培训需求分析报告

背景介绍 深圳国电科技发展有限公司是一家大型国有集团化企业。 2005年公司调整领导班子，调整公司产业结构，确定了 “ 用 3 5年时间，把公司建设成为管理先进、资产优良、核心产业突出、具有竞争力的国际一流现代化企业， 明确将可再生能源、科贸物流、电力高科技、国际能源开发确立为公司核心产业 ” 的发展目标，增加注册资本金，公司发展进入了全新的发展阶段。 通过一年的发展，公司在内部管理上焕然一新；建全了 规章制度体系，优化了 总部组织机构，明确职责和权限，实施 了各项办公制度 ，制定 了 员工行为规范，定期进行 了 形势教育和全员培训， 并通过引进外部培训，全面提高员工素质与工作能力。 在与公司高层沟通中，高层领导表示，现阶段，公司员工精神面貌已发生很大转变，企业迸发出干事创业、加快发展的活力。但在人力资源建设上，公司仍存在着 员工队伍素质不能满足核心产业快速发展的需要， 尤其是管理干部，在管理技能、部门所需专业技能等方面都急需提高。对我们的培训提出了几点要求： 1、结合公司管理现状与发展要求，通过培训起到全员学习提高的总动员作用。 2、培养科学的工作方式方法，尤其是管理干部。 为明确公司培训方向与培训内容 ， 找出公司目前存在的急需培训的环节 ， 为提高员工素质与能力提供有效的支持和帮助 ， 及时对存在问题进行培训 ， 培养职业化素质 ， 提高员工基本技能 ， 进而提升员工的信心与热情 ， 促进企业快速发展 ， 麦思德咨询团队特在 2006年 7月 18日进行了公司中高层管理人员的访谈及问卷调查 ， 问卷于 8月 1日回收 ，访谈于 8月 7日结束 。 此次访谈范围：国电科技总部全体管理人员与员工 、 下属 科贸物流 全体中高层管理人员 ， 电力高科技 全体中高层管理人员 、 居业物业高层管理人员 。 问卷实际收回 38份 ， 管理层 31份 ， 总部员工 7份 。 本次调研 ， 以公司管理现状与发展要求为根本出发点 ， 围绕高层领导的指导方向和要求 ， 以中高层管理干部的培训为重心 ， 涵盖 了管理角色 、 沟通 能力 、 激励能力 、 团队建设 、 授权技能 、 教练能力 、 目标管理 、 领导力 、 时间管理等管理素质 、 各部门所需的各项专业技能等方面的调查 。 问卷中设制了大量的客观现象问题 ， 旨在通过对客观现象的客观呈现挖掘调查对象的深层培训需求 。 但个别题目由于调查对象对题意的理解失真或回避真实本意或回避答题 ， 可能个别调查问题的结果有所偏差 ， 但由于是全体中高层管理者的汇总统计 ， 并且我们在同一问题上做了多角度的设问以规避失真 ， 所以不影响整体人员的培训需求真实度 。 本次问卷调查方式为记名方式 ， 与个人访谈结果结合形成各中高层管理人员的培训需求档案；我们通过对个体的关注 ， 为针对性的培训做好铺垫 。 下面就本次调查结果进行统计 分析 ， 并对重点问题作出以下 剖析 。 其他需求 信息 以统计汇总的方式呈现 。 调研介绍 公司管理人员基本结构 管理人员年龄在 31-50岁居多，工作年限以 5年以上的居多，学历以大学专科或本科居多，专业对口的仅占 23%， 68%的管理者接受过一定的管理教育或培训。 公司管理人员年龄结构 A 、3 0 岁以下13% B 、3 1 - 4 0 岁26%C 、4 1 - 5 0 岁35% D 、5 0 岁以上26% A 、3 0 岁以下 B 、3 1 - 4 0 岁 C 、4 1 - 5 0 岁 D 、5 0 岁以上公司管理人员学历结构B.双学士0% C.学士45% D.大专39%E.中专3%F.技校3% A.研究生以上10% A.研究生以上 B.双学士 C.学士 D.大专 E.中专 F.技校 司龄的比例A.少于一年11%B.一年至三年25%C.三年至五年7%D.五年至八年25% E.八年以上32%A.少于一年 B.一年至三年 C.三年至五年 D.五年至八年 E.八年以上专业与工作的匹配A.专业对口23% B.专业比较匹配44%C.关联度低或根本没有关联33%A.专业对口 B.专业比较匹配 C.关联度低或根本没有关联接受过管理教育的比例A.是68%B.否32%A . 是 B.否接受过的培训B . 财务管理37%D . 时间管理0% E . 综合管理技能21%F . 其他7%A . 人力资源管理21%C . 营销管理14%A . 人力资源管理 B . 财务管理 C . 营销管理 D . 时间管理 E . 综合管理技能 F . 其他 问题一：管理者职业化角色认知 我的部门我说了算完全不是7% 不是59%不清楚0% 是34% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是遵守制度与流程是很重要的，应该严格执行完全不是0% 不是3%不清楚3% 是67% 绝对是27%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是部门间的配合很重要，互为客户完全不是0% 不是16%不清楚0% 是55% 绝对是29%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是部门与公司的关系 重点分析：管理是一种使命 。 1、在公司整体与部门局部的关系上，服从公司规章制度是一项基本原则，与特殊情况特殊处理的问题之间只是普遍与个别的关系，没有冲突。调查中 67%认为应该严格遵守公司制度与流程； 27%认为绝对应该，综合数据 94%对遵守制度与流程持正面观点，也就是说，绝大部分的管理者服从公司原则；仍有少部分人认为不应遵守与不清楚是否遵守的人，各为 3%。 2、作为下属部门，部门的努力方向、任务指标、任务分配，是公司整体工作部署的一部分，服从公司整体安排。在部门谁说了算的问题上， 57%的人认为不是自己， 9%认为绝对不是自己，综合数据 66%的人认为部门不应该是部门管理者个人说了算；但仍有 34%的中层管理者认为自己说了算，由此分析，小部分中层管理者对下属或自身的角色认识不够清楚。 我应该多替上级领导分担重任，尽量不要去麻烦他完全不是0% 不是10%不清楚0% 是83% 绝对是7%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我应该将部门人员的反馈全面上传给上级领导完全不是3% 不是64%不清楚0% 是33% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是管理者与上级的关系 重点分析： 在下属与上级的工作协同问题上，下属的工作独立但不孤立。分担重任是份内事，遇到问题时寻求上级支持是解决问题的途径，同时，支持下属工作也是上级的份内事。调查中 90%认为应该分担重任，但遇到问题是否寻求上级支持上， 7%的人认为绝对不应“麻烦上级”，或者可理解为寻求支持是“麻烦上级”。接下去在什么问题要反馈上级以得到支持的问题上， 67%的认为不应该将所有问题全盘上呈；而管理者的确是需要对问题加以处理，分类，按轻重缓急，性质，上呈程序等来反映问题；而调查中 33%的人选择将问题全盘上呈，其中也不排除抛开部分被调查者可能存在对该问题的理解失真。 工作是严肃的，应该在每一个细节上亲力亲为完全不是3% 不是76%不清楚0% 是21% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是做为管理，只需在几个关键环节上把好关完全不是7% 不是30%不清楚0% 是53% 绝对是10%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我的下属都很好，他们可以自由发挥完全不是7% 不是50%不清楚0% 是43% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是下属都已很辛苦，犯点小错不碍事完全不是4% 不是78%不清楚4% 是14% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是管理者与下属的关系 重点分析： 1、作为部门领导，对下属不仅是管理者，也是导师；即要按目标管理，又要全过程辅导、支持、监控；在管理职能与管理方式的调查上， 21%选择在细节上亲力亲为，这是一个好的执行者的回答但哪有空间让下属去发挥呢？ 79%的人认为不应该事必躬亲，而“只需在几个关键环节上把好关”的选择占 63%，接下来在下属是否能自由发挥问题中， 43%选择可以自由发挥，这种粗放式的管理方式对过程的指导，对过程的协调与支持势必会被疏忽； 2、通过错误发现管理问题是企业自我修正的常见方式；通过对错误的认识，可以找出员工素质技能，或管理者素质技能，或制度流程，或岗位绩效等等一系列的问题；错误就是管理的一面镜子。在对下属发生错误的处理上， 82%的人认为应该对错误有所反应，这是在对管理问题做出判断前的最基本的程序；而 14%的人认为不碍事的回答有失思考；还有 4%的人不清楚如何处理下属出现的错误。 国电从 05年开始，进行了领导班子的调整，核心业务的确定，提出了集团化管理、集约化管理的新要求， 新形势下的企业 对全体国电员工提出了新的、紧迫的、更高的要求。由一支优秀的团队来全面执行企业的新规划、新要求、新思路，做到做好，是企业最紧迫的需求。然而，目前变革过程中，部分管理者在认清定位上仍存在较多问题，表现在： 1） 不能在新形势新任务下找准定位发挥作用 2） 不能充分理解高层决策； 3） 所管部门不能很好地配合执行决策； 4） 管理角色模糊，或事必躬亲，或目标管理与过程指导缺乏 5） 不知如何带队伍； 访谈结果： 问题二、沟通能力： 在企业内部存在三方面的沟通； 与上级沟通、与下属沟通和与其他部门沟通 ， 上级太忙了 ， 不想再麻烦他完全不是4% 不是60%不清楚7% 是29% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是与上级沟通 上级的个性太强，不容易沟通完全不是3% 不是91%不清楚3% 是0% 绝对是3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是常常与上级沟通，二周一次完全不是0% 不是29%不清楚4% 是67% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是重点分析： 1、调查结果可以看到， 60%的人认为找上级再忙也正常， 29%的人却认为考虑上级太忙而有所顾虑，这种考虑方式会延迟沟通，或沟通不足，或沟通不到位。 2、在问及上级的风格对沟通是否有影响时， 94%的人认为不受风格的限制。 3%认为非常受上级沟通强势的影响。 3、从 沟通频率 上看， 67%的认为自己与上级时常沟通，适当的频率才使沟通顺畅成为可能。而 29%的认为自己并没有保持时常的沟通。 4、访谈中，部分管理者认为自己与上级不能很好的沟通，感觉上级思维跳跃大，跟不上上级想法；同时，部分上级领导也认为下属在理解自己的想法上存在问题； 5、就沟通方式，会议、面谈是主要手段，非正式沟通较少。有部分年轻人，选择用网络技术进行沟通，而这个沟通方式上级并不适应。 6、存在上有交待，下无音讯的情况，直到上级再问及交待的问题时，才能得到反馈。 与下属沟通 当众赞美或批评你的部下完全不是11% 不是37%不清楚0% 是52% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是当部下不在场的时候，你还会赞美他吗完全不是0% 不是7%不清楚0% 是86% 绝对是7%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是常常赞美你的部下完全不是3% 不是24%不清楚7% 是63% 绝对是3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是每天会与部属交谈，并反问部属以便引起部属的反应 不是30%不清楚3% 是67%完全不是0% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是重点分析： 1、赞美下属是建立信任，易于沟通的重要方式。 66%的人选择常赞美下属， 27%的人选择了不赞美下属， 而 93%的人认为下属不在场也会赞美，应该说绝大多数的人是认同这种沟通方式的，只是在实际运用中相对会弱化。 2、在沟通技巧的问题上， 52%的人选择当众赞美或批评下属，当众赞美可以制造正面气氛，完全可以为下属心理上接受而接受你管理；但当众批评绝对会使员工士气低落，会因为感到难堪，拒绝向你坦诚而产生沟通的障碍。 3、在沟通频率与倾听技巧的问题中，30%的选择不经常沟通或没有通过反问技巧得到信息；而适当的沟通频率是沟通所必须的，说明部分管理者在对下属的沟通上仍需下功夫。 常常与其他部门沟通 ， 了解其部门的最新工作状况完全不是0% 不是33%不清楚13% 是54% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是有效的沟通与激励是团队建设的重要环节完全不是0% 不是3%不清楚3% 是84% 绝对是10%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是与其他部门沟通 部门间的配合很重要，互为客户完全不是0% 不是16%不清楚0% 是55% 绝对是29%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是重点分析： 1、公司是一个整体，我们需要与其他部门合作，了解其他部门的业务动态，一来促进相互的交流，同时改善我们的工作周边环境；调查中，在认识部门角色中， 84%认同部门之间互为客户； 54%的人认为与其他部门沟通是必要的；但我们也注意到， 33%的人认为不必要， 13%对是否应与其他部门的沟通认识不清。显然对互为客户的关系处理上，近一半人并没有认识与其他部门（也就是自己的内部客户）的沟通很重要。 2、在认识沟通是团队建设的有效方式中， 94%的人选择认同。公司是一个大团队，发挥集体作战力量很关键。而沟通是建设团队的开始。 3、访谈中我们获息，国电在年初也做了一个关于团队建设的拓展活动；公司高层在新任务的报告中也一再强调集体力量，队伍的凝聚力。没有沟通，只会形成共识不强，团结不够的局面。 管理者需求沟通课程的比例不需要沟通课程37%需要沟通课程63%不需要沟通课程 需要沟通课程员工需要沟通课程的比例不需要沟通课程14%需要沟通课程86%不需要沟通课程 需要沟通课程在问卷中，对沟通技巧的课程需求较高，中层管理人员的需求比例 63%，总部一般员工的需求比例 86%； 会议精神的统一性非常重要，为达成共识有必要延长时间完全不是3% 不是44%不清楚10% 是43% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是会议应该严格按照计划的时间开始结束完全不是7% 不是33%不清楚3% 是57% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是没有必要做计划，按事情轻重缓急做，也能获得实效 不是80%不清楚0% 是10%完全不是10% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是计划管理 问题三 时间管理 重点分析： 1、有效时间管理的方式一是计划管理。 2、在对会议时间控制调查中，我们看到， 57%的人认为应该严格按时间开始结束， 47%的人认为统一会议精神也不应该延长会议时间； 40%的人不认为会议应该按计划开始结束，且 43%的人认为达成共识延长会议是有必要的。对会议的时间管理存在二种看法，按照计划不延长；按照计划可延长；不按计划延长；不按计划不延长；第一种时间管理的很好；第二种有计划在先，视客观需要；第三种只会造成 “ 文山会海 ” 的现象；第四种不太可能，没有计划也没有不延长之说。显然第一种会议时间管理的方式是最理想的，在规定的时间内高效完成了目标。 3、在对计划管理的有效性上， 90%的人不认为没有计划也能管理好时间；说明绝大多数的人是认可用计划管理时间的。 感觉每件事都很重要，都应该尽快去做 不是65%不清楚6% 是26% 绝对是0%完全不是3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是 时间“四象限” 重点分析： 1、按时间四象限将事件大体归类也能起到一定的管理作用，但缺陷是很容易被不确定因素所左右。 2、在计划管理的有效性调查中，有 10%的认为按照轻重缓急也能获得实效； 3、 26%的人认为每件事都很重要，都要尽快去做；这种紧张的感受与没有很好的规划时间是有一定关系的，安排好，按部就班的去做会很从容。 没有必要做计划，按事情轻重缓急做，也能获得实效 不是80%不清楚0% 是10%完全不是10% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是 经常将重要工作安排在下午或携回家里处理 不是80%不清楚3% 是11% 绝对是3%完全不是3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是记录时间改善管理 重点分析： 为改善时间管理，可以记录自己的时间安排，以认清时间耗在什么地方；设法减少非生产性工作的时间；调整工作顺序，变零星为集中，形成连续性的时间段来完成重要需时间的工作。 由于工作时间内总有不确定的事发生，而且经常是紧急必须马上完成的，可以寻找连续的时间段内安心完成那些重要需时间的工作。在利用时间段的问题中， 83%的人不会将重要工作安排在下午或回家处理；如果是工作量饱和的情况，这绝对是一件好事； 计划与事实之间极难趋于一致，以事实为先更能把握结果 不是29%不清楚6% 是65%完全不是0% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的 不是26%不清楚3% 是71%完全不是0% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我遭遇了太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。完全不是3% 不 是67%不清楚3% 是20% 绝 对是7%完全不是 不 是 不清楚 是 绝 对是考虑不确定性 重点分析： 1、在时间管理的过程中，经常会遇到意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。 可以在每件计划都留有多余的预备时间； 或努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作； 或另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心。 2、调查中，我们看到 69%认为计划与事实很难统一， 20%的人认为自己遇到过重大干扰；说明在计划中考虑不确定事件，预留时间很重要； 3、 71%的人在时间规定下给下属压力以完成任务；这也是对应不确定性的一种有效方式。 建立了一套完整的目标体系，从最高主管部门开始完全不是0% 不是22%不清楚11% 是60% 绝对 是7%完全不是 不是 不清楚 是 绝对 是没有从上至下的目标体系完全不是11% 不是71%不清楚11% 是7% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是目标体系是每个部门都有明确目标然后汇总在一起的完全不是7% 不是27%不清楚13% 是53% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是目标要与员工沟通达成完全不是3% 不是26%不清楚3% 是65% 绝对是3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是问题四：目标管理 建立的流程 重点分析： 1、目标管理是 在一般监督下为实现目标 进行的 过程管理。 目标的制定首先需要 向 所有 员工解释清楚什么是目标管理，你为什么要采取目标管理， 要做到参与人员都清楚 。 2、 在对目标制定过程的调查中，仍 22%的人认为没有一个从最高层开始建立的目标体系， 11%的人不清楚； 7%认为没有自上而上的体系， 11%的人不清楚，也就是说，公司目前即使有目标管理，并不是所有中层管理干部都清楚。 3、 目标制定 是一个 自上而下的分解 过程， 由高层管理人员参加制定策略目标；下级人员参加目标的制定和实现过程； 在制定流程的调查中， 53%的人认为目标建立是将各部门的目标汇总在一起的过程，也就是从下至上的过程。这个理解是对目标建立的最大误解。而且， 29%的人认为目标不需要员工参与来共同达成。 完成目标主要靠执行者的自我控制完全不是3% 不是52%不清楚13% 是29% 绝对 是3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对 是目标应是只要努力，就可以达成完全不是0% 不是37%不清楚10% 是43% 绝对是10%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是目标管理中，上级应主要体现在指导、协助、提供情报等完全不是3% 不是16%不清楚3% 是78% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是目标既定，管理者应放权给下级，自己去抓重点的综合管理完全不是0% 不是7%不清楚0% 是83% 绝对是10%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是目标管理方法 重点分析： 1、 目标制定后就是实施，这个过程 主要是 员 工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。 同时，上级要给予充分的授权，并起一般的监督作用。 2、在对上级的作用中， 78%的人选择上级的责任是协助，指导，这只是上级的一个职能，控制和一般监督是必须的。 93%的人认为上级要放权，这也是目标实施过程中必须的。 3、目标管理就是要充分发挥员工的能动性和积极性。而在对过程的调查中， 55%的人不认为目标完成主要靠员工的自我控制。这与实施目标管理的初衷是背道而驰的。 4、目标的达成，需要合理制定，全员理解并积极参与，全程指导控制，结果与绩效评估挂钓几个环节共同支持，只靠单方努力不够的。而调查结果中， 53%的人认为只要努力就能完成。 授权一件事之前，弄清楚任务，并尽可能与执行者取得共识 是94%完全不是0%不清楚3% 绝对 是3% 不是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对 是我认为授与团队成员与他们能力相符的工作很重要 绝对是14% 不是0% 不清楚0% 是86%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是选好“授权者” 重点分析： 从调查结果看， 100%的认为能力与授权是对应的， 97%的人选择对授权任务交待清楚。可以看出， 公司管理者在对授权对象的选择上，态度是谨慎的。 问题五：授权技能 我经常做些琐碎的事完全不是7% 不是55%不清楚0% 是38% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是只要团队中有人做得来，我就绝不自己动手完成完全不是7% 不是45%不清楚7% 是41% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我所授权的工作通常我做会比较快，那些工作并不是太重要完全不是10% 不是52%不清楚14% 是24% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是核定授权范围 重点分析： 1、授权过少，会造成管理者工作太多，下属积极性受挫；过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。 2、在授权范围调查中， 24%选择授权的多是自己专长但不重要的事，还有 14%的人不清楚自己的授权范围。 38%的管理者经常做些琐碎的事情。显然，这部分管理者存在授权不足的现象。 3、 41%的人团队只要有人能做就授权；并不是所有的事情都可以授权，尤其是一些重大责权的工作和有关方向决策的问题是不能放权的。这部分管理者存在授权过度的问题。 量能授权 只要团队成员能力够，我会授权得更多 不是3%不清楚0% 是81% 绝对是16%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我认为授与团队成员与他们能力相符的工作很重要 是86%不清楚0% 绝对是14%完全不是0% 不是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是重点分析： 授权的技巧之一，是针对下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。 100%的认为能力与授权相符， 97%的人认为只要成员能力够，就会相应授权。由此可以看出，公司管理者授权是慎重的。 授权反馈与控制 只有在我有空时，才会找部属来讨论工作进度完全不是4% 不是67%不清楚0% 是29% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我会严守分际，不干预授权的工作，直到事前订出的检测日完全不是4% 不是49%不清楚14% 是29% 绝对是4%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是一旦得知授权的工作可能出状况，我会马上介入完全不是0% 不是17% 不清楚3% 是73% 绝对 是7%完全不是 不是 不清楚 是 绝对 是重点分析： 为保证下属能及时完成任务，需要及时了解下属工作进展情况，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。使合理的授权而不失控。但在调查中，我们看到， 29%的人选择有时间才了解工作进展， 29%的人选择过程不了解进程直到检测日，但一出现状况， 80%的人都会马上介入；显然有相当一部分管理者对授权过程及时了解与反馈缺乏认识。 综合分析： 通过以上对授权四个角度分析，不难看出，多数管理者对授权的态度是慎重的，但授权尺度控制不好，授权不足与过度的现象都存在，并且在授权过程中，及时了解进度与反馈不足。 我了解每个员工的个别特性，并且依照这个特性执行教练完全不是0% 不是21%不清楚14% 是62% 绝对是3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我知道团体中每位成员的个人期望完全不是0%不清楚38% 是56% 绝对是3% 不是3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是识人的能力 问题六：教练能力： 管理者的基本素质之一。 即 培养员工自我成长、自我发现，最大限度地激发员工潜能，改善组织绩效的能力。 重点分析： 识人是做好教练的第一步。 59%的人认为自己知道团队每个人的期望， 65%的人认为自己是因材施教的。41%的人认为自己对每位成员的期望不清楚， 35%的认为自己不能了解成员个性并因教施教。 我会协助员工对未来提早做好准备不清楚16% 是78% 绝对是3% 不是3%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我让那些无法胜任团体工作的人 “坐冷板凳”完全不是7% 不是83%不清楚3% 是7% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我积极寻找可以帮助人们成长的方法 是79%不清楚7% 不是7% 绝对是7%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是教人的技巧 重点分析： 1、 90%的人不认为自己对无法胜任团队工作的人坐冷板凳， 78%的人对协助员工对未来做好准备， 并有 86%的人认为自己在帮助成员成长。由此可见，多数管理者是关注对下属培养的。 2、前面我们也分析到管理者的沟通与授权时，得到以下的数据： 27%的人选择了不赞美下属 52%的人选择当众赞美或批评下属 30%的选择不经常沟通或没有通过反问技巧得到信息 24%选择授权的多是自己专长但不重要的事 14%的人不清楚自己的授权范围 38%的管理者经常做些琐碎的事情 29%的人选择有时间才了解授权后的工作进展 29%的人选择过程不了解进程直到检测日 61%的人认为新员工应用赞美的领导方式 41%的人以监督控制的方式来领导有能力而热情不足的员工 良好的沟通是教练的前提，充分的授权才使创造锻炼的平台，授权后及时指导与跟进才能保证正确有效的学习；而上面的数据表明：我们的管理有培养下属的意识，但实际培养下属的表现并不令人满意。主要表现在识人的能力较弱及培养人才的技能不足。 问题七：团队建设： 我会让员工知晓组织整体的计划与执行方法 是90% 绝对是7% 不是0%完全不是0% 不清楚3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是没有从上至下的目标体系完全不是11% 不是71%不清楚11% 是7% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是目标要与员工沟通达成完全不是3% 不是26%不清楚3% 是65% 绝对是3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是共同目标 重点分析： 团队建设的首要要素是有建立共同的目标，所有成员对目标清楚理解；如果出现目标的不确定、方向感的缺失，团队成员间严重的信息不对称，必然会引起分歧，失败的团队建设由此而生。 而在前面的团队目标管理的调查中，我们得到了以下的数据： 7%认为没有自上而上的体系， 11%的人不清楚， 53%的人认为目标建立是将各部门的目标汇总在一起的过程 29%的人认为目标不需要员工参与来共同达成 由此可见，团队中，并非所有的人都认同团队的共同目标，都清楚团队的共同目标，对目标认识的不统一势必会造成行动上的不统一。 团队形成期，要相互沟通，建立信任并提供支持 是87%完全不是0% 绝对是13% 不是0%不清楚0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是有效的沟通与激励是团队建设的重要环节 是84% 不是3%完全不是0% 绝对是10%不清楚3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是每天会与部属交谈，并反问部属以便引起部属的反应 不是30%不清楚3% 是67%完全不是0% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是团队合作能力 让团队成员参与，并乐于承担责任，领导人是教练完全不是0% 不是7%不清楚0% 是86% 绝对是7%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是新员工应以赞扬、帮助的领导类型完全不是0% 不是25%不清楚14% 是57% 绝对是4%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是些许能力、低意愿的员工应以监督与控制为主完全不是7% 不是49%不清楚3% 是41% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我所授权的工作通常我做会比较快，那些工作并不是太重要完全不是10% 不是52%不清楚14% 是24% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是只有在我有空时，才会找部属来讨论工作进度完全不是4% 不是67%不清楚0% 是29% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我经常做些琐碎的事完全不是7% 不是55%不清楚0% 是38% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是 重点分析： 1、 100%的管理者有充分的团队协作意识，但团队合作仅有意识是不够的。 2、合作过程中的，相互间的沟通，全体成员的参与，领导的授权，及时的反馈等等，环环相扣，都会成为影响团队合作的因素。 3、在前面沟通能力、授权能力等调查的数据中，我们也看出了，在这个环节上也都有不顺畅、不充分等等现象存在，势必会影响团队的高效协作。 被视为下属仿效的榜样完全不是4% 不是22%不清楚33% 是37% 绝对是4%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是根据管理目标领导下属工作 不是3% 是87%不清楚0% 绝对是10%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是纵观全局；明确其部门在全局中所起的作用 不是0% 是83% 绝对是17%完全不是0% 不清楚0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是留意避免自己受到喜好、厌恶的情感所左右 是76% 绝对是10%完全不是0% 不是7% 不清楚7%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是积极地与部属打招呼、问候 是84%不清楚3%完全不是0% 不是3% 绝对是10%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是问题八：领导力 领导信念 重点分析： 1、领导必须具有全局观，明确组织对个人的要求，同时要有明确的领导信念，即 “ 我一定要成为一个好的领导者 ” ，才会在行动中以身作则， 为他人树立榜样； 2、在对一些基本领导意识的调查中，部门领导者 97%的人认为要按管理目标来领导， 100%的人选择要首先认识部门在整个组织中的定位。 86%的选择有意识地控制情绪， 94%的人选择主动与下属打招呼。这种领导者基本意识在公司管理层中还是普遍存在的。 3、但在个人领导行为的调查中， 只有 41%人认为自己是在作榜样。 22%认为自己不是， 33%的对是否作了榜样不清楚。说明大部分管理者或没有作榜样的信念，或认为自己缺乏作榜样的条件或信心。 准确指出他人的长处和有待发展之处 是79%不清楚7% 不是7% 绝对是7%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是每天会与部属交谈，并反问部属以便引起部属的反应 不是30%不清楚3% 是67%完全不是0% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是清楚怎样唤起和激励下属向上的精神 完全不是0% 不是 不清楚17% 是80% 绝对是3%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是我经常做些琐碎的事完全不是7% 不是55%不清楚0% 是38% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是领导技能 重点分析： 1、领导能力可以通过有效的沟通、激励、教练、授权提高 2、在沟通频率与倾听技巧的问题中， 30%的选择不经常沟通或没有通过反问技巧得到信息；而适当的沟通频率是沟通所必须的，说明部分管理者在对下属的沟通上仍需下功夫。 3、在教练下属的技巧中， 86%的人选择指出下属的优点及发展之处，也就是给了下属精神的鼓励，并很明确的提出努力的方向，使下属很清晰地知道自己要做什么。 4、 83%的人清晰得知道如何激励下属，但仍有 17%的人不清楚。 5、 38%的选择自己仍在做很多琐碎的事，除了个别部门因为人员配置不足的原因外，与不能充分授权是有关系的。 在访谈中，高层管理者认为目前中层管理者的领导方式方法存在普遍的不足，下了任务不能按时保质保量的完成，完全可以让下属去完成的小事管理者却自己来做，管理者忙得不亦乐乎而下属却闲着；管理者也在抱怨：下属屡次不守时，教育后仍不改正，倍感无奈的事等等； 新员工应以赞扬、帮助的领导类型完全不是0% 不是25%不清楚14% 是57% 绝对是4%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是些许能力、低意愿的员工应以监督与控制为主完全不是7% 不是49%不清楚3% 是41% 绝对是0%完全不是 不是 不清楚 是 绝对是领导的基本技巧 重点分析： 1、不同状态不同能力的员工领导方式是完全不同的。 新员工工作热情很高涨，但技能明显不足，对新员工需要手把手的教练，才能使单纯的热情转为完成任务的能力； 而对有能力但热情不足，工作状态不佳的员工而言，有效的激励最关键，可以通过充分的授权，岗位的调换等方式来激励。 2、在领导技巧的问题中，我们发现， 61%的管理者认为新员工应用赞美的领导方式；而 41%的管理以监督控制的方式来领导有能力而热情不足的员工；前者不能使新员工尽快符合岗位要求，后者只会使有能力的员工越来越没有工作热情。 由此可见，领导不能仅凭认识，如何正确的领导才是关键。 在访谈中，高层领导者普遍认为公司的中层管理者的执行力不符合企业发展的要求。表现在新任务，新要求很明确的情况，高层领导对具体工作有明确指令，并提供了很多工作的方式方法，但个别部门仍然无法完成部门所应肩负的职能。 分析原因，高层领导直接指出，主要原因是中层管理者管理经验不足，学习不够，缺乏科学管理的方式方法，缺乏管理技能与相应的专业技能；同时，原来企业的机制不良，员工事业心责任心不强，工作被动。 关注执行力，了解执行过程的关键因素，达成共识，共同努力。这对于国电科技的集团化、集约化管理尤为重要。 问题九：关于执行力 问题十 其他问题 1、业务流程现状与建议： 在访谈中，科贸物流、中电高科技、居业公司的中高层管理者同时提到的一个问题，就是集团对下属公司管理中的一些日常管理流程。问题表现突出的：一个计划、总结，总部会有几个部门在不同的时间要求提交；并且对提交后的归口管理不明确；或是同一个问题，可能需要向几个部门汇报； 近阶段公司在加强管理制度建设，不断出台了各项规章、流程，在流程设计中需要注意的几个事项： 1）制度流程建设是否是相关部门共同协商，联合签发 2）效率与监控的平衡是否兼顾 3）归口管理是否清晰 4）流程建设是否全面，有无重复或空白 2、统计的工作与建议： 公司内的各项统计工作繁多，至上而下，时间不确定，内容不确定，有时时间还很紧迫，下属公司对此很不适应。建议下属公司在基础信息管理工作上要加强，做细做全，并随时更新统计数据，做到有备无患。 其他需求信息： 需求从多到少的依次是 ：创新思维、沟通技能、解决问题的技巧、谈判技巧、礼仪类、时间管理 您认为急需进行的基本技能课程有哪些创新思维27%问题解决 15%时间管理5%沟通技能19%谈判技巧8%高效会议4%电脑操作5%统计分析3%商务礼仪4%0%社交礼仪6%服务礼仪4%创新思维 问题解决 时间管理 沟通技能 谈判技巧 高效会议 电脑操作统计分析 商务礼仪 服务礼仪 社交礼仪 您认为急需进行的管理技能课程有哪些团队建设11%部门流程优化15%目标管理10%部门年度计划制订训练6%绩效管理13%领导与激励7%授权管理5%项目管理7%决策的艺术5%执行力7%非财务经理的财务管理8% 品牌管理4%其他2%团队建设 部门流程优化 目标管理 部门年度计划制订训练 绩效管理 领导与激励 授权管理 项目管理 决策的艺术 执行力非财务经理的财务管理 品牌管理 其他 需求从多到少的依次是：流程优化、绩效管理、团队建设、目标管理、非财务经理的财务管理、领导与激励、项目管理、执行力、年度计划训练、授权管理、决策的艺术 您认为急需进行的职业素养课程有哪些企业文化认同感培养17% 心理素质训练22%高效人士的七个习惯16%管理者敬业精神8%职业经理人的事业心3%团队合作精神12%第五项修炼3%激励E Q 工作10%职业与自我形象管理9%企业文化认同感培养 心理素质训练 高效人士的七个习惯 管理者敬业精神 职业经理人的事业心团队合作精神 第五项修炼 激励E Q 工作 职业与自我形象管理需求从多到少的依次是：心理素质训练、企业文化认同、高效人士的七个习惯、团队合作精神、职业与自我形象、管理者的敬业精神 您认为急需进行的专业技能课程有哪些塑造充满活力的激励机制20%客户心理分析8%财务知识11%成本分析与控制14%其他23% 基于KPI的高效的绩效管理14%培训体系建设5%平衡积分卡5%平衡积分卡 培训体系建设 基于KPI的高效的绩效管理塑造充满活力的激励机制 客户心理分析 财务知识成本分析与控制 其他 需求从多到少的依次是：激励机制、成本分析与控制、绩效管理、财务知识、客户心理分析 您认为胜任岗位工作必备哪些方面的知识财务40%法律22%管理11%网站管理4%企业文化4%人力资源4%党团工基本知识4%销售11%财务 法律 管理 销售 网站管理 党团工会基本