风险管理及内控制度培训

上海市第六期监事培训班 企业风险管理及 内部控制制度框架 安达信公司 陈少瑜 二一 年 十一 月 八 日 2001 Andersen. All Rights Reserved. 2 演讲人简介 陈少瑜先生 安达信公司中国企业融资部 合伙人 安达信公司中国评估业务的主管 合伙人 中国注册资产评估师 (CPV) 参与制定中国资产评估准则 /指南 香港会计师公会会员 (AHKSA) 英国特许会计师协会资深会员 (FCCA) 积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行的私募、股票上市和买壳上市等相关的项目 在财会、审计、企业融资 、兼并收购 及资产 /企业价值评估方面有超过十年的工作经验 2001 Andersen. All Rights Reserved. 3 主要内容 中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务 2001 Andersen. All Rights Reserved. 4 授课目标 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性 协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 一、中国企业面临的挑战 2001 Andersen. All Rights Reserved. 6 电子商务 虚拟组织 数字化集成 知识经济 信息高速公路 .正在改变整个商业世界 合并与收购 WTO/全球化 世界经济的发展趋势表面现象 2001 Andersen. All Rights Reserved. 7 迅速的 逐步的 改进 : 改进流程 新的管理软件 重组： 合并、分立 战略联盟 重新定位 : 综合成本管理 综合质量管理 变革 : 价值链重新设计 企业文化重新定位 速度 战术上的 战略上的 程度 世界经济的发展趋势转变动力 2001 Andersen. All Rights Reserved. 8 目前在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。 2001 Andersen. All Rights Reserved. 9 战略定位不明 : 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱 : 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源 业务流程松散 : 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足 : 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展 信息技术缺乏 : 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持 资金管理低效 : 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率 这些现象的背后原因是 2001 Andersen. All Rights Reserved. 10 中国企业转型面临的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈 2001 Andersen. All Rights Reserved. 11 中国企业的当务之急全方位完善运作架构 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨 二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性 2001 Andersen. All Rights Reserved. 13 企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 组织架构及业绩评估中最主要的就是 人的因素 。 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 2001 Andersen. All Rights Reserved. 14 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 企业管理以经营战略为先导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。 2001 Andersen. All Rights Reserved. 15 整体解决方案以经营战略为先导 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。 将来 客户 目前 目前 产 品 市场渗透 多样化 产品开发 将来 现在 2001 Andersen. All Rights Reserved. 16 安达信价值动态模型 有形资产 土地 建筑物 机器设备 存货 财务资产 现金 应收帐款 投资 权益 与资金提供者的关系 员工供应商 员工 供应商 合作伙伴 客户资产 顾客 渠道 关联企业 组织资产 领导能力 创新能力 经营战略 知识管理 组织架构 信息系统 企业文化 业务流程 品牌 智慧财产 2001 Andersen. All Rights Reserved. 17 价值动态模型启示 资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值 2001 Andersen. All Rights Reserved. 18 未来企业关注点调查 客户满意度 员工保持度 收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报 市盈率 专利和新产品开发 0 20 40 60 80 100 关键绩效指标 2001 Andersen. All Rights Reserved. 19 国有企业的战略目标的基本要求 国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的 风险管理 及 企业内部控制 机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素 2001 Andersen. All Rights Reserved. 20 市 场 持续发展集成性的 产品与服务 高效的运作机制 电子商务 客户 关系管理 战略性采购 国有企业的战略方向 2001 Andersen. All Rights Reserved. 21 战略一 强化高效运营机制 明确集团 /控股公司与子公司 /下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的 ERP系统 降低企业运营成本 2001 Andersen. All Rights Reserved. 22 战略二 建立客户关系管理系统 建立客户关系管理系统： 建立企业客户档案、客户服务中心 建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式 2001 Andersen. All Rights Reserved. 23 战略三 策略性采购 运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系 2001 Andersen. All Rights Reserved. 24 战略四 定义核心业务 优化企业的核心业务 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地 2001 Andersen. All Rights Reserved. 25 战略五 选择目标市场 在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场 目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求 2001 Andersen. All Rights Reserved. 26 战略六 发展集成化的产品 集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术 针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品 2001 Andersen. All Rights Reserved. 27 企业战略经营架构图 战略形成 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素 风险评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进 评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业 /市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊断 成文 执行 评估 SWOT分析 2001 Andersen. All Rights Reserved. 28 企业战略经营的意义 了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业 每个成员明白 企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。 2001 Andersen. All Rights Reserved. 29 战略方向设定框架 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 具体行动安排 衡量战略实施绩效 企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向 2001 Andersen. All Rights Reserved. 30 以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心 愿景 使命 价值观 提升在中国行业 在国际的领导地位 创新团队 以人为本 追求卓越 战略 目标 关键绩效指标 加强政府 关系管理 健全零售及采购体系 降低营运成本与费用 增强员工技能并加强团队精神 销售额 市场份额 品牌知晓度 存货周期 采购成本 商品结构 员工流动率 员工满意度 营运收入 利润 销售费用占总收入比例 应收帐款周转率 建立客户关系管理系统及电子商务 客户满意度 内容贡献 电子商务收入 实现国际化集团公司 投资收益率 组织及协办政府活动的次数 战略目标样本 提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现 三、风险管理的概念与思路 2001 Andersen. All Rights Reserved. 32 什么是风险 2001 Andersen. All Rights Reserved. 33 企业目标管理 1、企业目标 长期目标（五年、十年） 短期目标（一年） 2、达到上述目标的关键因素 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现 2001 Andersen. All Rights Reserved. 34 企业目标管理 企业总目标 具体目标 利 润 增长 10 变动成本 增长 30 固定成本 0 增长 收 入 增长 20 生产安排 价格 采购 成本核算 人力资源 营销 物流 关键因素 2001 Andersen. All Rights Reserved. 35 什么是经营风险 经营风险的本义是指未来事项的不确定性 从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有 关键作用的因素的不确定性 2001 Andersen. All Rights Reserved. 36 经营风险管理系统 设定风险管理流程 目的及目标 共同语言 结构 决策资料 订立策略 避 免 利 用 接 受 转移 减低 评估风险 验明 来源 量度 不断的改善 管理能力 设计或引进 管理能力 监察风险 管理表现 2001 Andersen. All Rights Reserved. 37 建立经营风险管理系统的主要困难 如何比较全面的确认风险 如何采用行业最佳的风险管理控制方法 如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行 . 2001 Andersen. All Rights Reserved. 38 安达信企业风险模型 TM 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立政治 法律 行政管理 行业 信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施 财务风险 货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变 廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉 授权风险 领导力 权力 限制 表现激励 沟通 营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀 营运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告 决策信息风险 财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收 养老基金 投资评估 管理报告 战略 环境检视 业务组合 价值衡量 组织结构 资源分配 计划 生命周期 企业需要按照以下的 “ 安达信企业风险模型 ” 设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险 2001 Andersen. All Rights Reserved. 39 环境风险 1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势 2. 敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应 3. 股东关系 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力 4. 资本的可获得性 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自 身发展 2001 Andersen. All Rights Reserved. 40 环境风险（续） 5. 灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失 6. 政策 .法规风险 由政策 .法规的不可测性及变化给企业带来损失 7. 行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位 8. 金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失 2001 Andersen. All Rights Reserved. 41 流程风险营运风险 1. 客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源 岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发 新产品无法被市场接受 4. 效率 企业效率底下令成本高居 5. 能力 企业生产能力过剩或者不足 2001 Andersen. All Rights Reserved. 42 流程风险营运风险（续） 6. 表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距 7. 时间拖延 业务流程耗时过多 8. 存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失 9. 符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无 法完成企业的预期目标 2001 Andersen. All Rights Reserved. 43 流程风险营运风险（续） 10. 业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断 .有经验人员 的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响 11. 采 购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力 12. 商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失 2001 Andersen. All Rights Reserved. 44 流程风险营运风险（续） 13. 产品或服务失败 由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响 14. 环 境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款 15. 健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失 16. 商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损 2001 Andersen. All Rights Reserved. 45 流程风险财务风险 1. 货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩 2. 利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出 3. 流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机 4. 现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率 2001 Andersen. All Rights Reserved. 46 流程风险财务风险（续） 5. 结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响 6. 再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会 7. 信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占 2001 Andersen. All Ri