联想集团管理的调研报告、华为管理调研报告、格兰仕管理的调研报告

英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团调研报告 上海英赛企业管理咨询有限公司美的项目组 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团报告模块 本报告将从以下六个模块对联想公司管理进行阐述 联想集团战略管理 联想集团企业文化管理 联想集团人力资源管理 联想集团研发管理 联想集团市场营销管理 联想集团组织管理 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团战略管理 本报告将从如下四个角度对联想的战略管理进行阐述 联想集团的整体战略 联想集团的战略管理 联想集团的未来发展战略 联想集团的业务领域发展战略 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团整体战略 联想集团成立于 1984年，从计算机代理服务起家，逐步发展成为以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。 1999年实现销售收入 203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名 混沌期 网络拓展期 整合扩张期 创业基础期 1984-1989 1989-1997 1997-2000 2000-2010 卖过彩电、蔬菜、旱冰鞋、电子表等，均告失败，于是转向电脑代理服务 开发出“联想式汉字系统” 成为美国 AST电脑的代理商 开发出联想牌微机 北京联想计算机集团公司成立 推出中国第一台 486电脑 实施名牌产品战略 香港联想上市 通过 ISO9001质量体系认证 成立联想中央研究院 香港和大陆联想整合 信息产业内多元化 与外国企业建立战略联盟 联想集团注资金山软件公司 电脑国内市场占有率成为第一 联想一分为二，成立联想电脑公司和神州数码有限公司 成为国内著名互联网产品品牌公司 成为国内著名服务品牌公司 成为世界 500强 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 贸易代销 代理分销 制造自销 经营方式 经营领域 联想集团成长示意图 联想集团业务领域发展战略 企 业战略经营领域及其战略选择和实施措施两个方面来描述。经营方式可分为贸易代销、代理分销，制造自销和战略联盟等，经营领域可分为专业化。多元化经营，由此可构成公司战略选择途径。左图是联想集团自 1984年开始到目前的战略选择途径。联想集团战略选择的进程又如下图所示： 专一代理商 多元代理商 生产制造商 战略联盟商 计算机及相关产品 计算机制造 系统集成、软件设计 网络产品和服务 战略联盟 84 89 97 92 99 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团战略业务领域 联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等 INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段 联想集团 代理分销业务 品牌电脑业务 系统集成业务 卡板制造业务 科技园区业务 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团品牌电脑业务 联想集团 围绕电脑产品的真正内涵 功能与应用开展深层次研发，已开发生产出包括双子、逐日、奔月商用电脑，天鹤十天琴十天秤、天禧家用电脑，昭阳笔记本电脑，万全服务器，补天工作站和天鸳、问天新概念电脑等六大系列，三十余个电脑机型， “ 幸福之家 ” 、 “ 我的办公室 ” 等软件产品，“ 商博士 ” 、 “ 网博士 ” 、 “ 电子教室 ” 等应用产品 业务 联想在北京和广东惠阳各建有一个现代化的整机生产厂，其中广东惠阳生产厂年产能力达到 100万 生产能力 自 1996年第四季度首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠后，一直保持中国市场第一，且不断扩大领先优势，同时在亚太区的地位亦在不断提升， 98年已进入亚太区前三名， 99年第三季度联想电脑以 8.5%的市场占有率荣登亚太市场 PC销量榜首 销售状况 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团代理分销业务 联想集团 与 Toshiba、 HP、 Cisco、 SUN、 Epson、 IBM、 CA、 Microsoft、 Oracle等 20余家外国公司签署了不同层次的合作协议，成为数十种国外信息产品的总代理或独家代理 业务 联想科技与联想中央研究院紧密合作，利用中科院计算所及自身积累的雄厚的技术实力，凭借联想科技强大的市场运作能力及完善的分销渠道，成功地推出联想激光打印机、联想调制解调器、联想掌上电脑等自有品牌产品系列，并在 99年内推出全系列的自有品牌网络产品 自制产品 联想以良好的信誉 、 更大的市场占有率 、 出色的服务成为众多的国际知名IT厂商的重要战略伙伴 ；在多种层次上发展各种类型的代理商 ， 形成辐射全国的销售网络；代理的产品中 ， 许多产品的市场正处于高速增长的阶段 ，与东芝笔记本电脑 、 HP产品等产品几年来连续占据市场份额首位 ；到 98年底 ，CiCSO网络产品和 SUN产品的销售额也都在各总代理中位居第一 销售状况 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团系统集成业务 联想集团 经历了 “ 产品增值代理 ” 和 “ 为客户定制软件 ” 两个发展阶段 ， 联想目前正为稳步进入 “ 软件产业化 ” 阶段 ；并致力于为客户提供专业化的系统集成服务 ， 提供以应用为核心的金融 、 邮电 、 政府 、 制造等行业的应用及技术集成解决方案 业务 联想系统集成通过了软件开发质量体系 IS09001质量体系认证 ， 98年金融开发平台 ACE软件的发布和成功产品化 ， 结束了我国金融电子化领域没有自有品牌平台软件的历史 ， 并为银行业务系统的开发提供了一个标准 、 开放的平台 ；标志着联想开始进入 产品化 这一系统集成的更高发展阶段 研发能力 秉承 用我们的 IT技术为客户创造新的、长久的价值 的企业使命，专注于行业应用，在不断完善专业及行业知识的同时，加强与国际知名企业的合作 ；销售及服务网络以北京、深圳、上海为中心，辐射广州、武汉、福州、成都、南京、沈阳、厦门、重庆、西安等全国信息发达重镇 销售状况 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团卡板制造业务 联想集团 主要致力于计算机主板的研发 、 生产 、 销售；在 Pent士 um处理器以后的主板有 IntelVX、 TX、 FX、 LX、 EX、 BX、 ZX、 GX、 WX芯片系列 ， S土 S芯片系列 ，VlA芯片系列 ；其中最具代表性的主板有 :IntelBX、 IntelWX、 IntelGX系列 业务 生产能力 在美国硅谷、香港、深圳、北京设有四个研究开发中心；并在北美、欧洲设有海外销售分公司，客户则遍布全球 研发及销售能力 年生产主机板 350万片 ， 年销主板 300万片规模列世界主板厂商前十位 ， 是国内最大主机板生产商 ， 有 1个制造厂 ， 4个研发中心 ， 12间海外分公司 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团 联想集团科技园区发展 科技园区 深圳园区 北京园区 大亚湾区 面积 80万平方米，现已开发 30万联想科技园大亚湾园区规划建设平方米，建成厂房及其附属设施近 13万平方米，现有员工 3000多人大亚湾园区目前共有七家企业，其中包括年产量达 350万片电脑主机板的惠阳联想电脑有限公司 、 正在筹建当中 ， 整个园区规划总建筑面积约 18万平方米 ， 计划用 8 10年的时间完成 ， 投资 8 10亿人民币 。将包括总部小区 、 上地生产基地和联想科技商城 。 上地生产基地将年产 200万台电脑 。 目前园区建设由方案研究部 、 投资管理部 、 项目策划部和综合发展部共同负责 。 正在规划当中，尚无具体资料 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团的战略管理 联想集团高度重视战略问题 ， 战略管理是指要把握战略形成和有效实施的全过程 ， 这样战略才能比较有效 。 联想成功的原因根多 ， 以其核心能力为基础的出色的战略管理是联想成功的主要秘诀 。 具体地说 ， 联想出色的战略管理包括以下五个方面： 简单、一致及长期的战略目标 深入了解竞争环境 客观评价资源情况 明智的战略选择 有效的战略实施 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团的目标演进途径 柳传志总裁在阐述联想集团的发展目标是做计算机业的强势企业时说 :我们想做一个长久性的公司 ， 要做百年老字号 ， 不急于一下子很出名 ， 利润很高 ， 然后很快就垮了 ， 这是第一条最重要的目标 ；第二是我们要做一个有规模的公司 ， 要有国际性的市场地位 ；第三是要做个高技术的公司 ， 不想什么赚钱做什么 1985 联想看到了西文汉化的困难和其中孕育的市场机会 ， 明确提出了以西文汉化为市场定位 ， 以产品开发为龙头的市场战略 1987 联想提出了以国际化带动产业化 ，从贸易型公司向生产型公司转变 ，走产业化道路的发展战略 ， 制订并实施了海外发展的三步战略 年产联想微机一百万台 ， 力争占国内市场份额 20%左右 ； 建成亚洲最大的板卡生产基地 ， 年产板卡1000万套件 ， 出口额在 7亿美元左右 至少在 5个行业开发出占主导地位的应用软件产品 ， 年产值达1500万 1994 第一步 :到 2000年完成营业额 30亿美元 ， 利润一亿美元 ， 中国第一 ， 亚洲一流 、进入世界计算机酉 H；n60皂之内 。 第二步 :到 2005年 ， 完成100亿美元的营业额 ， 接近世界 500强 。 第三步 :到 2010年，进入世界 500强 1997 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 深入了解竞争环境 定位： 计算机信息应用产品的供应商和服务商 目前市场竞争环境 技术重点 营销重点 核心要素 成本要求 组织 风险 主要是工艺创新、根本创新性要求低 市场快速成长，在于细分市场，抓住需求 规模营销能力，靠规模才能生存壮大 比较高，具备大规模生产的成本控制能力 逐步成形 风险低 未来市场竞争环境 仍然是工业创新，但是要侧重于产品的更新改良 主要在于价格竞争，促销活动应该得到广泛应用 生产和财务成为核心要素，生产柔性化和财务管理流程化 很高的要求，在大批量生产的条件努力降低生产成本 强有力的组织 风险中等 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 客观评价资源体系 企业究竟采取怎样的战略不仅取决于外部环境和所在的行业结构 ，而且还与企业的内部条件 它的资源 、 能力和市场有非常密切的关系 ， 客观的评价资源体系也是联想集团的战略着眼点 联想的战略目标： 做外国有实力的大公司所不能或不愿意做的事，做国内小公司或短视的公司所做不了的事 三个不能干： 没钱赚的事不能干 有钱赚但投不起前的事不能干 投的起钱，也有钱赚但是没有可靠的人去干，这样的是也不能干 市场前景 资金状况 人力资源 评价指标 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团战略选择 时间 战略 目标 领域选择 战略选择和实施措施 1985 1989 计算机及相关产品 贸易代销 +汉化技术 设立香港联想 进入计算机领域，开始国际化 1990 1997 主要是： 1994 1996 以 PC机为重点，重视代理分销 PC机：组织调整，建立电脑事业部，建立分销体系和生产体系；同时采取集中化、低成本和差别化策略；降价竞争、拉宽产品线 代理分销：建立分销网络和客户服务系统 板卡：建立全球销售网络，形成规模生产，强化研发 大陆最大的 PC厂商和信息产品代理和服务商 1997现在 电脑、系统集成、软件、网络产品和服务等 香港大陆整合，股权收购、建立战略联盟；强化管理、降低成本，引进 ERP，实施业务流程重组；成立联想中央研究院 信息产业内多元化，成为主要的网络服务商，建立技术创新体系 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团战略实施 联想电脑降价决策是联想深刻认识自己特点恰当确定职能战略的例子 降价决策 通过规模生产可大幅度降低成本 ， 取得规模效益 ；通过规模经济和范围经济可以有效的降低生产成本 联想有低成本的分销渠道，可以通过大规模分销进一步降低成本 。联想把渠道策略作为市场策略的重点，强化销售代理制 可以低成本采购 。 联想拥有低成本供应来源 ， 即选用自己生产的板卡 ，在中国市场上就近采购零部件 ， 可利用国际上电脑核心部件 CPU、 DRAM轮番大幅度降价 ， 恰当掌握采购时机 ， 在价格最低时购入部件 有效的运用了经验曲线效应，大大提高了工作效率，通过提高市场占有率和更高的销量使成本下降 生产和工艺流程比较合理 ， 从采购到货仓到生产到销售整个系统的控制及时准确 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团未来发展战略构想（ 2000 2010） 联 想 发 展 战略 图 景 在信息领域内多元化发展 以中国市场为主 奠定工业生产基础 发挥子公司科研开发作用 充分利用股市融资 逐步形成以 PC机为主的计算机整机 、 以板卡为主的计算机零组件 、 包括各种打印机在内的外设 、 系统集成 、 应用软件 、 网络产品的供应和服务 ， 包括制造销售 、 分销代理等多种形式的业务在内的多元化发展格周 。 联想的战略是联想反复探索和实践的结果 ， 主要原因是联想在该领域的优势 ；计算机信息领域有足够的成长空间 。 联想不象微软 、英特尔那样拥有市场很大的核心技术产品 ， 不可能只罪几项核心技术产品支撑很大的规模 。 1988年建立香港联想就为联想利用境外资金创造了条件 。1994年香港联想上市使联想可以直接利用香港资本市场融资 ， 到 1999年 6月 ， 联想通过配售股在香港融资达 14亿港币之多 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联 想 发 展 战略 图 景 在信息领域内多元化发展 以中国市场为主 奠定工业生产基础 发挥子公司科研开发作用 充分利用股市融资 联想集团未来发展战略构想（ 2000 2010） 在电脑领域 ， 首先针对国内市场集中力量发展台式电脑 ，到 1996年己位居中国第一 ， 以后推出的服务器 、 笔记本 PC机到 1998年都进入中国市场五强 。 联想还是中国最强的代理商 ， 其代迎的笔记本 PC、 服务器 、 打印机 、 网络产品 、Modem都居中国市场领先地位 联想十分重视形成大规模生产 、 大规模营销的能力 ， 认为这是在计算机信息业领域成功的关键 。 联想不仅重视形成整机规模生产能力 ， 而且重视在外设 、 零组件方面形成规模生产制造能力 。 联想的主板年产量己达 300万台 ， 居世界第五 ， 和 HP合作生产的喷墨打印机年产能力在 2000年可望超过 20万台 。 大规模营销能力则是公司大规模生产和代理业务的基础 通过联想中央研究院统一开发前瞻性的科学技术，而一般的产品应用技术则交由子公司开发。并通过科技园区业务来促进联想集团科研水平的提升 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团组织管理 本报告将从如下四个角度对联想集团的组织管理进行阐述 联想集团的股权结构历史沿革 联想集团的组织结构 联想集团的业务结构 联想集团的业务分拆 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团股权结构历史沿革 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 香港 联想 控股 公司 1988.6 香港 联想 控股 公司 1994.2股票上市 联想 集团 有限 责任 公司 香港 DAW公司 30万港币 30万港币 香港中国 技术转让公司 北京联想计算机集团公司 1989.8 联想 集团 公司 1994.11 联想 （北京） 有限 公司 海淀区 供销合作社 出资 320 万元 年月日终止联营协议 100控股 计算 所计 算机 技术 公司 198 . 海淀区 供销合作社 出资 万元 中科院计算所 新技术发展公司 1984 . 北京联想计算机 新技术发展公司 1991. 联想 集团 控股 公司 部分 万港币， 出资 2680万元 出资 120万元 73.4控股 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团业务分拆 面对 Internet经济的挑战 ， 2000年 4月 ， 联想集团主动应变进行大规模业务重组 ， 从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变 ， 形成两大子公司 ， 分别为：向客户提供全面的 Internet的接入端产品 、 信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码公司 ， 从而创造了联想集团全面进军网络时代的全新企业格局 。 联 想 集 团 互联网相关业务 （联想电脑系统有限公司） 电子商务相关业务 （联想神州数码有限公司） 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团目前组织机构图 联想电脑公司 联想神州 数码公司 联想品牌各类 上网工具 互联网服务 FM365网站 接入服务 笔记本电脑 家用电脑 掌上电脑 应用软件 商用电脑 服务器 STB 主机板 分销外国 品牌 IT产品 货物配送 银行系统 税务系统 邮电系统 WAN业务 Volp业务 综合布线业务 家庭网络业务 网上分销中心 系统集成 （电子商务解决方案） 网络产品 总部系统 联想集团有限公司 其他业务 （联想科技园、联想创业投资等 ） 联想集团控股公司 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 互联网相关业务 （联想电脑公司） 联想品牌 互联网接入设备 电脑核心技术 及部件 服务器 及集成方案 互联网服务 家用电脑 家用电脑 家用电脑 家用电脑 家用电脑 家用电脑 系统软件 应用软件 主机板 线路板 互联网接入 服务 FM365网站 企业方案 ICP方案 ISP方案 联想电脑公司业务结构图 联想电脑以台式电脑为基础，生产和销售笔记本电脑、服务器、主板、外设、手持接入设备、软件等产品，同时推出 FM365大型综合网站及宽带网络业务。现在在北京和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，年生产能力各达到 200万台 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 电子商务相关业务 （联想神州数码公司） 电子商务规划 外国品牌分销 （转型网上分销） 物留运作 系统集成 网络产品 办公室设备 互联网基础设备 移动通讯 产品 物流配送 进口报关 电子支付 增值服务 金融行业 电信行业 税务系统 WAN业务 Volp业务 综合布线业务 家庭网络业务 联想神州数码公司业务结构图 神州数码公司致力于提供中国电子网络商务的产品技术、集成方案技术和服务技术供应的 IT高技术企业，是国内最大的 IT国际知名品牌产品（ HP、 CISCO和 IBM等）的分销商，同时也是系统集成商和全线网络产品制造商，为金融、电信、政府、财政税收、教育、医疗等多个行业提供好用适用的技术解决方案，如 ACE金融平台、移动通讯计费方案以及电子税收方案等等 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团业务分拆的原因 外部环境：国际互联网技术迅猛发展 电子商务冲击 投资评价尺度 传统的渠道销售方式改进的余地已很小 ， 利润率下降 电子商务给出了一个大的创新空间 ，即可以降低渠道费用 ， 也可以使用户得到更低价格的产品 ， 提升公司利润 统一整合电子商务业务 ， 能够获得规模经济和范围经济性 联想股票的市盈率高达 300多倍，在于投资人和业界对联想集团信息服务业务的看好 大力发展这方面的业务可以符合投资人的需要，从而配股获得更多的资金 扎扎实实的做好本身业务（产品业务和服务业务），可以降低泡沫的成分，业务分拆可降低风险 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团业务分拆特点 接班人问题 品牌问题 组织问题 柳传志的接班人问题一直是困扰联想发展的不确定因素 ，通过这次业务分拆 ， 任命了杨元庆和郭为分任两个新公司的总裁 ， 很好的解决了这方面的问题 。 也使战略和运作的领导层充实了对行业更加敏感的年轻领导人 中国的 IT产业期待新的品牌，着眼点有三个方面：一是给人一个强烈的创业的感觉；二是给员工提供一个更大的发展空间，三是如果作的好，股票就能上市，在物质利益上也能激励人的发展 联想集团的组织结构长期处于不稳定状态 ， 通过业务分拆变事业部形式为子公司形式 ， 减少了领导层次 ， 并使各业务部门职能得到加强 ， 也使联想集团组织结构趋于稳定 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团企业文化管理 本报告将从如下三个角度对联想的企业文化管理进行阐述 联想集团的经营理念 联想集团的人本主义思想 联想集团的价值观 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团的经营理念 “ 1 3 5” 模式 一条产业化道路，即“贸 工 技”的发展道路 五条战略路线。包括坚持在信息产业领域内的多元化发展；以中国市场为主开展业务；奠定工业基础，开展科研开发；加强公司在研发中的推进作用；开辟股市融资渠道 管理三要素。具体内容是搭班子、定战略和带队伍。这是联想管理文化的精髓 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团的价值观 价值观 公司宗旨 经营思想 把个人追求融入到公司整体追求当中去 联想永远为人类在信息领域提供品质卓越的产品和服务，永远为人充分展现才能提供舞台 以信为本，包括取信于用户、取信于同仁、取信于上级、取信于下级 :客户永远是第一位的，公司内各部门之间互为客户，同仁之间既是朋友又彼此是客户 ；诚实和道德 联想人使命 站在联想的大旗下，齐心协力，把联想建设成一个长久的大规模的世界性高科技企业，扛起民族工业的大旗。生产高品质的产品，并以负责任的态度来销售 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 人本主义管理思想 管理思想 尊重人，理解人，关心人，爱护人，帮助人，造就人 人力资源策略 德才兼备，先德后才，以德为重 ；忠诚联想事业，入联想模子，认同联想文化 员工素质 要求员工要具有一流的素质，所提要求包括道德、专业、做人、职业态度、竞争意识、学习意识各方面 “ 天条” 不利用工作之便谋取私利 ；不收受红包 ；不从事第二职业 ；奖金保密 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团研发管理 本报告将从如下四个角度对联想集团的研发管理进行阐述 联想集团的研发组织结构 联想集团的研发管理特点 联想集团的研发理念 联想集团的研发体系 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团的研发管理 联想的研发体系具有开发全系列电脑产品、各种板卡、部分外设、应用软件、网络产品的宽产线开发能力 ；开发速度快 :已达到一定技术水准，有一定的技术储备和专利获得能力 ；已有 700多人的研发队伍 计算机 :功能和家用电脑 、 液晶一体化 PC机 、 笔记本 PC机 、万全服务器 ， 板卡 :包括含各种新技术的主板和板卡 网络产品 :路由器 、 网络交换机 、 集线器 、 Modem、 以太网等 ， 家电信息产品和网络终端产品 :掌上电脑 (HPC)、 机顶盒 ， 软件 :各种应用软件系统软件 、 网络软件 ， 外设 :激光打印机、各种终端等 产品研发能力齐全 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想研发组织的基本构架 1998年 10月中科院宣布计算机所改组，在新所的基础上成立联想中央研究院，新计算机所有中心实验室、因特网开放实验室、网络测试实验室、数字媒体开放实验室和数字技术实验室五大实验室 1995年联想集团对研发机构设置作了重大调整；将直属公司的研发机构放到有关事业部，同时设立技术管理委员会和企业技术中心负责联想研发的规划管理和综合协调工作 联想集团 联想中央研究院 100多人 技术管理委员会 企业技术中心 事业部研发中心 LCS研发中心 LAS研发中心 QDI研发中心 LTL研发中心 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团中央研究院 1998年 10月 6日中科院宣布计算机所政组 ， 在新所的基础上成立联想中央研究院 ， 院长为国家 863计划首席专家 、 新任计算机所所长高文博士 。 是中国计算机信息技术最强的研究机构之一 ；有精干的研究人员 100多人 ；20%进行基础研究 ， 30%进行前瞻性技术研究 。50%进行应用研究 网络 、 通信 、 软件将是联想中央研究院的重要方向 ； 在网络产品和技术方面将研究先进的技术 、 创造自己知识产权 、 开发自有品牌产品 ，向联想提供前瞻性的研发支持 : 保证每人年研发费 40万元 ； 花已有 100人的精干队伍的基础上，预留 30名骨干，拟向国内外招聘 联想中央研究院发展策略 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团科研开发体系 任务 产品定义 产品设计 开发 工程化 产品测试 大批量制造 销售 职能 部门 系统、零部件、工业设计 自主开发合作开发外包开发 测评工艺方案 样机和小批量 产品部 研发部门 研发部门 研发和工程部 测试和QA部 制造部QA部门 销售部 上图为联想电脑公司研发过程：一是研发工作和工程化 、 产品化工作分化 ， 并由不同的工作单元 (单位 )分别负责 ， 二是理顺研发部门和工程化及生产 、 采购 、 产品定义部门的关系 ，使各部门成为一个整体 。 这两方面的变化和结合 ， 实质是在专业化分工基础上的组织化 ，提高了研发效率 ， 又能真正形成 市场导向 型的研发体系 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团研发管理和组织的特点 研发机构 服务于当前的开发部门设在事业部，进行前瞻性开发的中央研究院设在集团总部 :形成工程化技术工作和研发工作分工又协作的体系 ；通过产品部和团队工作方式的结合使研发与市场、生产紧密结合 研发工作 理念是市场导向，并按市场导向原则向 技术驱动型 转化 ；项目选择重视改良性开发，开始前瞻性开发 ；不断改进研发组织 ；研究和全方位的学习结合 ；研发投入逐渐加大研发人力资源体系基本建立 项目选择 改进组织 持续学习 人员开发 研发理念 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团研发理念 “ 市场导向”和向“技术驱动”型转化 研发理念： 在公司和事业部统一的战略目标指导下 ， 建立健全一整套的研究开发体系 :致力于技术创新 ， 响应公司与事业部发展的需要 ， 提高研发能力 ；设计并实现技术领先 、设汁质量可靠 、 满足需求的联想电脑产品或相关产品 ， 为维护与提升公司和事业部在信息行业的领先地位做贡献 ， 即培养国内一流人才 ， 研发世界一流产品 对中央研究院，联想要求其承担前瞻性的技术开发，提供若干个在未来 3至 5年可以成为联想重要支柱产品的新产品群。但是联想仍然要求中央研究院的开发要面对市场。中央研究院的口号是 源于创新、专注应用 、提供 高品质、最适用 的产品 技术驱动 中央研究院 核心动力 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团项目选择 从改良性项目起步到进行前瞻性开发 联想系统集成公司 从服务起步开发银行综合业务系统 。 LAS的前身是联想 1987年成立的小型机事业部 ， 开始主要代理销售 536小型机 ， 以后开始较简单的系统集成工作 。 代理商要做技术服务工作 ， 包括一些网络集成维护工作 。 1992年联想为深圳招商银行安装了小型机网络 。 当时网络系统按不同业务 (储蓄 、 结算 、 外汇业务 )分设柜台终端 ， 不同的柜台做不同的业务 。 这种各干各的体系使人员和柜台忙闲不均 ，效率不高 。 根据这些情况 ， LAS逐步完善系统 ， 结果开发出各柜台都能做不同业务的银行综合业务系统 。 目前该系统已成为 LAS的拳头产品 。 联想科技公司 从代理起步开发激光打印机 。 开始科技公司是做国外公司打印机的代理业务 ， 在逐渐了解产品 、 市场的特点后 ， 公司决定开发打印机 ， 其做法是品牌和销售自己干 ， 大多数零件和生产委托其它厂商 ；设计参考了国外厂商产品 ， 同时根据申国市场的使用条件差异大 、 用户经济承受力差等特点进行针对性的开发 ， 开发重点是防卡纸设计和选配长寿命陶瓷硒鼓 。 中国地域大 、 气候相差大 ， 多数办公室灰多 、 湿度大 ， 打印的实际情况差别大 ， 通过对各厂各种纸的试验 ， 联想对产品进行了全新的防卡纸设计 ， 便卡纸率显著降低 ， 既使纸卡住也易取出 ， 不会损坏打印机的精密 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团研发组织改进 产品部 小组工作 项目管理 产品部不是研发部门 。 但设立该部门及明确其与研发部门的关系 ，对建立开发与市场的有机结 。 关系重大 基本职责： 根据市场 、 技术等因素负责产品定义 、 产品战略及提出产品 (开发 、 生产 )项目建议书 ；在项目建议书被批准后 ， 参与有关的研发或生产准备 ， 主要负责研发进度和外购条件的管理 ；提出包括目标市场 、 功能 、 技术条件在内的完整的产品开发 、 质量 、 生产纲领建设 。 人员： 主要来自研发和市场部门 ， 对技术和市场情况都比较熟悉 研发 、 市场等部门密切配合： 在确定产品定义时 ， 主要通过与市场部及研发部门的定期和不定期的例会 (每月一次 )及沟通 、 与联想会员协会和顾问委员会每季度一次的沟通 、 独立的市场和技术调查掌握情况 、 确定具有市场导向特点的产品方案 。 在产品开发阶段 ，派出代表参加由研发部门负责的开发小组 (研发团队 )， 通常是承担开发进度的管理及对生产 、 外购标准 、 条件的研究 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团研发组织改进 产品部 小组工作 项目管理 强调明确团队的工作目标 :保证项目按时 、 保质完成 小组成员来自不同的部门 ， 通常包括项目经理 、 研件软件开发人员 、 测试和工程人员 、 质控人员 ， 以保证项目进度和研发成果产品化 、 商品化的水平 借鉴引进国外的小组管理方式 主要包括通过产品部立项的管理制度 ；在团队内实行各种科学的管理制度 ， 主要包括产品 Roadmap、 项目简报 、 项目推进计划等制度 ， 联想引进了微软的管理软件帮助管理研发的进展 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团持续学习策略 学习 向供应商学习 向竞争者学习 向客户学习 向国内外学习 重视内部学习 计算机业的主要供应商是微软、英特尔、 IBM这样的优秀公司，通过跟踪换代开发，联想的研发能力不断提高 HP、东芝、 IBM等公司在许多领域是联想的竞争者，同时又是联想学习的对象 无疑国外的先进公司是联想学习的重要对象，但是国内厂商和研究机构包括零部件供应商、销售商及专家学者的意见都是联想关注的方面，科索沃事件后计算机协会的青年专家开会讨论中国计算机业的发展前景，联想的 二把手 李勤常务副总与会介绍自己的观点、听取青年专家的意见 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团持续学习策略 学习 向供应商学习 向竞争者学习 向客户学习 重视内部学习 联想不仅在系统软件项目方面重视向客户学习、把了解客户的要求和建议作为产品开发的第一步，而且在 PC机、外设的开发方面，部十分注意根据用户的意见确定开发方案 在内部建立产品部、小组工作制度，使内部的相互学习、技术和市场信息的双向交流及 学习组织化 建立和主要供应商、经销商、消费者交流的经常性和随时联络的渠道 通过各种项目合作、战略联盟，和主要厂商建立合作关系，边干边学 在硅谷建立技术公司，随时了解世界上计算机技术的动向 ； 建立技术人才培训晋升制度 向国内外学习 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团研发人员开发 研发实力 人才成长构架 技术中心人员总数 725人，其中高级职称 435人，中级职称 145人，初级职称 36人（不含联想研究院人数 )；电脑公司数据表明研发人员 90%以上为本科以上学历， 41%有硕士学位， 4%有博士学位，平均年龄只有 26.8岁 逐渐增加的研发投入，由于有些公司以代理经销业务为主，按集团口径计算的研发费占收入 的比例还不太高，中央研研究院的基础研究和研发费用年预算在 4000万元左右 己形成一支年轻、学历高、富有朝气的研发队伍 已建立有利于激励研发人才成长的技术人员普级，按助理工程师一主管工程师一副主任工程师一主任工程师一副总工程师一总工程师晋级，高级技术人员能得到和高级管理人员同样的待遇 : 建立了各种培训和交流制度，如电脑公司每个研发人员每年定期接受培训，平均人培训时 l间达 80学时，人培训费 8000元 ；通过例行的技术交流制度，每年出国访问学习 5仇 人次，还通过和国外公司的项目合作进行培训 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 联想集团人力资源管理 本报告将从如下五个角度对联想集团的人力资