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银行管理论文-非财务指标在商业银行业绩评价中的应用.doc银行管理论文-非财务指标在商业银行业绩评价中的应用.doc -- 10 元

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银行管理论文非财务指标在商业银行业绩评价中的应用摘要我国商业银行的业绩评价侧重于财务指标,对非财务指标没有给予应有的重视。在金融业竞争日益激烈的今天,忽视非财务指标是商业银行业绩评价体系的重要缺陷,不利于银行业绩的提升。本文以平衡计分卡为基础,阐述建立商业银行业绩评价的非财务指标体系的可行性及其应用。关键词商业银行业绩评价非财务指标平衡计分卡平衡计分卡(BSC)作为战略管理会计的核心内容在西方商业企业应用非常广泛,据统计,财富1000家大企业中的60%以及世界最大的300家银行中的约60%都采用了战略管理会计中的平衡计分卡方法。平衡计分卡以战略和远景为中心,从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度出发,综合衡量、评价企业的绩效,而且BSC注重各维度之间的因果关系和相互作用、相互影响,从影响企业绩效的深层次原因出发,建立能够最终改善和反映企业财务绩效的各项评价指标并在实施评价的过程中不断进行反馈和修正。长期以来,我国商业银行的业绩评价侧重于从财务指标进行,对非财务指标没有给予应有的重视。在金融业竞争日益激烈的今天,尤其是WTO过渡期的结束,我国面对全面开放的金融市场,忽视非财务指标在商业银行业绩评价体系中的应用,不利于银行业绩的提升。本文将以平衡计分卡为基础,阐述建立商业银行业绩评价的非财务指标体系的设想。一、平衡计分卡理论罗伯特S卡普兰和戴维P诺顿两人发表在哈佛商业评论1992年1/2月号的平衡计分卡良好绩效的测评体系、1993年9/10月号的平衡计分卡的实际应用、1996年1/2月号的把平衡计分卡作为战略管理体系的基石等三篇论文构成了著名的平衡计分卡方法(BalancedScoreCard,BSC),从而成为业绩评价研究新的里程碑。(一)平衡计分卡基本原理。平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩的评价系统。其包含财务指标,它们说明了已采取的行动所产生的结果。同时,平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织创新和提高活动进行测评的非财务业务指标,来补充财务指标。非财务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是要以此取代财务指标,而是对其加以补充。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务、创新与学习等四个方面来观察企业,下图可清晰展示平衡计分卡原理。1.财务维度。财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。2.顾客维度。顾客维度是企业从顾客的角度评价企业经营绩效的。在激烈的市场竞争中,顾客对于企业来说是至关重要的,企业应努力做到正确定义自己的目标顾客群,真正了解顾客,不断满足并创造顾客需要,使企业的产品能够适应市场需求,顺利实现产品价值。顾客所关心的事情主要有时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求企业把自己为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标,这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。典型的指标包括顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率等。3.内部业务维度。战略管理以顾客为导向,优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分,经理必须从内部价值链分析入手,对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。4.学习和创新维度。公司创新、提高和学习的能力,是与公司的价值直接相连的。只有通过持续不断地开发新产品,为顾客提供更多价值并提高经营效率,公司才能打入新市场,增加收入和利润,才能发展,从而增加股东价值。典型的指标有开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。二、应用平衡计分卡建立商业银行绩效评价体系有效的平衡计分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合,以达到改善企业财务状况,最终实现商业银行未来发展蓝图和战略目的。建立有效的BSC绩效管理系统的基本思路是从商业银行的战略出发,将其按照战略管理的内在要求(即因果关系链),从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等四个基本方面分别确立战略目标。然后通过对与战略目标相连的关键成功因素和关键业绩指标的定义和描述,将定性的战略目标具体转化为考核指标,从而构成一整套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的BSC绩效管理。根据BSC原理,四个维度之间存在着因果关系链,通过这种因果关系的相互作用,BSC将四个维度整合成一个有机整体并最终实现商业银行的远景和战略。根据四个维度因果关系假设,从BSC的四个基本维度出发建立商业银行BSC绩效评价指标体系。(一)财务维度评价指标。财务维度指标基本上是滞后指标,可以提供关于企业过去和当前的财务信息,是比较客观的数量化指标。与其他盈利性企业的管理目标一样,商业银行管理的基本目标是使股东价值最大化。财务维度的战略目标是提高利用资金获利的能力,关键成功因素是增加收益、降低成本和控制风险,以及在此基础上提升银行的可持续发展能力。确定商业银行财务维度具体指标应以其经营管理的三个基本原则为依据,分别从效益性、流动性和安全性三个角度进行衡量。财务分析的主要方法是比率分析法,即结合资产负债表和损益表中的相关项目进行分析计算。关键绩效指标包括净资产收益率、成本费用收益率、不良贷款率、营业收入增长率、三年利润平均增长率等。(二)顾客维度评价指标。近几年,各个行业都在应用一种以顾客为中心、以外部市场和顾客需求变为导向来制定企业发展策略的新经营理念。商业银行是一个真正以顾客为导向的行业,应以顾客为中心制定其战略计划和行动准则。因此,首先要建立以顾客满意为核心的评价指标。商业银行BSC中,顾客维度的战略目标是以顾客为中心,增加可获利顾客的数量和比重,其关键成功因素是顾客满意和增加市场份额。反映顾客维度绩效的指标有顾客满意度、顾客忠诚度、顾客保留率、顾客投诉率、市场占有率等。(三)内部业务维度评价指标。商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合,不同的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础。商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。商业银行客户服务流程依据目前为客户提供的产品和服务,可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程等后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。商业银行内部业务维度的战略目标是提高经营效率、改善经营效果,其关键成功因素为改进服务方式、提高服务效率、开发金融创新产品和服务、提高售后服务质量。由此,商业银行的内部业务维度评价指标应包含金融创新产品数量和比重、服务方式、服务效率和售后服务质量和成本等指标。(四)学习与成长维度评价指标。自20世纪90年代以来,人们对学习型组织给予了更多的关注。企业面对的是一个变化越来越快的世界,尽管企业的核心竞争力可以通过外部获取、内部融合,或者知识再加工的方式来构建,但企业可持续的竞争优势更多地依赖于它对呈非线性变化的环境的应付能力。对于商业银行来说,其学习与成长维度的战略目标是增强学习能力,保证组织健康成长,其学习与成长的动因主要来源于三个方面员工、信息系统和规章程序,因此本维度的关键成功因素即是这三个方面。对商业银行的顾客、内部业务和学习与成长维度设置BSC评价指标的难度要大于财务维度指标的设定,因为这三个方面的指标多属于定性内容,较难给予明确界定。目前解决这个问题常用的方法是层次分析法,它是一种将定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法,尤其是将决策者的经验判断给予量化,在因素结构复杂且缺乏必要数据情况下更为实用。将上述四个维度的指标归纳可形成商业银行BSC指标体系(如下表)。商业银行BSC绩效评价指标体系是以银行利润作为核心指标,为了提高银行利润首先应该增加营业收入、降低成本费用。而营业收入由顾客获利率决定,成本费用由各项营业费用决定。顾客获利率最终取决于顾客满意度,营业费用取决于全行、全员、全过程的成本。其中,顾客满意度受过程质量、过程时间、业务创新等多种因素的综合影响,过程质量、过程时间取决于员工创造力及业务创新能力,业务创新与员工满意度、员工保持率有关,员工创造力又最终取决于员工满意度。所有这些指标的实现最终都取决一个好的组织,一个好的组织能充分利用银行的各种资源,如人、财、物等,把各个方面较好的结合起来,使其运行达到最佳。可见,商业银行只有充分认识这些指标的重要性,才能从根本上提升银行的业绩,最终在市场竞争中占有一席之地。三、我国商业银行应用平衡计分卡的必要性及可行性我国商业银行相对于其他行业有其自身的运营特点。一是作为社会主要的支付系统与金融中心,风险的管理与控制对商业银行的生存和发展至关重要。二是在进行存贷服务与交易服务过程中,商业银行非常注重对其往来客户,尤其是贷方客户有关资料与信息的收集、整理、分析和监测,金融电子化尤其是网络银行的发展将是今后金融业发展的主要趋势,因此商业银行对信息处理系统的要求很高。三是如何建立良好的客户关系,实现以客户为中心的经营模式,是商业银行生存和发展的先决条件。因此,需要充分考虑商业银行的独特之处,研究其内部和外部环境,以发展战略为导向,基于平衡计分卡四个方面的战略目标,构建商业银行的绩效评价体系。目前应用平衡计分卡对商业银行进行绩效评价和管理在我国还是新生事物,应用的银行很少,但并不是说我国商业银行不具备应用BSC的条件。从我国商业银行绩效考核机制的变过程可以看出,其绩效考核主要侧重于考核商业银行各机构、部门的绩效,并与薪酬管理制度相结合。但随着技术进步和全球经济一体化的发展,这种单一的绩效评价体系不能适应日益多变的激烈的市场竞争。对商业银行无形资产的管理和评价已成为核心竞争力的决定因素,获得客户的满意与忠诚已成为商业银行可持续发展的关键环节,而BSC较全面地考虑了绩效评价的非财务因素。另外,由于目前一般商业银行的信息技术系统比较先进,收集资料、获取数据和监控指标都可以充分利用其信息资源。对商业银行的业绩说明和评估除了有效的咨询体系支持外,一些人力无法或很难进行的数据搜集和分析可以借助计算机信息管理系统(CIMS)进行。目前已开发出了电子化的BSC(E-BSC),它有助于商业银行增强战略目标、驱动因素和绩效目标的清晰度使银行管理者和员工更专注于影响主要既定目标的最重要因素使商业银行可以针对如何持续提高绩效对战略目标进行更及时、精确的调整具有连续性和随时沟通的优点,可以通过每台电脑上用户界面的信息系统来实现构建和执行BSC更迅速容易。另外,银行员工的业务素质也比其他一般行业高,理解和执行BSC相对容易。这些都说明BSC在商业银行中应用是可行的。四、我国商业银行平衡计分卡的应用为使组织机构更适宜于拓展市场、增强竞争力,可针对商业银行的实际情况和发展战略建立以战略为中心的绩效评价体系,从而客观、公正、科学地考核各部门经营业绩,提高综合管理与开拓创新能力,促进银行可持续发展。在开展绩效评价工作时,商业银行可分前台部门和后台部门分别建立BSC,并给出指标评价标准和计算方法。(一)前台部门BSC指标体系及评价标准。1.前台部门BSC指标体系。前台部门由客户经理部、外汇业务部和融资理财部构成,其主要任务是在各部门的业务范围内开发、拓展各类业务,争取优质客户并进行业务维护和监控,提高售后服务质量,开拓市场。因此对前台部门的绩效考核除了各部门的竞标目标(包括年存款总额和年贷款总额)外,为防止各部门盲目追求竞标目标而以降低工作质量和客户质量为代价,还要通过考核其他方面对其加以控制。前台部门绩效评价指标体系可如下表设计。2.前台部门BSC指标的评价标准。(1)财务维度。A.综合创利量(模拟利润)。综合创利量指标是反映综合创利能力的关键指标。综合创利能力指营销部门创造综合利润的能力,由存款创利能力、贷款创利能力、个金业务创利能力、国际业务创利能力和中间业务创利能力五部分组成。综合创利量指标的计算综合创利量=贷款日均贷款利率贷款天数-存款日均存款利率存款天数+中间业务收入。B.存款内部市场份额。存款内部市场份额指标反映开发拓展存款业务的能力与成效,是指营销部门中某一部门拥有的存款业务市场占有量在本行整个营销部门中所占比例。存款内部市场份额指标计算方法存款内部市场份额=某部门存款日均增量/三部门存款日均增量之和。(2)客户维度。客户满意度指标反映客户经理部门对外部客户服务的质量,尤其是服务质量、服务态度等方面。客户满意度指标通过客户满意度问卷调查表进行评价。(3)内部业务流程维度。内部业务流程维度由工作质量和工作及时性构成。工作质量主要反映客户经理部门信贷资料调查和上报、信贷业务运作程序及跟踪监控客户情况的业务技能水平。工作质量指标主要通过信贷资料质量评价表进行评价。(4)学习与成长维度。A.新客户开发能力。新客户开发能力主要通过新增账户数量和平均账户存款增量评价。计算方法新增账户数量(纵向比)=(月末账户数量-月初账户数量)/月初账户数量。平均账户存款增量=(月末账户平均存款数量-月初账户平均存款数量)/月初账户平均存款数量。B.业务技能水平。业务技能水平指标反映客户经理部门在进行其各项业务时应具备的业务技能和再学习能力,通过每月进行的业务技能考试进行评价。(二)后台部门BSC指标体系及评价标准。后台部门由内控管理部和营业部构成,分别负责银行日常管理工作和业务结算。1.内控管理部BSC指标体系及评价标准。(1)财务维度。日常费用控制反映内控管理部在银行日常管理工作中的成本费用控制水平。通过实际日常费用与设定的标准值进行比较。(2)客户维度。内部客户满意度指标反映内控管理部为相关部门服务及本行日常工作的综合服务质量及协作沟通水平。包括工作效率、服务质量、沟通与
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