绩效管理与绩效目标分解-GEC.ppt

绩效管理和绩效目标分解,2003-10-18/19 广州,问题1,如果让你给人力资源经理画个像，会是？,鸭子：游水非常悠闲，但是水下的蹼却在不停的滑动。我们对员工要看上去非常镇定，但实际上我们在背后作了很多工作，别人看不见。,人力资源四大角色,管理战略性人力资源 业务的战略伙伴,管理改革和变化 变革发起人,管理组织基础 行政管理专家,管理员工贡献 员工利益的捍卫者,关注日常运作,程序,人员,关注战略决策/将来,Value,绩效管理的三个层面,绩效面谈，PIP，违纪处理，薪酬调整，计算机管理系统,技术层面,企业的追求和使命,企业战略,企业核心价值观,人力资源战略与机制,社会与行业环境,绩效理念与政策,法律环境,绩效制度,考核管理,绩效结构,薪酬体系,培训体系,招聘体系,实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长,制度层面,战略层面,战略层面,绩效P,技能S,知识K,态度A,P = ( K + S ) * A,Herzberg 赫兹伯格因素,不满意因素缺少这些因素导致不满意 工作环境、员工关系、 安全保证、工资、必须的培训等 满意因素带来正面的激励 成就感、奖励和认可、 赋予责任、奖金、提升培训等,领导风格T-P领导风格评估,高,中,专制型领导 高效率，高产出,民主型领导 高士气和高产出,放任型领导 高士气,T：对工作的关心,P：对人的关心,8，12，17，18，19，30，34题， 答S或N为1分 其余的题目，答A或F的为1分 得分为1的题目如果是3，4，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34，35画个圈计算填在P栏 剩下的得1分的题数填在T上,低,5,10,15,5,10,15,20,外企：就事论事,国企：对员工关心，关注员工意见，避免与员工发生冲突,平衡性,领导行为四分图,低工作 高关心,低工作 低关心,高工作 高关心,高工作 低关心,低 抓工作 高,高 关心人,制度层面,战略经营计划 与管理目标,绩效计划 和目标分解,绩效辅导,结果反馈,绩效考核,依据平衡记分卡和战略地图建立KPI体系示例,培训覆盖率：覆盖多少培训需求（实际/年初） 核心人才流失率：绩效A的流失率；*级别以上的流失率 人才适配度：试用期6个月内因不胜任而淘汰的比例 员工改善提案数目：人均数目与去年的对比 团队合作性：采用问卷 Team Effectiveness（TE分数） 内部提升率：内部提升人数/总人数；核心岗位内部提升率 技能矩阵达标率：,红色：不合格 黄色：尚在培训上岗 绿色：合格：4自己操作 5 还可以培训别人,一些数据,公司的平衡记分卡，公司层面 15个指标 5每个指标权重30 最重要的赋值30 权重一般为5的倍数 相同重要的具有相同的权重,关于考核的等级,A等 10-15 B 50-60 C 20-30 D 5-10 跨国公司有足够多的样本，可以淘汰，但不公布名单 当样本不够大时，可以根据部门绩效确定系数,如果小部门得4.5分，可以考虑享受5分的配额,奖金比例 （因为2个月工资作为奖金，所以B4.5分合格）,P&G的变化,经理们知道是2+，或2-，但公布都为2,评估报告的第一句话： *在过去一年表现超过/达到/不能达到 公司对你的要求,薪酬曲线示意图,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,100 80 40 20,1:A 2:A 1:A 2:B,1:B 2:B 1:B 2:A,每个行业在不同阶段原则也不一样，行业比较稳定时，5-8原则 如果人员流失率比较大，3-5原则,绩效管理相关人员的责任,人力资源部的责任,我只是绩效管理的协调者,我只是绩效管理的组织者,我还是信息的传递着,绩效管理并不完全都是我的责任,管理人员的职责：应该扮演积极角色，与员工共同创造双赢的结果,绩效顾问,绩效建议,绩效辅导,计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划 评估：评估员工绩效，进行员工绩效面谈 奖励：根据公司的新筹政策和绩效结果，决定员工奖励实际金额 反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈,高层管理者在绩效管理中的责任,明确使命追求 设定战略目标 指导战略规划制订 审批战略规划 督导战略落实,依靠绩效报告，关注绩效 变动情况和动态，协调工作关系 及时提供关键资源和支持,制订OGSM 制定年度计划 主持年度计划会议 主持经营研讨会， 确定改进计划和部署,明确结果与各种薪酬、 福利、晋升挂钩,评估中高层绩效 审批考核制度 签署业绩合同 主持经营研讨会和述职会 明确考核比例关系,技术层面 绩效评估方法 绩效面谈 管理绩效不良的员工 员工违纪和劳动纠纷处理,绩效面谈,录像： 要面谈了，找档案，还在嘟噜为什么作评估，找到以前的评估看了看也觉得差不多，这是里面谈时间只剩15分钟 面谈时员工很紧张的，MR. Green一个劲的自己说，说下属的不足，最后才带一点优点,正确的面谈步骤和方法,准备阶段 让下属参与，包括整理自我评估报告 上级收集资料，来自同事、上级、客户、观察 绩效面谈进行时 让员工放松 聆听 开放式问题 达成一个共同的目标 跟进与反馈,准备阶段,1、熟悉评估的原则 2、细心观察下属的表现并避免：偏见；不清晰的记忆；偏向某部分工作，未能全面兼顾；因个人经验影响判断；侧重个人特制而忽略实际表现 3、了解下属的各项资料 技巧；工作经验；培训纪录 4、分析下属的员工表现、其优点及缺点，并：积累具体、公正的资料与下属沟通；集中在一些重要和决定性的重点 5、准备一些可实行的建议，于适当时向下属提供协助 6、制订下一次表现评估的时间及工作表现的标准 7、预先通知下属表现评估的日期以便她准备 8、划出足够和不受干扰的时间比便能与下属做出全面的讨论,选择合适的时间：不宜在要下班的时候 选择适宜的场地：相对封闭安静的环境 准备面谈资料 计划好面谈的程序,准备阶段特别注意,绩效面谈会议,1、在有山、诚恳的气氛下开始：指出此次讨论的目的；强调下属可自由发挥意见；尽量令下属放松,2、尽量把讨论的焦点放在工作表现等问题上，包括：讨论工作要求下属的优点，将工作表现与制订的标准作比较；引用观察说明每个重点；鼓励下属对个人工作提出意见,3、以开放、直接的发问方式去引发下属思考、理解和解决问题,4、鼓励下属先提出改善个人表现的计划，然后才提出自己的意见,5、与下属制订日后改善服务表现的细则及时间表，并给与支持,6、与下属制订日后的工作安排，新工作目标、下一次的评估日起，并事前提醒下属准备以建议作商讨,7、在讨论过程中记录重点，以便在讨论结束时作总结和日后跟进,8、在积极友善和谐的气氛中结束。 （A:win-win ;C:win-lose;lose-lose;no deal; lose-win）,Trivial review：有些改进计划的资源可以当场确定下来，也可以让上一级了解经理是如何管理员工的,跟进,1、讨论完毕后，尽快整理讨论内容制订的计划、跟