麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt

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LGDG001219BJGBVCKICKOFF0麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”第一步陈述问题第二步分解议题(树图)第三步消除非关键议题(漏斗法)第四步制定详细的工作计划第五步进行关键分析第六步综合结果并建立有结构的结论第七步整理一套有力度的文件一周结果,然后再来LGDG001219BJGBVCKICKOFF1第一步–陈述问题一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵(而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张)行动性强以决策者下一步所需的行动为重点清晰地阐述要解决的问题LGDG001219BJGBVCKICKOFF2其他方面问题的背景情况1决策者哪些是你的听众谁有决策权,谁会执行2影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题你如何协调各利益方的目的3范围/限制哪些因素将不被考虑4努力成功的标准决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功5解决问题的时间允许多少时间解决该问题6所需的准确度需要多高的准确度LGDG001219BJGBVCKICKOFF3逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树1将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面即没有重叠没有遗漏3使项目小组共同了解解决问题的框架4协助重点使用组织框架及理论第二步分解问题LGDG001219BJGBVCKICKOFF4类型描述推论的成份首先定义问题,再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案,然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题,使之能用「是」或「否」来回答,然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案,通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因什么/如何原因是否逻辑树的三种类型LGDG001219BJGBVCKICKOFF5第三步–消除非关键议题首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时,淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间淘汰的问题议题1陈述问题议题2议题3议题4LGDG001219BJGBVCKICKOFF6第四步–制定详细的工作计划定义如何做好根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细阐述确定小问题假设对“模型”进行深入分析,验证假设,解决问题决策确定分析的广度–简单的案例–复杂的证明资料来源阐明了可能的数据来源,用于分析搜集数据确定方法职责分明,谁获取数据,谁进行分析确定谁帮助收集数据和谁进行分析确定时间及工作安排最终成果是由分析而得出的结论画简明图表写概括性文字问题分析工作资料来源负责人/时间最终成果一个假设是对议题的可能的解决方法,它必须由一定理由作为支撑列出所有假设,利用–行业内人员想法–自己的想法–同事的想法和项目小组成员讨论–修改假设–重新调整,分清轻重缓急关键步骤LGDG001219BJGBVCKICKOFF7工作计划的最佳做法不要等待数据搜集完毕才开始工作通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体分析、明确资料来源同项目小组成员一起检测,尝试其它假设有序的工作–使用80/20方法按时交付只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书提早经常具体综合里程碑有意义LGDG001219BJGBVCKICKOFF8第五步–进行关键分析评注不要拘泥于“数据”,追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点细心观察寻找突破性观点原则以假设为驱动,以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新
编号:201312142338097743    类型:共享资源    大小:272.50KB    格式:PPT    上传时间:2013-12-14
  
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