供应商知晓实际情况，达到增加理解、共同解决困难、各自消化不利因素的目的，为共同制定降本增效行动方案提供支持。（三）采购供应成本的控制控制采购供应成本，就是要控制、减少所有与采购供应相关的成本，包括直接成本和间接成本。这里的直接成本，就是物料的采购价格。间接成本，包括采购供应物料所占用的资金成本、采购供应的人力资源成本等等。采购供应成本管理就是要追求供应链的总成本最优，就是要求采购供应部门、采购人员在成本分析的基础上，研究制定可行的采购政策和策略，将物料成本、人力成本、资金成本等采购供应流程中发生的系列成本控制在最佳的状态。1物料成本的管理单纯的压价只是控制采购成本的方法之一，但如果一味追求低价，其结果往往适得其反，因此必须系统策划，寻找并且打造企业自身的优势点，从而达成价格满意、总成本最优的目标。（1）充分利用采购供应预算的指导作用。通过与不同对标口径比较，发现差距，寻找缩小差距的途径，提高采购供应的成本竞争力。（2）进一步挖掘潜在供应商。通过创造或者扩大竞争采购的平台，利用市场机制，促使供应商不断提高产品的价格竞争力。对于目前处于卖方市场的资源，采购人员需不断努力，积极寻找、开发新的资源，缓解供求关系，逐渐创造出一个有利于采购的市场环境，从而控制使用成本和弃置费用。（3）建立和供应商的战略合作伙伴关系，充分利用信誉或者规模采购，获取优惠价格。要采购量形成批量或者规模，需方必须尽可能归并型号规格，加强对物料的标准化、系列化管理，整理合并较长时间的采购需求，实行集中采购;与此同时，寻找有共同需求的企业，实行联合采购或者联合谈判。企业的议价能力实际上是由采购批量和规模决定的。（4）对采购价格实施避峰就谷的策略。利用可能的仓储条件和长期积累的专业采购供应经验，选择适当的时机，调整物料的采购量，利用市场价格的波动，达到降低采购价格的目的。（5）加强与供应商的业务协同，增加相互之间的理解和信任，减少不必要的关系管理支出，控制交易成本、质检成本和社会成本。（6）使采购物料的性价比最优。应用价值工程的方法设计采购物料的技术质量特征，一方面要防止因质量问题产生的质量成本，另一方面要防止因质量过剩而增加的不必要的成本。2. 人力成本的管理就是要使采购劳动生产率最大化按照采购供应内在的管理规律，科学设置组织机构，优化岗位设计，加强协同与合作，实行风险可控条件下的集中采购管理;不断提高采购人员的素质和能力，积极引导采购人员职业化发展，加强绩效管理，优化人力资源配置;利用先进的现代信息技术，选择或者开发适合企业自身特点的采购供应信息系统，提高采购工作效率。3. 资金成本的管理就是要求采购供应物料的库存周转最快。审视物流和资金流，采用合适的库存管理模式，优化物流路径和仓储配送模式，商定合适的付款条件，规避汇兑风险，控制物流成本、库存成本、资金成本。综上所述，企业的采购活动其实就是通过完整地、周密地、科学地市场策划，进行市场运作，从而实现其价值创造的过程。以下，本文就从采购战略、采购计划与预算、资源及供应商管理、库存管理、仓储配送管理、采购供应信息系统这六个采购供应过程中最具代表性，也是对采购供应总成本最优起到重要影响的关键控制点展开成本精细化管理的探讨。四、采购战略（一）制定采购战略的意义随着技术、设备等领域成本降低空间的大幅度减小，以往被忽视的通过加强采购供应过程管理而降低成本的方式对企业降本增效的作用越来越明显。对大多数管理者而言，降低采购物料的成本己经成为十分具有吸引力的方法，越来越多的管理者希望通过对采购供应过程的管理来提高公司的赢利水平。在某种程度上，采购管理己经成为能够明显改善投资回报率的最后一种方式。在当前企业供应链一体化管理的推动下，采购的观念必须上升到战略的角度，与企业的战略管理相结合，用供应链管理的思想重新审视采购。实施合理的采购战略，可以使企业比自己的竞争对手以更快捷有效、更低的成本获得更恰当的外部资源，使企业在更短时间内满足客户的需求，并且能够充分利用加强采购管理对利润的杠杆效应，使采购活动成为企业价值创造的先行者。（二）制定采购战略的影响因素采购供应是关系到企业战略的核心业务，通过对采购管理的战略规划，企业不仅可以持续优化采购成本从而提高自身的赢利能力，在此过程中还可以与供应商建立采购战略合作伙伴关系并一同对供应链管理进行优化，促进企业的可持续发展。所谓企业的采购战略，是指采购供应活动中所采用的具有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。从企业管理的角度来看，企业成功制定和实施采购战略必须考虑以下四个关键要素:1要素一:分类“分类”要素是指企业要明确实行战略采购管理的物料种类。首先，企业要确定需要采购的物料种类。采购供应部门需根据物料需求进行分析:（1）外购物料种类:技术含量低、市场成熟的物料;（2）自制物料种类:涉及企业核心技术或者自主知识产权的物料。其次要决定实施战略管理的物料种类。对于那些在供应市场中风险程度高、成本价值的比重高的物料应当进行战略管理，因为这些物料不仅需要花费巨额成本，而且具有很高的风险性，如果管理不善企业将会蒙受巨大损失。2要素二:关系“关系”是指企业要明确并建立与供应商不同的关系。对于实施战略采购的物料，企业应该同此类物料的供应商建立互助、共赢的战略伙伴关系。（1）在合作的初期阶段，供需双方应当通过信息平台建立沟通机制，需方提交给供方采购物料的数量及交货时间等信息数据，双方通过共同分析这些数据，培养彼此合作的信任度和默契感。（2）战略合作阶段，企业将供应商作为自己的制造部门，把自身的活动与供应商集成起来，从产品的开发设计开始，双方共同参与、相互促进，分担风险和共享利益，互利共赢。3要素三:成本“成本”是指企业在采购物料时应以成本作为评判指标。传统的采购管理中采购价格是主要的业绩评价指标，但当采购管理被提升到战略高度，采购供应的总成本更应被企业关注。按是否可以直接对象到产品，采购成本可以分为两类:直接成本和间接成本。（1）直接成本:即采购物料时发生的直接支出，如支付的采购价格、仓储费用等等;（2）间接成本:即采购过程中发生的间接支出，如支出的管理费用、业务费用、花费的时间成本等。降低直接成本，可通过引入竞争、采用经济订货批量等方式来进行;对于间接成本的控制，则可通过对采购流程的优化、电子采购的实施、人力成本消耗的减少等方式来进行。4要素四:适用“适用”是指由于成本的要求，企业采购的物料只需满足企业所需要的既定用途和功能，而并不要求质量越高越好。采购的物料若不能达到企业所需要的质量要求，不仅会影响企业的正常运行，还会影响到整条供应链的表现;但如果采购物料的质量大大超过了实际需要，又会造成浪费，导致企业经济效益的低下。（三）采购战略采购战略决定成本未来提升物流和供应链管理在经典管理学理论中被视作是企业价值链上的一个有机环但是这种思想由于竞争环境的恶化和市场的剧烈变动，通常被搁置一旁。造成此局面的原因有两方面:一是，由于产品定价过低，采购部门不得不和供应商展开讨价还价的拉锯战，以满足企业的价格要求;二是，目前很多企业的生产制造部门还只是纯“任务型”的单元，为确保科研生产的进度，认为超前、大批量供应原材料是采购供应部门应尽的责任，从而忽略对成本的控制。传统采购管理中，采购供应部门的价值可以由质量提高或成本降低等单个指标来衡量，但在“向采购要利润”的今天，要对采购的总成本进行精细化管理，单凭某一项或几项指标的降低或提高，己经不能评估采购部门真正的价值。由此，我们引入了总体拥有成本(TCO=totalcostofownership)的概念，以总体拥有成本作为评估采购供应部门的综合评价指标。采购供应过程中的总体拥有成本反映的是物料在整条供应链上的全寿命周期成本，包含了从供应商开始到企业组织供应，再到企业进行生产运营，最后直至残值处置这一系列采购供应过程中发生的总成本。作为一种评估工具，总体拥有成本为企业对采购供应部门的业绩评价提供了综合评判的依据:第一，TCO不仅要求产品质量满足顾客的需求，同时也关注企业的外部供应能力，这两个方面的匹配应保持在合理的水平;第二，TCO注重供应的“保全性”，要求控制好供应过程中可能出现的种种风险;第三，TCO对采购供应活动的准时性和及时性有较高的要求;最后，顾名思义，TCO说明企业对整条供应链的成本可以进行预测，所以，要将整条供应链的成本降至最低，企业必须策划一种优秀的TCO控制方案。对TCO的策划也就形成了采购供应部门对采购供应活动的战略规划。五、采购计划与预算（一）采购供应计划采购计划是日常工作中对采购战略的落实。采购供应计划，是企业根据自身的生产经营特点，对采购供应的需求状况进行的预测，它不仅反映用户的需求情况，同时也是采购寻源、签约订货的依据。采购供应计划的编制不是随意的，需对企业内外环境进行充分分析。确定影响计划编制的因素是第一步。这些影响因素主要有:企业年度销售计划、生产计划、物料需求计划、存货以及生产效率，还有采购环境等等。作为效益创造的先驱，采购活动的预测必须具有前瞻性，因此，除了制定中长期计划外，还必须分解落实到年度、季度和月份。采购供应计划首先应该解决企业所需资源的落实，除此之外还应制定相应的策略以获取供应商的优惠条件，降低采购价格，从而控制采购成本。年度采购资金计划是必须首先确定和控制的。正确地制定采购计划，搞好供需平衡，合理安排采购资金，是解决资金需要和供应之间矛盾的重要方法，在编制年度采购资金计划时，首先要根据年度物料消耗量，确定年度的物料采购量。供应部门对企业年度耗用的物料总量是依据各种物料消耗定额和生产任务确定的。因此，季度和月份的物料耗用量的分解就必须及时掌握消耗定额、生产进度和其它物料的投入和使用情况。掌握了物料的耗用量，企业就可以平衡采购、消耗、库存三者的资金占用比例，把库存资金占用控制在合理范围之内。物料采购数量的确定要综合考虑以下因素:1 对物料的消耗情况进行分类。为保证科研生产任务的进度，优先安排用于科研、生产的关键物料和产品配套物资的采购，然后分别轻重缓急程度，统筹安排辅助性物料和其他物料的采购。2 合理安排采购计划，及时关注订货和在途物资的信息，避免重复采购。3 修旧利废，并积极内部挖潜，通过代用或者自制的方式，减少外购。4 加强对积压和超储物料的管理。对储备相对较少的物料实时补充，对积压的物料通过调剂使用等手段积极处理，并禁止采购。经主管领导批准后，年度采购资金计划就成为企业控制、考核采购资金的依据。采购供应部门根据年度采购资金计划，根据企业的科研生产进度将资金指标分解到季度和月份，编制季度、月份采购资金使用计划，同时依据物料类别把采购资金计划指标分别落实到各专业采购小组，各专业采购小组再按业务分工将资金指标落实到每个采购员。各采购员在签订采购合同和对外采购物料的过程中，严格控制采购资金的支出，如支出超出计划，必须办理相应的手续，由相关部门和主管领导批准。确定最佳的采购批量也是采购供应部门必须解决的问题。要确定经济合理的采购批量，就必须了解物料的采购批量和存货费用之间的关系，因为每次的采购批量将直接影响库存的数量和资金的占用。物料的采购费用和储存保管费用是存货费用的主要构成部分。采购费用主要是采购人员的差旅费、办公费和库存物料的到货检验费和运输费等;储存保管费用主要有库房固定资产折旧费、修理费、库存物料的流动资金利息，库存物料的保险费，库存物料的合理损耗，仓库职工的办公费以及人工成本。要减少储存保管费用，就需要缩小采购批量，增加采购次数;要降低采购费用就必须加大采购批量，减少采购次数。在一定时期内，物料采购总量和费用水平不变时，采购批量和储存保管费用成正比，和采购费用成反比。要使存货费用最低，就必须选择一个最佳的采购批量。在采购供应计划的编制过程中，需要对一些细节的问题特别关注：1 时间节点和确定的地点。采购供应计划对于企业内部而言就是进厂计划，即计划的时间节点、地点均为到厂的时间和到厂的地点。如果与供应商的合约不是进厂交付，采购供应部门则要负责管理从供应商交付到物料进厂这一段物流时空。此种情况下，采购人员要补充编制采购供应交付计划。交付计划、进厂计划是连动而匹配的。多数合同条款、付款都是与交付关联的，所以交付计划也是付款计划的依据。2 厂内库存的管理。如果采购供应部门负责厂内库存的管理，就要关注与使用部的计划接口。采购供应计划除了考虑使用部门的需求计划外，还要考虑库存的运营及应对市场波动的策略。3 资源分布。由于供应风险的存在，对重要的采购供应物料，要采取分散风险的策略，构建多供应商、多地域的供应格局。因此，有时需要增加分地域的采购供应计划，例如按国别的采购供应计划、国内按行政区(省、市、自治区)的采购供应计划。按国别的计划也是外汇预算编制的基础。（二）采购供应预算基于TCO的理念，企业对采购供应成本必须进行全面的估计和预测，对全盘资金必须事先进行统筹规划，因此在具体实施采购行为之前，企业需要制定采购供应预算。采购供应预算不仅能对采购供应资金进行合理地配置和分发，同时也对资金的使用建立了标准，企业可以依据采购供应预算随时检测和控制采购资金的使用，确保采购供应部门合理配置和使用资金。有了采购预算的约束，能提高资金的使用效率，优化采购供应管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制资金的流向和流量，从而达到控制采购供应成本的目的。采购供应预算，是企业经营预算的重要组成部分，是采购供应部门为配合年度的销售预测或生产安排，对所需物料的数量和成本进行详细地计划，使整个企业的目标顺利实现。在编制采购预算时，应对物料的价格涨跌、市场情况、汇率变动等进行预测。由于是预测，不可避免地造成采购预算的偏差，因此要根据市场变化及时进行调整。预算编制的原则是，先自上而下确定企业、采购供应部门的预算目标的初案，再自下而上根据目标初案编制物料、物料类、各科室、采购供应部门的预算，并上报总部。采购供应预算一般是在采购供应计划的基础上制定的，预算的时间范围及相关节点要与计划保持一致。采购供应预算的编制包含以下几个步骤:1 按照企业统一部署，制定预算工作计划，明确编制范围和关键时间节点，落实各层级编制预算的主要责任人。2 按照初步的采购供应计划，进行市场分析。采用意向性询价，或者直接与供应商就市场走势进行交流、初步磋商等方式，并结合相关的政策法规，分析市场。分析的结果，应形成专门材料，作为企业经营预算的前提条件之一。3 根据企业、采购供应部门审定的预算前提，采购人员对计划采购的物料进行采购到厂的成本测算。根据以往合同采购的条款，列出从交付价格开始到进厂为止的价格组成，得出最终的到厂价格和到厂成本。到厂成本，不包括增值税、并扣除了可抵扣的运费，为采购成本预算备用;到厂价格，包括全额运费，并含增值税，为采购资金预算备用。4 与使用部门沟通，提供到厂成本的预测数据及最大可供资源量，协商采购供应计划的初步优化方案。5 从各物料、物料类开始，分别编制采购到厂的成本预算，再汇总成各科室的采购成本预算、采购供应部门的成本预算。6 汇集采购供应部门层面各类预算，形成文字报告。由采购供应部门管理者组织预审，确认准确的预算数字，保证其达到一定的准确度要求。7 将采购供应预算提交企业经营管理部门或管理者审定。8 必要时结合公司经营预算编制的新要求，不断优化编制采购供应预算。六、资源及供应商管理制造型企业的采购供应管理中，资源主要包含两个部分:1、固化资源。主要包括生产必需的原材料、设备、备品配件等，用以保证生产运营的正常进行。2、社会资源。即企业所必需物料的供应商，这是资源管理的关键部分。（一）资源管理人口的飞速增长和工业化的决速发展，使相当一部分资源逐渐减少甚至恶化。我国是一个人口众多、资源相对不足的发展中国家。在城市化、工业化加快发展的过程中，我们面临着资源需求的与日俱增、资源结构性矛盾的日益突出、环境压力的严峻挑战。因此，强化资源管理，有效利用资源，对企业的可持续发展具有重要意义。1市场资源的寻找(寻源)原材料涨价，导致企业成本吃紧，“买不到利润就卖不出利润”。寻找源头、缩减环节、降低成本，这个时候考验的就是生产厂家采购寻源的能力了。采购寻源是指企业为了满足当前和将来生产运营的需要，按照科学的方法和程序，针对所采购物料的资源需求量、供应市场、供应价格等相关数据进行系统性地调研、搜集、分析，从中获得对企业采购价值增值有益的信息或渠道。一般包含以下步骤:(1)对企业自身发展的需求进行分析。这是寻源的基础，目的是使采购工作能满足企业特定的需要，做到有的放矢。(2)对资源市场进行有针对性地分析。包括资源市场的规模、容量、性质、环境状况及资源市场中各个供应商的情况。(3)针对不同的资源制定相应的采购策略。在企业需求、资源市场分析的基础上，比选不同的采购策略，选择对企业自身最有利的采购渠道和方式。2市场资源的培育和固化市场资源存在一个合理配置的问题，企业对采购供应资源培育和固化的过程也是对市场资源进行优化配置的过程，市场资源的培育和固化是资源管理的核心要求。市场资源的培育和固化是指企业对市场资源在时间、空间和数量三个方面进行有效地配置，以达到提高采购效率、降低采购成本的目的。(1)在时间上对市场资源进行培育和固化，是指企业在搜集、分析市场资源历史资料的基础上，对市场资源在当前的有效培育和将来的相对高效的固化两个时态上的有效配置。(2)在空间上培育和固化，是指企业对市场资源在不同产地和不同区域之间的合理分布进行管理，从而使企业可以根据自身的实际运营环境，对处于不同产地和不同区域的市场资源进行有效地培育，选择固化对企业自身发展相对比较重要的市场资源。实际上，这是企业对市场资源培育和固化的选择问题。(3)在数量上对市场资源进行培育和固化，是指企业对市场资源存量上的固化和增量上的培育，从而达到企业对己存在资源和新增资源的高效管理。企业对市场资源培育和固化的目标应该是:在企业的采购供应过程中，对市场资源进行优化配置，通过对市场资源的有效培育和固化，建立一个高效、合理、科学的市场资源管理体系，从而在当前客观的采购环境下，提出行之有效的资源采购策略和资源采购方式，尽可能以最小的成本投入，获得最大的采购效益。资源管理是采购的前期工作，也是对供应商进行考察、选择与决定的基础。（二）供应商管理资源管理的平台是供应商管理。企业产品开发、质量保证、成本控制都离不开供应商的支持，因此，对供应商的管理是采购供应管理的核心，也是成本控制的第一环节。加强供应商管理，建立科学合理的供应商管理体系，可以提高采购供应管理的绩效，提升企业竞争力。供应商管理，是指企业的采购供应部门以经济效益为目的，对为企业提供物料的供财政部财政科学研究所硕士学位论文应商进行选择、开发、培育、评价，并不断优化的动态管理活动。其目的就是要建立一个稳定而有竞争力的供应商体系，为企业科研生产所需的各种资源提供持续不断的供应，并保持采购成本的持续竞争力。供应商管理包括两方面内容，一是从公司的经营管理战略出发，对供应商进行宏观管理;二是从具体业务运作出发，对供应商实施有针对性的日常管理。1、供应商管理的重要性企业与供应商是相互依存的，所以加强供应商管理具有重要的意义：a 使企业的资源供应稳定、可靠。企业与供应商之间以物料为桥梁、以经济效益为原则结成相对稳定的合作关系，其地位是相互平等的。以合作的精神发展与供应商的关系，就可以实现资源的供求关系相对稳定、平衡，从而为保障采购供应打下可靠的基础。b 使产品的技术质量满足用户要求。通过有效的管理与沟通，使供应商充分了解其产品在企业的使用情况和技术质量要求，并在其制造体系中加以贯彻执行，这样不仅可以降低供应中的质量异议，控制质量事故，而且还可以在合作研发新品中缩短周期，提高效率。c 使产品价格合理，成本可控。保持供应商之间的适度竞争，优胜劣汰，可以优化供应管道，促成价格合理。在企业采购中，降低成本是永恒的主题，但如果过分强调降低成本，会影响与供应商的合作关系，进而影响企业自身的发展。因此，以共赢为目标，加强业务协同，不断优化合作方式，降低供应链的总体成本，提升双方的竞争力。d 使企业的运作得到快速响应。供需之间，加强协同、合作的团队建设，可以使企业的运作系统保持快速、健康的通道，并满足用户不断提高的需求。2、供应商的开发与认证供应商的开发就是要解决供应商资源储备的问题，供应商认证是指当需要时通过一定的程序从潜在供应商队伍中引入企业所需要的供应商的过程，认证流程主要包括:（1） 确定需求。采购员通过评估现有供应商的表现、内部用户的需求、采购策略的要求和潜在供应商能力决定是否需要认证新的供应商或对现有供应商进行重新认证。（2）建立认证团队。根据供应商认证规则决定是否需要建立认证团队。对一般的代理商、贸易商只需要由采购人员进行认证;对制造商和对物流控制要求较高的代理商和贸易商，需要由采购、生产、技术、质量、财务、物流等相关部门共同组成开发认证小组，并获得决策者的授权。（3） 筛选拟认证供应商。由认证小组对潜在供应商信息进行分析比较和综合评估，按照供应商规模、技术水准、生产能力等基本指标进行分类，确定初步筛选名单。（4）进行认证。针对不同采购物料，其认证内容是有差异的。在采购管理体系策划时，采购供应部门应结合采购物料的重要性、质量特性、物流特性等情况，制定相应的认证规划。供应商开发认证小组根据公司事先确定的供应商认证规则开展认证工作，包括但不限于以下工作内容:收集必要的文档(工商执照、税务登记证、代理证、体系认证证书等)，进行现场考察和质量保证能力的认证，与供应商高层访谈、样品的试制试用、进行价格预谈判等。对已经进入试运作阶段的供应商，企业应该根据用户的需求，同时根据供应商的可能，共同设计、规范相互之间的作业协调关系、制定一定的作业手册和规章制度，并且为使供应商适应企业的需求，对其在管理、技术、质量保障等方面进行辅导和协助。（5）认证评估和审批。供应商开发认证小组对认证进行总结，及时与供应商沟通并改进意见。采购部门领导审批确认供应商是否通过认证。对通过认证的供应商，采购员应列入供应商清单，并对其进行跟踪评价，实行动态管理。3、生产供应能力改善方面:（1）生产能力。共同对生产规划、规模发展等方面内容进行磋商交流。与合作供应商交流本企业掌握的采购市场行情资料，帮助其合理安排自身生产规划、计划、提高效率。分析市场需求，提出挖潜、技术改造、新建等手段的增产扩能建议。对于特殊生产工艺，协商订立中长期供需协议，以促进供应商生产能力的稳定提高。（2）准时交付。周密安排生产供应计划，加强供需之间以及与相关运输、配送单位的计划协同。与供应商进行需求计划、库存情况、采购订单、生产进度、交付周期、结算状况等信息交互，提高供应链管理效率。选用合适的库存管理模式。4、成本竞争力改善方面:（1） 采购价格。进行相关管理交流，帮助供应商提高综合成本竞争力。如与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更低价位的采购管道;给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定。采用市场化配置资源的机制，有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商在质量、价格水平、成本等方面不断优化。（2） 结算条件。采购方和供应商根据各自的经营环境，结合各自的资金状况，在符合相关规定的条件下，提高结算条件的灵活性，选择对双方最有利的结算方式，追求结算方面的效率，充分利用资金的时间价值。5、响应、协作和用户服务等方面:（1）服务用户的意识。促进供应商建立完善的售后服务系统，除了销售产品外，还应加强对用户的技术服务，指导用户使用，搜集用户意见、想法。探讨缩短供应周期、提高供应的灵活性等课题。（2）快速响应能力。帮助建立应急供应体系，对采购方临时性、突发性的采购要求，供应商可以及时、迅速、有效地做出反应并提供符合质量标准的采购物料。对采购方的退货、换货等要求，供应商能及时有效处理，以保证采购方正常生产运营。（3）沟通、交流与信息共享。与供应商积极沟通，向供应商传递企业的要求，并与供应商的生产管理人员和技术研究人员建立良好关系，让供应商全面了解采购工作要求，推动供应商进入内部沟通协作，使供应商在市场、生产、计划、设计等各个方面，同采购方保持一致，能充分满足采购方的整体要求，并且促使供应商可以随着采购方经营环境的变化而进行相应的调整，强调双方交流的迅速、便捷。在信息方面，共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度。交流管理经验，促使供应商参与采购方企业的质量、供应以及成本改进项目，使供应商可以针对采购方的实际情况进行技术革新，