HR人力资源开发与管理之绩效考核.ppt

0,1,1,人力资源开发与管理 之 绩 效 管理,0,2,2,管 理 箴 言,没有考核就等于没有管理,人力资 源规划,岗位 分析,招聘 与培训,绩效 管理,薪酬 管理,0,3,3,到底什么决定了员工的积极性与忠诚？,1.我知道公司对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,0,4,4,使员工的努力与组织的目标保持一致,提升/保持员工的工作意愿,发展员工的胜任力,绩效管理就是,0,5,5,HR系统与“回路管理”,道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！,0,6,6,HR系统与“均衡管理”,权、责、利的均衡。 关键词： 管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词： 管理不能违反人性！,0,7,7,以往企业管理的重心,领导服从命令； 理解坚决执行； 经验模仿照搬； 公平绝对平均； 资格论资排辈。 表现形式：自上而下。,0,8,8,现代企业管理的重心,教导（领导）学习、人力资源； 团队（理解）均衡、共同的愿景； 创新（经验）应变、危机管理； 绩效（公平）测评、考核； 能力（资格）1、2、3、4档 表现形式：360度全方位。,0,9,9,以往管理者工作侧重,1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。,0,10,10,现代管理者工作侧重,1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。,0,11,11,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！,0,12,12,“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。,21世纪管理者必须具备的素质,0,13,13,绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。,0,14,14,绩效管理不是什么,经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！,0,15,15,经理最烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。,0,16,16,员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。,0,17,17,目标绩效管理的效益,哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,0,18,18,绩效管理的主要内容,第一节、绩效考评的目的 第二节、绩效考评的内容和方法 第三节、绩效评价、沟通与反馈 第四节、绩效改进指导与激励,0,19,19,第一节 绩效考评的目的,0,20,20,一、绩效考评的严格定义,绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,0,21,21,二、绩效考评的现状,只使用一个评估人。 无投诉系统。 无评估人培训。 不能把评估工具建立在工作分析的基础上。 上下级间沟通不良 评估人缺少反馈技能 评估人缺少观察技能 经理们不愿在评估上投入足够的时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,0,22,22,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；,0,23,23,C、单纯依赖定期的绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；,0,24,24,F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,0,25,25,人们为什么不喜欢绩效考评？,被评估者的焦虑 由于蒙在鼓里而带来的担心 标准的模糊/没机会了解自己的工作结果 对批评和惩罚的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来 主管人员的焦虑与回避 认为这件事情没有意义 担心会与下属产生冲突,0,26,26,-发奖金？ -辞退人？ -奖勤罚懒？ -选拔干部？,三、绩效考核有什么目的？,0,27,27,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,0,28,28,现代绩效考核的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；,0,29,29,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,0,30,30,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法；,0,31,31,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,0,32,32,因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,0,33,33,考核的目的总结,1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,0,34,34,3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效； 4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境； 5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,0,35,35,第二节 绩效考评的内容方法,0,36,36,月度考核流程图,1、上个月考核评分 2. 2、直接上级和下级讨论本月 工作计划、考核指标和权重,每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重,本月考核结束,月度初启动考核,人力资源部组织汇总统计相关评分,人力资源部报考核统计结果给考核人,1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分 2、月度结束，同级评自我评分,绩效沟通、绩效改进与指导，考核人考核结果反馈给各被考核人,N,考核申 诉流程,Y,被考核 人接受,考核结果送交人力资源部 对每位员工的考核资料归档管理,0,37,37,绩 效 考核 的 基 本 原 则,员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导 员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩,0,38,38,一、绩效考评的内容,态度考核,能力考核,业绩考核,绩效考评,目标考核,0,39,39,工作目标,财务目标 市场目标 关键能力目标,工作质量 成果数量 教育培训后的表现 创造、改造（革新）,业绩测评,考核要素,0,40,40,纪律性 协调性 积极主动性 责任感 自我开发热情,工作态度,考核要素,0,41,41,考核要素,0,42,42,考核的标准,1、目标完成 50分 2、工作业绩 70分 客户满意度 40分 计划推进 30分 3、工作能力 4、工作态度,团队建设 30分,0,43,43,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,0,44,44,建立工作期望,*建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；应该达成的目标。 2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,0,45,45,3）应该达成什么工作结果，如： A、工作的质量，包括： *工作过程的正确性 *工作结果的有效性 *工作结果的时限性 *工作方法选择的正确性 B、工作的数量，包括： *工作效率 *工作总量,0,46,46,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如： A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度； B、工作执行人员应具备的技能或能力，如： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；,0,47,47,*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等； *执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等； *人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；,0,48,48,*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等； *培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等； *下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,0,49,49,5）工作执行中的行为和态度，包括： *敬业精神、主动工作精神； *敢于负责、忠于职守； *刻苦勤奋、勇于革新； *率先垂范、以身作则； *实事求是、扎实稳健等。,0,50,50,例：店面销售员,1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）* 11、客情关系* 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,0,51,51,例：渠道区域经理,1、销售额* 2、回款率* 3、市场预测* 4、VIP客户支持* 5、市场策划* 6、风险控制* * 7、老客户维系* 8、费用控制*,9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、沟通与人际关系* 12、重点客户管理* 13、情报信息搜集反馈* 15、新市场开拓* 16、退货率*,0,52,52,二、绩效考评的方法,KPI指标法 关键事件法 叙述法 目标考核法 360度绩效考评,0,53,53,1、 关键绩效指标法（KPI）,KPI指标：自上而下分解关键绩效目标，也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。 它是在工作分析的基础上，以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。,渠道部KPI指标,应收帐款周转率36次/年，库存周转率24次/年；四川渠道数量最多，质量最高。两项各占50%的权重。,0,55,55,确定关键绩效指标的原则-SMART,具体的（Specific） 可度量（Measurable） 可实现（Attainable） 现实的（Realistic） 有时限（Time-bound）,0,56,56,这样KPI指标是否合适？ 全面提高部门员工的业务素质 努力提高自己的文化修养、专业知识 增强服务意识 作好本部门的每一项工作 干好XX工作，将差错减少到最少 XX计划于每月5日前收集完成 建立完善XX管理体系，使管理走向正轨化,0,57,57,2、360度绩效评估,360度绩效评估又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。 多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。,0,58,58,360度绩效评估的优点,由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 信息的质量比较好 由于这种方法重视企业内外的客户，因此全面质量管理得以改进 由于信息反馈来自于多人，而不是个人，因此减少了存在偏差的可能 来自于同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展,0,59,59,360度绩效考评的缺点,综合各方面的信息增加了系统的成本和复杂性 人际关系因素在评估中起到非常重要的作用 有可能产生相互冲突的评价 需要经过培训才能使系统有效工作 员工会做出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑,0,60,60,上司评估,优点： 评估可与加薪、奖惩等结合； 有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力； 弊端： 下属在评估时心理负担较为沉重 上司的评估常沦为说教单向沟通 上司可能缺乏评估的训练和技能 上司可能有偏见，不能保证评估的公平和公正性，会挫伤下属的积极性,0,61,61,同事评估,优点：了解全面、真实 缺点：同事评估会顾及“个人利益”和“个人交情”而导致评估结果脱离实际情况。 适合同事评估的方面： 参与性 时间观念 人际交往技巧 对小组的贡献 计划和协调能力,0,62,62,下属评估,优点： 能够帮助上司发展管理领导才能 能够达到权利制衡的目的 缺点： 下属在评估中往往不敢实事求是的表达意见 上司往往并不真正重视下属的意见 下属对上司的工作并不能全面了解，在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。,0,63,63,自我评估,优点： 最轻松的方式，不会感觉到有压力 自我评估能够增强员工的参与意识 自我评估上结果较具建设性，工作绩效可能改善 弊端： 自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司和同事的评估会有较大差异 当考核结果用于行政管理时，自我评估会受到系统化的误差 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升）不足以作为评判标准,0,64,64,客户评估,优点： 客户评估使公司重视企业在公众心目中的形象，这一形象通过每一个员工反映出来 客户评估较为客观公正 客户评估使每一位受评估者强化要以消费者的满意度为导向观念 缺点： 难以操作 比较费时、费力,0,65,65,3、关键事件法,*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； *在日常工作中记录并保存限度事例； *根据保存的记录，对员工进行评价。,0,66,66,4、叙述法,*在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括： 用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么；,0,67,67,5、目标考核法,*根据下属能力情况设定工作业绩目标； *将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； *考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,0,68,68,第三节、绩效评价、沟通与反馈,0,69,69,练习,选定一个岗位，将共目标、工作业绩、工作能力工作态度的分值确定，并将该四项的具体内容写出来,0,70,70,第1步、考评前的培训,培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防,0,71,71,第2步、考评的实施,绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，进入考评沟通阶段。,0,72,72,第3步、考评沟通,“考评沟通“一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用“三明治“法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,0,73,73,第4步、考评结果的统计和分析,绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,0,74,74,（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。,0,75,75,结论,1、考评的形式比内容更重要 2、考评申诉的程序比结果重要 3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 4、考评应该具有相对稳定性 5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决 6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。,0,76,76,一、绩效评价,1）如何进行正确评价 A、强化原始记录，帮助评价质量 B、对评价标准形成一致的理解 C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。,0,77,77,2）常见评价因素的判断基准 A、工作过程的正确性 *优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法 注意有否以下情况发生： *未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。,0,78,78,B、工作结果的有效性 优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求 注意有否以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。,0,79,79,C、工作方法选择的正确性 优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。 注意有否以下情况发生 *在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心； *因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。,0,80,80,D、工作效率 优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作 注意有否 以下情况发生 *拖延工作具有一贯性； *完成工作需要上级或相关人员的不断催促； *工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,0,81,81,E、工作数量 优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。 注意有否以下情况发生 *承担的工作任务与大多数人相仿； *不能同时推行多项工作任务； *一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,0,82,82,F、工作的改进与改善 瓯绣的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。 注意有否以下情况产生 *墨守成规、安于现状、缺乏创新意识； *缺乏改善工作的热情和有价值的建议； *固执己见，反对改革等。,0,83,83,G、统筹安排与计划 优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。 注意有否以下情况发生 *在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突； *员工各种任务与符合明显不均衡； *存在人浮于事现象等。,0,84,84,H、知识 优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识： 注意有否以下情况发生： *因相关知识欠缺而需要频繁指导； *难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,0,85,85,I、经验和技能 优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。 注意有否以下情况产生 *在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助； *对处理常见问题时经常显得没有把握； *在事务处理过程中一贯缺乏主见； *难以独立承担一项完整的工作等。,0,86,86,J、沟通能力 优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。 注意有否以下情况发生 *不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式； *文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解； *无法准确理解他人意图等。,0,87,87,K、解决问题能力 优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。 注意有否以下情况发生 *不能把问题解决在萌芽状态； *不能正确把握问题的本质和产生的原因； *不能选择正确处理问题的方法； *经常因问题处理不当产生抱怨等。,0,88,88,L、督导能力 优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。 注意有否以下情况发生 *经常抱怨下属工作开展不利； *经常抱怨下属工作能力不足； *不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,0,89,89,J、沟通能力 优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。 注意有否以下情况发生 *不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式； *文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解； *无法准确理解他人意图等。,0,90,90,K、解决问题能力 优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。 注意有否以下情况发生 *不能把问题解决在萌芽状态； *不能正确把握问题的本质和产生的原因； *不能选择正确处理问题的方法； *经常因问题处理不当产生抱怨等。,0,91,91,L、督导能力 优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。 注意有否以下情况发生 *经常抱怨下属工作开展不利； *经常抱怨下属工作能力不足； *不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,0,92,92,绩效评价遇到的问题,遇到的问题1： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高 很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力 加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位 技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就 比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一 样的。这就产生了不公平。,0,93,93,另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。,绩效评价遇到的问题,0,94,94,问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。,绩效评价遇到的问题,0,95,95,遇到的问题2： 工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。,绩效评价遇到的问题,0,96,96,如何进行简单的绩效考评,2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。,0,97,97,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题3： 催交考评表困难 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。 （第二节结束）,0,98,98,二、绩效沟通,考核的生命线：沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,0,99,99,目标管理的沟通,企业业目标 和绩效考核,缺乏整体目标的分解落实,缺乏团队目标配合,缺乏过程中的检查反馈,没有和员工的目标认同,0,100,100,“目标”与“任务”,什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 什么是“计划”？ 关键词： 必须区分目标与任务！,0,101,101,绩效目标管理流程,目标设定,目标分解,目标认同,过程管理,0,102,102,(1)目标设定,公司在市场上未来10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 公司要求全体管理者和员工认同的价值； 公司股东、董事会汇报的核心关注； 可以质化、量化的思考和决策； 公司建立企业文化和员工团队的依据； 公司的所有行为的方向。,0,103,103,（2）目标分解,量化全公司的目标为阶段性目标； 分摊量化以后的公司目标到所有部门； 部门将量化以后的公司目标分派到岗； 个人岗位对量化目标任务的落实检查。,0,104,104,与员工达成一致,概述这次讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要任务； 对员工本人的期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑； 通过提问，摸清问题所在； 对于员工的抱怨进行正面引导； 从员工的角度思考问题，了解对方的感受。 对每项工作目标进行讨论并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每一项目标设定考核标准和期限。,0,105,105,与员工达成一致,就行动计划和所需的支持和资源达成共识： 帮助员工克服主观上的障碍； 讨论完成任务的计划； 提供必要的支持和资源。 总结这次讨论的结果和跟进日期： 确保员工充分理解要完成的任务； 在完成任务中，何时跟进和检查进度。,0,106,106,员工认同原则,员工参与原则是制定目标的“最高原则”； 员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然后与经理讨论，并且达成一致； 认同的时候双方签字，确认评估时间。,0,107,107,工作目标的沟通,沟通前的准备,如何估量员工的绩效,如何明确沟通的目的,如何通过沟通达到共识,面谈的技巧,0,108,108,初始性目标沟通的步骤,营造一个和谐的开始气氛：预热； 说明讨论的目的； 逐个沟通每一工作目标； 观察对方反应； 要求对方作出对于目标的判断和认同； 对方就实现目标提出设想，资源需求； 约定第一次检查的时间； 签字。,0,109,109,准备“目标共识”会谈,房间准备； 选择合适时机； 先设法理解对方再想被理解。,0,110,110,会谈的技巧,鼓励员工的参与； 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法； 关注员工的长处，将来； 用专业语言，客观性评价，非感情沟通； 保持平和的态度； 是双方的沟通而不是讲演。,0,111,111,有效沟通，达成共识,1）概述此次沟通的目的和有关信息； 2）鼓励员工主动提出建议； 3）讨论每个具体目标，任务，达成一致； 4）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；双向承诺，共胜双赢； 5）避开无关的话题和情绪化题目。,0,112,112,目标检查沟通步骤,1.营造一个和谐的开始气氛：预热； 2.说明讨论的目的，步骤和时间长度； 3.根据每一工作目标，评价完成情况； 4.分析成功或失败原因，指出改进方向； 5.讨论具体改进方法，新的阶段目标； 6.约定再检查，评估的时间； 7.签字。,0,113,113,目标绩效管理的功能,使你不必陷入各种事务中（过细管理）； 帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。,0,114,114,绩效面谈：怎么谈？,0,115,115,面谈 中应注意的问题 *建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； *清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； *鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； *注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；,0,116,116,*集中绩效本身而回避性格问题； *集中未来而不是追究既往； *优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； *以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。,0,117,117,角色扮演,每组选一个同伴，相互了解，一个扮演经理，一个扮演下属，进行绩效面谈。,0,118,118,三、绩效反馈,0,119,119,1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查工作表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字,绩 效 反 馈 的 步 骤,0,120,120,真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,绩