职业教育论文-提升学校效能是高职院校发展的突破口 .doc

职业教育论文-提升学校效能是高职院校发展的突破口摘要当前，学校效能成为一个日益突出的话题。文章通过分析高职院校发展的现状，提出了高职院校提升学校效能的策略，以及学校效能评价指标体系。关键词高职院校学校效能在社会主义科学发展观的指导下，高等教育的改革日益深入，人们对高等教育质量的要求越来越高。走内涵发展与可持续发展之路是高职院校的必然选择，进行学校效能研究也是构建和谐社会的需要，提高学校管理效能更成为高职院校致力追求的目标。一、高职院校的学校效能1学校效能的概念解析。目前对学校效能的界定有多种说法。国内学者孙绵涛认为：“学校效能是指学校合理利用教育资源、实现教育目标，并能不断满足系统内其他各方面的要求，进而使学校及其成员和社会得到相应发展的特性和有效作用。”从学校效能研究发展的历史来看，学校效能的概念最初是从科尔曼报告中引申出来的，学校效能被认为是学校对学生学业成就的影响程度，而有效学校则是在学生学业成就上起着明显促进作用的学校。这里存在着“效能”与“效率”两个互有区别的概念，“效能”是指预期结果达到的程度，而“效率”是以最低的成本获得最大的结果。o从组织理论的角度解释，有机系统模式(TheOrganicSystemModel)认为学校是主动适应周围环境的生物系统，它必须保持“灵活性”与“适应性”，以便从周围环境中获得自身生存与发展所需的资源。学校效能就是主动适应环境并从周围环境中获取资源的能力。衡量学校效能的指标就是每年吸纳资源的数量。科层制度的组织观点(TheBureaucracy)认为，组织有着层次清楚、职责明确、分工具体等特点，但组织内部又存在着相对自治的亚组织。为了使组织成为一个和睦的整体，一是创设适当的社会互动，促进人的专业化；二是通过组织化，明确划分社会关系并使之结构化。科层制的明显倾向就是使组织“科层化”。因此，学校效能就是指学校的延续性与结构化程度，而它的确定性与延续性就成为判断学校效能的指标。人际关系的组织观点TheHumanRelationApproachtoOrganizations)很重视组织内部的情况。根据明兹伯格(Mintzberg)的理论，它更强调组织内部个人的幸福，关注组织内部的凝聚力、合作性、激励与人力资源开发。根据这个观点，学校效能就是指学校内部人员的满意度。学校教职工与相关人员对工作的满意度就是学校效能的评价指标。组织的政治模式(ThePoliticalModelofOrganizations)认为组织就是“争斗场”，部门、工人个人与管理人员利用正式的职责与目标力图达到自己隐蔽的意图。与外界强势团体建立联系是部门与个人生存的重要方面。从政治模式的观点来看，组织效能很难从整体上获得答案，而是内部群体成功应对外在强势团体要求的程度。所以学校效能就是内部各部门与个人满足外部某些利益团体需要的程度。学校的外在团体有学校管理组织、学生家长和当地社区等。这样，评价学校效能的指标就是学校的外在强势团体的满意度。2高职院校的学校效能。改革开放前，高校在计划经济体制下办学，其发展受主管部门的制约和控制，学校没有很大的自主权。国家实行的改革开放政策，使整个社会经济、文教、科技各项事业有了迅猛的发展，高等教育事业也呈现出更加繁荣的局面。只有跟上改革步伐，站在改革的前列，才不会被改革浪潮所淘汰。高职院校的生存和发展，与普通高校相比困难更大。一没有区位优势，大部分办在地、市境内，知名度较低；二没有投资优势，政府财政投资的份额较小，大部分要靠自己“创收”，省市共同投资的机制没有形成；三是在办学上未能形成特色，专业划分过细，课程设置不尽合理，面向社会需要设置专业的理念尚未形成。高职院校要办出特色，必须明确发展战略的方向，提升学校效能，这主要应包括以下几方面。(1)目标的达成。这一目标包括教育目标和组织目标。教育目标是外在社会对学校要求的体现。高职院校作为社会系统组成部分，必须满足国家及社会对其提出的要求，培养服务社会的应用型人才。组织目标是学校组织内在要求的体现，它要求高职院校机构合理，管理和谐。(2)学校系统的发展。高职院校作为一种开放系统，必须不断适应内外环境的变化，求得自身与外界的平衡。这种平衡是以组织的发展作为前提的，亦是以组织的发展为宗旨的，也就是说学校要在平衡中求发展，在发展中不断保持动态平衡。(3)资源的利用。它指高职院校能够充分、有效地运用资源，取得良好的社会效益与经济效益。综上所述，高职院校的效能是指学校合理利用教育资源，在不断满足学校内外要求的基础上，使学校及其成员得到相应发展，从而达成目标的能力。二、目前高职院校发展中存在的主要问题经过多年的发展，我国高职教育已经取得了阶段性成果，在数量、质量、办学模式、人才培养等方面有了较大的突破。然而，我们应清醒地看到，在取得较大成果的同时仍存在不少问题，突出表现在以下几方面。1招生规模扩大导致教学资源紧张。总的来说，高职院校的办学条件未能及时跟上规模超常扩张的需要，将成为今后一段时间提高教育教学质量的主要矛盾。从2004年到2005年，普通高职(专科)院校的招生人数增长129，继续呈现出超常规扩大规模的态势。独立设置的高职院校在校生规模扩大的同时，办学条件的一些基础性指标呈下降态势。如2004年到2005年，独立设置的高职院校的生均校舍面积由372平方米下降到333平方米；生均教学行政用房面积由183平方米下降到166平方米；生均图书由715册下降到647册，生均教学仪器设备值也由5802元下降到5492元。若按“生均教学仪器设备值不低于4000元”的合格标准衡量，目前在独立设置的高职(专科)理工农医类院校中，不合格的比例达到214，至少有160所理工农医类职业院校的教学设施未达到合格标准。2缺乏过硬的“双师型”教师队伍。教师是学校的主体，教师的素质决定其教育教学的效果。在很大程度上，学生的素质折射出教师的素质。因此，“双师型”教师队伍是高职院校办出特色、健康发展、提高教学质量的重要因素。尽管当前高职院校“双师型”教师队伍有了很大发展，但从总体上看，仍落后于高职教育的发展要求，主要表现在：(1)从学历和职称情况看，高职院校与本科院校相比存在差距。2005年全国普通本科院校专任教师中，具有研究生学历教师的比例达到37，而在独立设置的高职(专科)院校中，研究生学历教师的比例仅为134；2005年普通本科院校专任教师中高级职称的比例为426，而独立设置的高职院校中的相应比例不到30。(2)教师队伍结构不合理，主要表现在年龄、职称、学术结构不合理。由于高职教师在社会地位、经济地位等方面享受不到与本科院校教师同等的地位，对于思想活跃、教学和科研能力都较强的中青年教师缺乏吸引力。(3)“双师型”教师严重缺乏。当前大部分高职院校，由于受传统教育观念的影响，注重理论知识的传授，故理论课教师偏多，实习指导教师不足，有的根本无实习指导教师。专业理论教师不能指导实训教学、实训教师基础理论薄弱不能教授专业理论的现象屡见不鲜。3办学经费投入严重不足。十四大以来，我国在职教经费的投入和管理方面均取得了前所未有的巨大成就，已由原来的教育经费预算支出提升到了11，但是我国高等职业教育投入仍严重不足。总的来说，我国高等职业教育由于经费短缺，发展速度一直比较缓慢。笔者从“地方普通高等学校教育经费收入按来源构成”(摘自中国教育经费统计年鉴，1999年、2000年)中选择了北京市及湖北省四所有代表性的高校，全国普通本科院校和高职院校经费来源状况从中可见一斑。(见下表)通过对以上数据进行分析我们发现，本科院校和高职院校在教育经费收入来源上差距悬殊。普通本科院校和高职院校财政预算内拨款的差距非常明显。1998年北京农学院财政预算内拨款占教育经费收入的比例为9322，而北京联合大学仅为5303。湖北工学院的这一比例在1998年为5881，而与之同处一省的孝感职业技术学院仅为1719，后者还不到前者的13。同时，部分高职院校财政预算内拨款占教育经费收入比例随着时间的推移并没有增加，与本科院校相比，这一差距反而在继续加大。如孝感职业技术学院的这一比例从1998年的1719减至1999年的1382，而湖北工学院则由1998年的5881增至1999年的5923。两者差距则由1998年的4162增至1999年的4541。高等职业教育培养的是应用型人才，在动手能力上应强于本科生，但动手技能要靠大量的实践教学来培养，而这种实践教学则需要大量资金。目前许多职业院校特别是工科类院校多因资金来源不足，办学条件差，科研能力不强，造成高职院校毕业生在技能上显现不出优势，学校发展后劲不足。三、高职院校提高学校效能的策略高职院校在发展中，要重“效能”，其发展的目的是从“低效能”学校向“高效能”学校转变。就当前来看，高职院校的发展，从战略上思考，应从以下几方面着手：1校长的“硬管理”和“软管理”相结合。校长的“硬管理”是指校长履行领导职责，严格工作的组织和计划，重视工作绩效和目标达成的领导行为。它强调履行职能，注重工作，加强控制，其优点是权力集中，责任明确，行动迅速，指挥系统内部摩擦系数较小。在现实条件下，校长的“硬管理”是必不可少的，它是学校开展工作的基础。哈佛大学心理学教授乔治埃尔顿梅奥(GEMayo)于20世纪20年代末提出了一种新的管理思想，即人际关系论，这对教育管理的影响是极其深刻的。学校工作的性质和特点不同于工业组织，教育组织“与其把他们说成是一个具有内聚力的结构，还不如把他们说成是一个观念上松散的结合体”。一名好的校长要注意人的需求，善于调动教工的积极性，既要有“硬”的一面，又要有“软”的一面。“软管理”是指高职院校校长要重视人际关系，满足下属需要，维持组织体内部稳定，以人为中心的领导行为。高明的校长在打好“硬管理”的基础之后，要把精力转向“软管理”，以此来维系学校内部的团结和稳定，使学校在和谐、高效、平稳中发展。2着力提升管理效能。正如美国高等教育家博耶所言：“如果大学要成为一个有效的群体，那么有效的管理便是根本。”学校要提升效能关键在于管理。随着管理体制改革的进一步推进，大学的办学自主权日益加强，高校已经逐步成为一个办学经营的实体，高校需要经营已经成为高校管理的一个重要理念。高职院校在管理上应着力提高效率，提升管理效能。由于高职院校权力结构本身存在一些不足，致使学校管理难以摆脱机构重叠、队伍臃肿、互相推诿扯皮、效益低下的困境，办学活力得不到充分激发。因此，高职院校应该建立合理的权力分配结构。具体表现为：(1)压缩行政权力层级，促使管理结构朝扁平化、高效能的方向发展。压缩管理层级的目的，一是减少信息传达期间所经历的环节，提高信息的准确性和真实性；二是便于分清职责，提高效率。(2)党政分工要明确。建立党委和校长分工负责的制度，党政职责分开，各司其职。(3)完善教授委员会和学术委员会的管理职能，建立良好的学术评审机制。在评审人员的选择上，降低校行政人员在学术评审主管工作中所占的比例，采取同行参与的评审措施，即邀请校外的知名学者对本校教师资历的晋升等学术事务进行评审。(4)健全行政权力的监察、检察制度，杜绝滥用职权现象的发生。为了保证学校广大教职员工和学生的权益，学校在逐步扩大办学自主范围的同时，也要加强行政权力的监督工作。3彰显自己的办学特色。高职院校在追求办学特色的时候，一定要抓住高职院校的职能和培养目标，紧密结合地方经济建设，走适合自己发展的、有特色的培养人才道路。所谓特色，在教育界是指在办学过程中积淀形成的，本校特有的，优于其他学校的独特优质风貌。办出高职办学特色的核心是办学理念，它通过优势专业来体现，依靠学校的教师和毕业生来支撑。高职院校的办学特色，从外在特征来分析，主要体现在专业设置、人才质量、教育科研水平、社会服务的内容和服务能力等方面；从市场角度分析，主要体现在两方面：一是所谓的“人无我有”，其内涵是填补别人还未发现或来不及填补的空白点；二是“人有我优”。办学特色也是相对的，随着时间的推移，当地经济结构、产业结构的变化、宏观办学环境的变化，以及各个高职院校间的竞争，过去的优势可能不复存在，为了保持这个优势，必须不断创建和展示办学特色。从宏观层面上讲，这种创建活动推动了整个高职教育的发展，也推动了整个社会、经济、人才市场、科学技术方面的发展。高职院校还具有“地域性”特点，即大量高职院校是由大中城市自行举办的，院校利益与地方利益完全融为一体，以服务当地经济、社会发展需要为宗旨。高职院校只有坚持服务社会的办学方向，才能获得生存的基础和发展的动力。四、建立科学合理的高职院校效能评价指标体系一般而言，评价是对客体满足主体需要程度的判断。美国学者格朗兰德(Gronlund，NE)认为，评价二测量(量的记述)或非测量(质的记述)+价值判断，也就是说评价是在量(或质)的记述的基础上进行价值判断的活动。这两个解释都指出了价值判断是评价的本质，使之与研究区别开来。正如希尔斯(Hills)认为的那样：“研究是为了寻求真理，而评价则是为了寻求价值。”学校效能的评价指标主要包含以下几个方面：1学生质量的评价。学生质量评价是学校效能评价最主要的内容。它主要包括学生的学业表现、智力发展、人格与个性发展、学生对受高一级教育和择业的兴趣、对学校的满足感、学校对学生的统合与整合度。2学校领导管理人员的个体素质及其队伍建设的评价。个体素质主要是从四个方面来考察的，即政治思想素质、业务素质、岗位能力素质、按规定参加岗位培训的情况。学校领导队伍建设的评价既要评价学校领导群体结构在主要方面的优化组合状况，又要评价主要领导人员以身作则、率先垂范的程度和领导成员之间的团结协作