民营医院未来经营与发展.ppt

演讲大纲,民营医院发展的历程 与现状介绍,1,民营医院经营关键成功因素,2,3,台湾私立医疗机构发展历程,医疗制度的种类,公医制,私人保险制,社会保险制,1960年以前-经济尚未发达，医疗缺乏，水平不高。 公益事业-医疗与教育，由政府依各地区的需要 规划兴建医院及学校。 1960年以后-经济逐渐发达，民间财力增强。 公益事业-民间企业开始参与医疗及教育事业,台湾医疗发展经验,台湾医院病床比,台湾医院家数比,总体比较,私立医院家数占全部医院家数88% 私立医院病床数占全台湾病床数70.01% 私立医院是医疗市场主力,公立医院总体医疗机构数及病床数虽较私立医院少，但平均单一机构较私立医院病床数多,台湾医疗机构历年家数比较,1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占70 2.教会医院：国外教会医院捐赠设立新楼、马偕彰化基督教医院 3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规模小,早期台大医院,早期彰基病院,淡水马偕医馆,1960年代的台湾医疗院所,1975年起，长庚、国泰、马偕、彰基、慈济、中国、北医等大型医院都在这期间设立。 此后，私立医院无论在规模或营业量都超越公立医院， 改变了台湾医界的经营型态与效率。,彰化基督教医院,长庚医院,慈济医院,私立医院的发展,企业财团投资法人医院一栏表,資料來源：范國棟，2005；慈濟網站.tw/tc-brief/index.htm,市场占有率趋势变化,私立医院兴起原因及影响,一、提升医疗质量管理,改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院电脑化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。,二、改善医师收入,建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。,医院管理之快速蓬勃发展,三、成立医院协会及医管学会,促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。,四、医务管理、企业管理学系所成立,进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。,医院管理之快速蓬勃发展,公办民营,1.公立医院受到各种法规的限制，在经营上缺乏弹性，如权责不相等、人事及财政无法自主。 2.公立医院很难和私立医院竞争，每年的亏损都必须靠政府公务预算补贴。 3.公立医院阶段性任务完成后，从今起不再规划新医院，且开始推动公办民营的策略。,公辦民營之醫院,台湾医院集团,环台医疗联盟,全台湾共13家地区教学以上之医院,卫生医疗费用分析,过去七年平均医疗保健支出增长率为11.9%，2006年增长率较低外，其他年度增长均超过10%，2006年度数据较低是与国内十余个省大幅降低了医技检查费用有关。由于新农合和镇保政策出台2007、2008、2009年度预计增长率超过将超过15%，或可达到、超过历史最高水平。,国家在医疗卫生财政投入,国家在医疗卫生财政投入分析,近年来是中国财政卫生投入最多、增长最快的一段时期。2007年，全国财政医疗卫生支出1974亿元，比2002年增长了1.98倍，五年年均增长24.4%。中央财政用于医疗卫生支出664.31亿元，比2002年增长了17.71倍，五年年均增长79.6%,医疗机构数持续增长,根据国家卫生部2006年统计资料分析，全国医院部分有19,246家，呈现持续增加的趋势，其中综合医院同2005年比增加138家，专科医院增加340家，其它医院则大约持平。 专科医院家数成长幅度比综合性医院大，主要是专科医院投资小，进入障碍较低，民营资本大都朝向专科性医院发展。,医院机构数分析,非盈利性医院大都为公立医院，医疗服务仍旧由公立医院主导，由于政策的因素，民营大都设置盈利性医院，根据按床位分组的医院分析300床以下医院占最多，民营医院大都在100床以下，无法在规模上与国有医院竞争。,医院床位数分析,盈利性医院机构数占了医疗机构数的19%，但床数却只占总床数的6%，证明了民营医院平均床数较公立医院来的低，民营医院选择不在规模上与公立医院竞争，而是以差异化的医疗服务产品作为生存利机。,老年人口比例持续增加,中国65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9%，老年人口比例持续增加，医疗费用负担压力也越来越大，预计2020年要比现在纯增1个亿，人口老龄化对医疗保险费用的收支产生直接的影响。老年人对于医疗服务的需求要比中青年人高得多，老年人平均的医疗费支出是中青年的三倍以上。,医疗改革的历程,医改第一阶段 1985年医疗卫生市场化改革的起步,医改第二阶段 1997年 - 2006年， 医疗卫生市场化改革深化,医改新阶段 2006年新一轮医疗卫生 体制改革的酝酿,新医改还在继续,二阶段医改促进中国医疗卫生体制深刻变化,医疗卫生服务体制：所有制结构从单一公有制变为多种所有制并存,公立医疗卫生机构的组织与运行机制：扩大经营管理自主权,不同医疗卫生服务机构之间的关系：从分工协作走向全面竞争,医疗卫生机构的服务目标：从追求公益目标为主转变为追求经济目标,医疗保障体制： 传统公费医疗、劳保医疗、农村合作医疗制度不复存在 2002年，建立社会统筹与个人账户相结合城镇职工医疗保险制度 21世纪初开始探索新型农村合作医疗制度,九成公众不满意10年医疗变化,3,和10年前相比，看病支出占您家庭总收入的比例 :,更多了 78.9 更少了 5.5 没什么变化 15.6,更困难了 60.7 更容易了 25.4 没什么变化 13.9,增加了 89.8 减少了 2.7 没什么变化 7.5,民营医院发展三部曲,第一阶段,第三阶段,第二阶段,民营医院大量 兴起,朝向专科化 发展,从游医转向至国有医院承包科室,经验化管理,职业化管理,专业化管理,民营医院的投资现状,医疗服务的三大领域,就医可近性,医疗质量,成本,医院的普遍特征,卖方主导消费,1.,卖方具有明显的信息优势，在很大程度上可以代替买方作出消费决策，因而有可能诱导患者过度消费。消费过程由医院的医技人员主导。,市场容量与经济发展水平呈正相关,2.,单一医疗服务产品可能有生命周期，但医疗行业无生命周期,存在第三方支付,品牌建立较难,进入壁垒较高,医院本身无行业生命周期,医院品牌的建立主要依靠其技术力量，其中病例数量（规模）和治疗结果（质量）成为两个关键指标。在充分竞争的市场中，其他非医疗因素对品牌形成的影响在加剧。,医疗行业的进入壁垒包括医疗技术壁垒、政策壁垒和一定的资本壁垒,医疗消费高度依赖于居民可支配收入，同时，各种形式的医疗保险支付政策和水平对医疗消费有显著的影响,3.,4.,5.,6.,社会医疗保险和商业医疗保险机构是主要的支付方,医院成功的关键技术和品牌,品 牌,技 术,品牌是多年技术领先沉淀的结果 品牌可以掩盖技术的局部不足或放大技术水平 在充分的市场竞争中品牌是最重要的竞争要素之一 品牌需要技术团队的创新和提供优质的服务保持品牌 品牌具有外在性（业外人土可以感知并传播） 品牌的形成过程多是由市场份额到顾客忠诚的过程,技术支撑和承载品牌 是在不充分竞争的市场中的市场号召信号 技术可以通过引进人才或设备单点突破 具有内在性（业内人士容易感知）,第1次中期计划,第2次中期计划,第3次中期计划,现状,战 略,经营远景 企业理念 事业领域 目 标,环境分析,成功关键因素KSF,趋势分析,经营计划行程架构,单年度计划,民营医院发展之SWOT分析,发展的四个核心,整合（Integration),成本(Cost),质量(Quality),社区(Community),美国医院发展经验,面。,美国医疗产业通过联合和并购策方式的集团化走向集中，医疗产业的经济学特征及全球化影响，大陆医疗管理也会从单医院走向集中化规模经营，目前大陆医院处于单医院阶段，如依照美国模式发展则未来发展空间巨大,医院各自独立,几家医院开始小规模联合,60年代,70年代,80年代,90年代,进入21世纪后,医院出台单病种付费制，医院减少病人住院天数以减少开销，同时专科医院开始联合，医院集团开始兴起,医院集团形成发展高潮，形成超大型医院集团，大型医院集团,医院集团变革为虚拟一体化，即医院产权不变，各自 划分专业所长，盈利统一分超大型医院管理集团逐步分解形成管理70家左右的大型医院集团均衡的画面,英国医院发展趋势,100,140,120,40,20,0,80,60,销售收入,净利润率,净利润率,净利润,Community Hospitals Group PLC,Price(左),Pe Ratio(右 ）,18%,16%,12%,10%,14%,4%,2%,8%,0%,6%,120,140,80,100,60,20,40,-20%,-10%,0%,10%,20%,30%,40%,销售收入,收入增长,700,600,500,400,300,200,100,0,35,0,5,10,15,20,25,30,0,2,4,6,8,10,12,14,16,-20%,-10%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,净利润,净利润增长,英国为全体公民提供免费医疗服务，公益性的医院仍然可以通过集团化规模经营使医院联合体利润率增长,医院集团化与策略联盟的效益,集团化或策略联盟可以形成一个内部市场进行资源交易，以降低医院的交易成本。 可借着发挥规模经济的效益，提高医院承担风险的能力，并降低医院经营的平均成本。 集团化与策略联盟可以使医院借着其所享有的成本或信息优势，提高新厂商的进入障碍，进而形成在位者优势，确保市场力量。在支付制度不断改革的趋势下，确保医院市场力量有助于其增加与保险人协商支付标准时的谈判力量。 集