年度企化书的做法.ppt

一个企业如何做年度规划？ 企业年度规划,从 哪 儿 挣 钱 ？,市场在哪儿？,客户是谁？,怎样满足需求？,如何竞争？,企 业 如 何 开 源 ？,企 业 外 功,客 户 导 向,地域市场,企 业 效 益 最 大 化,如 何 挣 到 钱 ？,管理好成本-赢利否？,管理好业务-多赢利点？,管理好企业-更多赢利？,管理好未来-持久赢利？,企 业 如 何 节 流 ？,企 业 内 功,经 营 导 向,行业/客户,产品/服务,年度规划预算,组织职责,考核绩效管理,年度规划,为什么？,一个企业的战略规划系统,战略目标,核心竞争力,核心流程,职能 functions,业务 business,客户,产品与服务,赢利模式,组织与文化,控制与激励,资源,业务模式设计,资源保障模式设计,公司年度发展规划模式图,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织结构与职责,6、财务预算,公司宗旨/使命,市场和客户定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,远景发展目标,三年阶段步骤,阶段发展策略,阶段发展目标,三年发展战略路线,本年度 发展目标,如何在公司既定目标下 作好目标分解和业务规划？,交流提纲,1.业务规划方法论 -附件1: 2.实战案例分析 -附件4:销售部门如何做营销规划(实战案例.*) 3.交流互动,注释: *为XX公司年度规划实战案例,只能课堂交流,无法提供文本材料,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,第一步： 明确企业年度经营目标和部门职责,第二步： SWOT分析,第三步： 根据部门目标，制定关键策略,第四步： 落实主要策略的关键阶段和关键活动,第五步： 确定部门人员编制、财务和费用预算、考核激励政策,公司宗旨,部门职责,经营目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,关键策略,目标制定,SWOT分析,编制与预算,推进计划,规划基本流程,规划方法变成可以操作的模板,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势 竞争对手分析 内部竞争力分析,目标客户需求分析 针对目标客户的 价值定位,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 4. .,列出关键里程碑 1、X月完成 2、X月完成,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,第一步：宗旨、职责,宗旨 “部门为什么存在”,职责 “部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值 部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力 内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,案例：华南大区销售大区的宗旨和职责,宗旨,职责,确保公司各个产品业务在华南市场的销售，树立公司在华南市场的领先形象。,对终端客户：提供优质便捷的产品与服务； 对合作伙伴：提升运做与盈利能力并促进有效发展； 对辖区政府等公共关系：宣传和塑造公司在区域的品牌和企业形象，营造良好的外部环境； 对公司上游部门：完成大区年度目标体系中的各项指标，承载并贯彻落实公司相关决议、政策，提供有效的实施和信息反馈； 对本区员工：培养合格的本地化人才并造就一支高素质的干部和员工队伍；在推进和实现公司主流文化的基础上，营造有区域特色的文化氛围；,第一个关键问题： 如何设计业务的经营目标(含KPI),外部 内部,产品 产品 研发 质量,供应链 采购 制造 商务,市场 企业推广 产品推广 市场推广 渠道销售 客户服务,管理 经营 人员 信息情报 经营分析,成熟业务 成长业务 种子业务,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,产品类A,产品B,XXXX,产品质量指数,终端客户、渠道 合作伙伴,运作指数,内部客户 满意度,员工气氛指数,业务 目标,经营 目标,客户 目标,核心竞 争力目标,任何公司和业务都要有一个科学的目标体系,公司目标如何分解？ -通过组织保障,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,职责/目标/考核,目标 就是要做到什么程度,职责 就是要做什么,考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入 毛利 毛利率： 贡献利润 贡献利润率： ,销量 市场份额 市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） 提出关键能力的年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度 合作伙伴满意度 内部合作满意度,各部门应根据公司年度规划工作指导思想确定部门的宗旨、职责和目标,目标按照平衡记分卡四个维度,公司本年度发展目标,销售收入 2，6800万元 金融行业：XXX万元； 证券行业：XXX万元 信息安全：XXX万元； 企业电子商务：XXX万元； 其他收入：XXX万元 毛利： 万元 毛利率：%； 贡献利润：万元； 贡献利润率：%,财务目标,市场目标,关键能力目标,客户满意度目标,单位：万元,市场目标,深入了解研究所进入行业的状况，并在进入 行业中建立样板工程和示范客户，初步树立 在该行业的本公司的专业服务形象。 金融行业：找准金融IT服务定位，通过兼并/合作， 切入金融核心业务，锻造金融行业应用 服务的关键能力； 证券行业：通过整合证券SI市场和渠道，初步树立 本公司在证券行业主流集成服务商的形象； 信息安全：进入信息安全领域国内市场的前五名，并 占据2%的市场份额； 企业电子商务：以LCS为核心，培育为企业客户全面IT 服务的体系架构能力，做好1-2个样板 和示范工程的战略布点；,公司本年度发展目标,客户满意度 目标,初步建立起适合IT专业服务的CS评价和考 核激励体系； 结合具体项目实施，年内试点2-3个项目 的CS评价工作；,公司本年度发展目标,客户满意度 目标,初步建立起适合IT专业服务的CS评价和考 核激励体系； 结合具体项目实施，年内试点2-3个项目 的CS评价工作；,公司本年度发展目标,关键能力目标,全面挖掘客户需求，以IT服务为核心 从业务、管理和IT三者集成角度整体 构架客户全面解决方案的能力；,业务关键能力,业务关键能力目标,企业电子商务和信息安全业务初步形成完整的解决方案（Vision）的能力; 金融和证券业务初步探索，培育IT方案的架构能力,IT服务业务的整体市场营销、运作和 客户关系能力；,初步建立起IT服务业务的市场运作体系；,面向客户需求和具体项目运作，开发 IT专业服务产品的综合开发能力；,企业电子商务业务：全面应用和实施的集成能力；面向项目的开发能力；（CRM/ERP） 信息安全业务：基本具备产品的二级开发能力,项目综合管理和实施控制能力；,初步建立起项目管理体系 培养出版6-8名项目经理（PM）,公司本年度发展目标,关键能力目标,IT专业服务的综合经营核算能力,业务关键能力,业务关键能力目标,初步建立起IT服务业务的运营核算体系 建立按事业部/业务组/项目三级核算标准； 通过1-2个典型项目的全过程核算，积累核算经验和数据；,业务知识体系的开发建设能力；,初步构架业务知识体系的方法论 和知识库； 企业电子商务：（ERP/CRM）方案/项目标准/推广的业务知识 信息安全业务：方案/项目标准/推广的业务知识,面向IT专业服务的人力资源管理能力,初步构架IT服务人才运作管理体系 规划并试点IT服务业务职称体系 招聘到3-4名行业专家；,公司本年度发展目标,关键能力目标,策略联盟与联盟管理能力,业务关键能力,业务关键能力目标,金融行业的联盟兼并，并有效管 理好兼并对象； 按证券业务的市场战略构架，寻找证券行业的上游咨询业务的策略合作联盟； 初步建立与实施SI的合作模式；,公司本年度发展目标,第二个关键问题： 如何才能制定出正确的目标？,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势 竞争对手分析 内部竞争力分析,目标客户需求分析 针对目标客户的 价值定位,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 4. .,列出关键里程碑 1、X月完成 2、X月完成,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 机会是客观存在的，对于所有的业者都存在,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势 （见内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 （见内部优劣势分析）,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在,外部分析,有利影响,第二步：SWOT分析,2-1.重点关注三个方面,客户需求,外部竞争,内部优劣势,产品功能 购买方式 服务要求 ,市场规模和增长率 竞争对手优劣势 市场集中度 ,主要从价值链角度分析 研发 制造 营销 服务 ,Who: 市场分析 客户分析,客户需求特点,客户,A行业,产品/服务,方式/渠道/运作,B行业,A客户,B客户,C行业,2-2.客户需求分析,2-2.客户需求分析,客户群,客户群,客户群,价值定位,价值定位,价值定位,功能需求 购买需求 服务需求,功能需求 购买需求 服务需求,功能需求 购买需求 服务需求,1、根据业务特点进一步细分客户群,2、系统把握细分客户群的需求,3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位,案例：客户需求分析-金融行业,网络基 础建设,数据集中 （IDC）,核心业务,金融客户,新兴应用,经营管 理系统,中行,工行,建行,农行,交行,招行,9991工程,网上/移动银行,金融数据仓库,省级IDC,新一代 应用软件,网上银行/CC建设,业务统计系统优化,全国三大IDC,新零售/会计系统,个信/银企/银证,人事三期/信用卡分析,省级数据集中,电话银行/网上炒股票/银证系统,人事/内部网/视频会议,CC/CRM,综合业务系统,新一代 应用软件,结论一：为了提高核心竞争力，各大国有商业银行进行数据格式的标准化及全能化 柜员，在3-5年内把骨干网建设及核心业务建设作为投资重点。,结论二：各省分行，为争取客户群，增加产品种类，大力发展新兴业务及中间业 务，在这方面的投资将成为地方分行之间的竞争热点。,案例：客户需求分析-信息安全,客户需求特点,客户,政府,军队,金融,证券,电信,结论一：电子商务和互联网技术高速应用发展拉动信息安全市场迅猛增长；黑客频袭唤起客户安全意识， 政府强力推进加速市场成长；,强制要求/国内自主知识产权产品 具有政策优势/对网络防御/加密/ 入侵检测/访问控制等要求高,具有政府/军队背景的集成商/信息安全产品供应商/政府指定的服务商；注重售前/售中/售后全程服务；强调厂商的技术和整体解决方案,服务/渠道,项目领域,强制要求/国内自主知识产权产品 具有政策优势/对密码外挂/扩展 要求高,政府上网工程,政府OA网,军队训练网,军队OA网,受总行制约/对数据传输/数据存储 /网络运行整体安全要求高；普遍 接受安全专业服务,整体方案供应商/信息安全增值 服务商；对安全要求高，倾向 国际品牌,网上银行,企业银行,核心业务数据,行情与交易 服务器安全,证监委强力推动/安全产品 认证/强调性价比/注重网 络的安全运行,整体方案供应商/信息安全产品 供应商/信息安全SI,网上交易安全,数据传输安全,安全架构评估,券商网站安全,安全评估,对网络安全运行速度/维护管理性/数 据传输与存储；对国外先进技术产品 认同度高；普遍接受安全专业服务,信息安全产品供应/服务商 应用服务由内部实施,网站安全,数据安全,IDC安全,网站安全构架 和安全评估,结论二：政策限制了国外厂商进入关键行业，市场机会较大；典型的技术驱动型市场，核心技术和产品至 关重要；目标未形成行业标准和主导厂商；,案例：客户需求分析-企业电子商务,客户需求特点,客户,LCS,IT管理业务型企业,IT管理经营型企业,无IT基础企业,结论一：企业IT服务市场是联想最有机会和实力切入的市场，需求旺盛，市场规模巨大，联想优势显著；,业务拓展/变革导致IT完善/改扩建及集成 需求；大型系统导入产生业务与管理、IT 集成化需求围绕公司战略和组织架构新应 用需求；打通供应链/产业链/价值链而产 生的需求,服务/渠道,项目领域,ERP推广/优化,业务应用系统,国际IT服务和系统供应商 IT系统服务事业部； 策略联盟/合作伙伴,CRM一期/二期,SCM/PLM,运营维护,IT系统整体架构规划,有完善IT基础设施，在业务领域内已实现 IT化，希望从业务IT管理到整个企业的全 面信息化并希望延伸到上下游供应链系统 从物理上希望从局域到全域的网络化管理,国际IT服务厂商缺乏本土企业管理理解且成本高； 国内缺乏真正全面解决中大型企业的IT解决方案的实力厂商,企业业务流程诊断与BPR,电子商务整体解决方案,ERP/CRM/SCM实施与应用,客 户 培 训,网络基础建设/系统集成实施,有IT基础设施，在部分业务上已实现了单 项或局部IT管理，希望整体构架企业IT系 统方案；用IT对业务实施全面或集成管理；,国际IT服务厂商缺乏本土企业管理理解且成本高； 国内缺乏真正全面解决中大型企业的IT解决方案的实力厂商,客 户 培 训,网络基础建设/系统集成实施,网站/OA/邮件/应用软件,ERP,处于单机阶段，企业MIS系统应用；,业务层次较低，主要为一般SI 竞争激烈；,联网/0A/企业MIS,网络基础建设/系统集成实施,结论二：关键是要要补齐短板，锻造关键能力；,25%,20%,10%,0,10%,20%,30%,银行,电信,政府,包括财税,教育,证券,本企业目标 市场/行业,确定目标客户群,What 产品 服务,A产品,X行业,产品服务,客户,B产品,D服务,C服务,Y行业,Z行业,W行业,N行业,M行业,业务规划-产品/服务组合,金融（保险）行业,证券行业,信息安全市场,企业电子商务,1、目标客户,2、我们的价值定位,3、我们能提供的产品与服务,核心业务应用实施服务提供商,产品提供商 方案提供商 安全咨询服务商 应用实施服务商,产品提供商 方案提供商 企业信息化咨询服务商 集成与实施服务商,网络构架与集成实施 系统集成与应用实施服务 实施项目管理 企业IT整体解决方案 企业电子商务咨询,营业部系统集成 项目管理 总部管理集成业务咨询服务和方案产品,网御防火墙 网御VPN 网上银行安全解决方案 安全评估,提供的价值和服务的范畴,应用实施服务,应用软件产品开发与服务商（兼并）,银行新业务/外围业 务IT服务咨询服务,应用软件产品推广,新兴业务方案咨询,营业部集成与实施管理服务商,券商管理集成业务方案咨询和提供商,2-3.外部竞争分析,主要厂商,优势,劣势,优势来源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模和发展趋势 2.竞争格局变化 3. 4.,市场趋势分析,中国2003年机构IT开支比例,资料来源：IDC报告,(亿元),CAGR =44%,11%IT专业服务,89% 其它 硬件 软件 其它服务,1999,2003,实施,IT咨询,培训,支持,186,13%,33%,37%,43,37%,14%,16%,34%,100%=1676,IT专业服务市场增长预测,16%,竞争性分析,本公司增长性分析,2-4.内部优劣势分析（产品业务价值链）,注： 首先需明确价值链 针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势,S1 S2 W1 W2,S3 S4 W3 W4,S5 S6 W5 W6,S7 S8 W7 W8,研发,生产,市场营销,客户支持,优势,劣势,创新流程,运作流程,服务流程,识别 用户需求,识别市场,创造可满足需求的方案产品/服务,用户需求 被满足,交付方案 产品/服务,服务用户,S1 S2 W1 W2,S3 S4 W3 W4,S5 S6 W5 W6,S7 S8 W7 W8,优势,劣势,方案业务的价值链分析,业务运作,采购 运作,业务管理,销售 管理,合同 管理,项目管理,知识管理,经营核算,预算/运营 资金管理,信用/结算 管理,成本 管理,人才激励,人才架构 体系规划,专业职称 等级认证,业务培训 项目经验,评价考核 激励,创新/合作 文化氛围,行政管理 综合服务,业务辅助 行政后勤,信息/统计,文档资料 管理,经营管理,关键要素,销售 运作,商务 运作,项目实施 运作,市场 运作,兼并/联盟 伙伴管理,奖励/尾款 拥金管理,质量管理 风险管理 法务管理,报价/核算 结算管理,专业经营管理能力分析,设备 管理,业务规范 业务标准,2-5.必要时仍需关注,新进入者,替代品,现有竞争者,用户,供应者,政治环境,经济环境,社会环境,技术环境,2-6.最终得出面临的主要挑战,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响 挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点 建议将挑战按照重要性进行优先级排序 年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,公司年度发展规划模式图,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织结构与职责,6、财务预算,公司宗旨/使命,市场和客户定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,远景发展目标,三年阶段步骤,阶段发展策略,阶段发展目标,三年发展战略路线,本年度 发展目标,内 部 分 析,不利影响,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,S1:联想的资金、品牌优势及传统业务良好的客户关系 S2:联想自身信息化建设的基础、经验及200多人的技术队伍 S3：具有自主知识产权的信息安全产品及解决方案,W1:缺少从事系统集中业务的资质 W2:缺乏应用软件的开发能力 W3:缺乏项目管理能力 W4:缺乏兼并、管理策略联盟的能力,O1:网络技术的高速发展及业务模式,使得IT服务的需求急速增加 O2:国家对信息安全产品的政策,形成了政策保护 O3:在国内IT服务高端应用领域中,有能力进行大规模实施的对手不多,T1:项目实施运作的风险控制 T2:专业人才稀缺,人才竞争激烈,如何进行人力资源管理 T3:既要保证内部信息化建设又要合理分配资源,开展对外项目的成功经验 T4:缺乏成功的模式照搬,外 部 分 析,有利影响,范例-IT服务业务的SWOT分析,第三个关键问题： 如何制定保障目标实现的策略和方案？,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,How SWOT分析 关键策略,第三步：根据部门年度目标，制定主要策略,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 注： （1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略； （2）策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点，保 证年度目标的实现； （3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释； （4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即“发扬优势， 弥补短板，抓住机会，减少风险”,策略内容,策略依据,内部竞争 力分析,外部环境 分析,有利影响,不利影响,第三步：根据部门年度目标，制定主要策略,从屋顶图模式找出SWOT分析的关键要素 制定可行的改进策略,梳理出工作主线方向,产品竞争力 产品规划与产品定义、相对性价比、产品特色、明星产品、行业应用方案级产品等 产品运作水平 计划性、平稳性 产品营销策略 关键能力的快速提升 设计开发控制能力、质量保障能力、运作与成本控制能力,把工作主线细化设计为可执行的策略/举措/检查的里程碑诶KPI,工作主线,关键策略,能够具体落实的举措,事件：里程碑,关键指标：KPI,3-1.并逐一说明,原因,举措（如何实现）,具体步骤,解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据（如根据S1、W1、O2等）作详细分析 原因应该是SWOT分析中的结论，可以是其中某一点，也可以是几点的综合,解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措,列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间,机 会,SWTOE分析,1、银行新应用发展迅猛； 2、银行机构调整，内部信息 中心并撤，IT人员精简外流； 3、非主营业务外包，IT开发 中心撤并为兼并创造了机会；,1、没有金融IT服务资质 2、缺乏金融专业和银行 应用型IT人才 3、银行撤并机构，兼并 并竞争激烈,挑 战,金融,业务策略与实施步骤-金融,1、集团在金融IT服 务领域没有关键 能力，没有金融 IT服务资质； 2、金融业务和银行 IT应用人才奇缺 3、银行撤并机构并竞 争激烈,策略原因,业务策略,具体实施步骤,1、兼并是切入银行IT服务业务的关 键策略； 2、通过兼并，推广核心业务应用软 件，切入核心业务； 3、充分利用银行机构调整机会，重 点挖掘行业专家和金融IT专才； 4、迅速开发新应用，培育新市场；,策略内容,策略依据,策略一、优先保彰公司的信息化建设 策略二、夯实企业电子商务和信息安全基础,在金融行业寻求突破 策略三、内引外联,形成联想IT服务的生态圈 策略四、通过与国际咨询公司的合作，引进适用于IT服务的人才管理模式 策略五、大力推广自主安全产品，整合资源，形成行业安全解决方案,依据：S2、W3、T3 依据：S1、W1234、O13、T124 依据：S2、W4、O3、T4 依据：S2、W1、O3、T2 依据：S3、W23、O2、T12,范例-IT服务业务的策略,3-2.分析策略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性； 风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10 7 4 1,风险的影 响程度,3-3. 制定应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和