目标管理与操作流程.ppt

,目标管理与操作流程,徐 沁/执行董事 盛高咨询有限公司,观点：关于人力资源管理体系,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,KPI体系的建立,主 要 内 容,1、团队与群体的区别 2、目标管理的思想 3、目标管理的作用 4、管理者目标导向的思维建立 5、目标管理的区别 6、KRA与KPI 7、目标管理的原则 8、如何设计目标管理表 9、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成） 10、设定目标的结构化要件 11、目标分解流程图 12、目标体系图 13、目标发表与述职报告制度,案例,案例,案例,一、团队与群体的区别,领导核心,共同目标,组织结构,团队的特性,思考性,合作性,自主性,强制性,统一的方向性,MBO（目标管理）,Management By Objectives,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,二、目标管理的基本思想,公司(部门个人)思考四问,我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 我们主要的客户是谁？ 我们的专长或核心能力是什么？ 公司现在和未来的的目标是什么？, 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致,三、目标管理的作用,缺乏明确目标的组织，内部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,60%,27%,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,10%,3%,龙舟比赛 激流划艇,“|我没有目标一样把企业做大了”,三、目标管理的作用,说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡,目标管理制度的全面程序,目标订定作业程序,四、管理者目标导向的思维建立,为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须,告诉他们做什么 判断他们做的如何 依据结果给予奖励或纠正,为什么企业的高、中、基层管理人员不能在目标管理 上目标一致呢,五、目标管理的区别,goal（长期目标） 由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。 由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的 企业远景（Vision）。 objective（目标） 由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。 绩效目标必须明确而不能模糊。,企业目标名词释义,使命/愿景/目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划 Planning,使命 Mission,愿景 Vision,目标 Goals,目标 Objectives,战略 Strategy,政策Policies,组织架构,员工评估,公司业绩,控制 Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来 Envisioned Future,核心理念 Core Ideology,组织 Organizing,用人 Staffing,领导 Leading,案例：李宁体育用品公司 Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动 Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌 诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动 诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言 激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值 求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望 创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。,协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。 崇尚运动： 对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。 热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动,练习一 公司使命/愿景/生意目标（S1） 贵公司的 公司的使命（Mission） _ 公司的愿景（Vision） _ 公司的长期（企业）目标（Business Goals） _ 公司的短期（企业）目标（Business Objectives） _,绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,五、目标管理的区别,革新目标和改善目标：,六、KRA & KPI,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部份。 公司对于该岗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,KRA与KPI,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作执掌,目标设定依据,个人岗位说明书 组织/部门年度目标 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目协作 针对竞争对手的反映和计划 个人发展意愿,七、目标管理的原则,期望原则,SMART原则,参与原则,1通过努力可以达到生死线 优秀线 超额线,3激励考虑员工需求钱,2通过努力需要激励马戏团,1、自上而下 2、由下而上 投入多产生感情 家里孩子淘气的最爱小儿无赖,SMART 原 则,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间期限的）,公司在客户服务方面的希望(Wish),从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准 (1)较短的响应时间 (2)服务人员与客户间较佳之沟通 (3)以更有效的零件存货控制提供维修服务,目标(Objective),到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。,目标举例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75% 下一会计年度中， 税后利益不低于6%,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；,如何 smart,设定目标的公式之一,应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 达到（什么什么效果）,目标数量化举例,预 算 达 成 率销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客 节 约 率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率总资产、库存 工 时 效 率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化,党委书记与人力资源的区别,非量化目标的基本界定,举例：创新能力 1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大 2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准） 3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案） 4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。 5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力。,八、如何设计目标管理表,1、目标设立部分,八、如何设计目标管理表,2、目标检讨部分,完成比例,未完情况,未完原因,改进措施,备注,九、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）,制订您的 KPI,Misson,战略,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,设定目标前应收集的数据-质量管理部门,单位质量成本占单位售价的百分比？ 质量成本占销售价值的百分比？ 质量成本是否因退回产品数量之降低而降低？ 质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致？或是质量保证须赶上其本身之绩效标准？ 是否每位质量管理人员须施行质量培训及建立其绩效标准，并为质量是否达到标准负责？,设定目标前应收集的数据-质量管理部门,是否质量保证工作须全然只根据顾客之抱怨来实施？质量管理部门是否收到完整且正确之报告？ 是否由于质量保证标准之设置，而使不良率未超过3%？或是这些产品之不良性在生产在线或由顾客所发现的数量未超过5%？ 是否开模后之测试及抽样不仅可消除生产问题，且可消除质量保证问题？ 产品上线前，质量保证部门是否透过质量控制来消除产品不良之问题？,设定目标前应收集的数据人力资源管理部门,公司是否明确区分营运所需各类人员之技术能力？ 是否主动发掘拥有营运所需专业技能之人才？ 人力资源管理部门工作是否包括公司每日之管理活动？或是人力资源管理部门须在事情发生前预测问题，并在发生后予以讨论，但很少能解答问题？ 公司内部是否有一公开环境，或是处于僵化之环境中？ 人力资源管理部门是否有责任发现及招聘人员，且加以训练？ 员工执行工作时，是否完成特定工作甚于执行简单之工作？每项工作之责任是否根据目标精确划分？,设定目标前应收集的数据人力资源管理部门,公司之培训及管理发展计划是否采取结果导向？这些培训及管理发展计划之设计是否经由专家完成？ 公司是否有“人力数据库”，以储存所有人员之绩效数据？ 是否有些部门有“传统之问题”，如缺席或流动率高？ 全公司之生产力为何？全公司之生产力能否在最低成本下，强化公司人力资源？ 公司其它部门之经理人是否将人力资源管理部门视为具专业技术之部门，且对组织有广泛之影响？ 明后年是否有管理重整计划？未来五年是否也有？,绩效参考指针-质量管理绩效目标,降低A产品不良品之比率达3%。 降低质量保证费用达10%。 定期内在资本预算1000万元及费用预算200万元内装置新的检验设备，以减少5%产品比率的检查。,绩效参考指针人力资源管理绩效目标,降低招募成本10万元或20%。 在年底前完成PMP系统培训中级经理人共30名。 至年底完成降低加班费用10%,绩效参考指标-质量保证部门,质量控制成本和产品成本之比较。 不良品之数目。 品管部门员工用于检验之时间比率。 工厂每20个员工中质量管理人员之数目。 所有生产产品项目中重新生产之项目，以配合质量管理标准之数量。,绩效参考指标-质量保证部门,每月及每年之品管成本。 每月品管成本占销售之百分比。 每月品管成本占产品保证成本之百分比。 每条产品线之质量保证时数占全部生产时数之百分比。 不良制成品系由于缺乏质量保证控制之比率。,绩效参考指标人力资源管理（效能比率）,人事费用（成本）/平均雇用人数 招募成本/招募人数 培训成本/平均雇用人数 超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数 因产业关系发生之生产损失成本/平均雇用人数 损失之每人工作天数/全部工作天数 因缺席而损失之每人工作天数/全部之工作工数 员工离职数目/平均雇用人数 今年进入公司之员工/去年雇用之员工数,绩效参考指标人力资源管理（效能比率）,服务超过一年之员工数/总员工数。 培训成本/培训天数。 培训天数/受训员工数。 受训员工数/总员工数。 招募成本/招募面谈次数。 招募选取员工数/招募面谈次数。 接受雇用之招募员工数/招募选取之员工数。 接受招募而进入公司服务一年之员工数/招募选取员工数。,制订您的 KPI,MISSON,战略,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,十、设定目标的结构化要件,目标须界定为能达成的预期结果。 目标要明确且能衡量。 目标总括所有欲达成的结果。 所有目标均能配合公司最高目标。 个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求。 所有目标均有其优先级。,设定目标的结构化要件,目标具一致性。 长、短期目标兼顾。 最后目标之订定是经由协商而得。 个人目标与组织目标不相互冲突或重迭。 如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。 每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均能与整体计划一致。,十一、目标分解流程图,上司目标,具体 措施,本人目标,具体 措施,部属目标,具体 措施,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,1、目标要有实施具体措施 2、具体措施对目标： 支持性 有效性 可行性 3、大目标 中目标 小目标 4、上一级的措施 下一级的目标 5、下一级目标的完成 上一级目标完成,十一、目标分解流程图,十二、目 标 体 系 图,公司目标,A 部,B 部,C 部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11