房地产企业绩效薪酬管理体系最新方案

2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 英才地产管理咨询项目 绩效薪酬管理体系优化设计方案 英才地产项目组 赛普咨询英才项目组 (研讨版 ) 2008年 10月 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 2 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 标杆企业绩效管理体系介绍 英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 标杆企业薪酬福利体系介绍 英才地产薪酬优化方案 英才地产福利优化方案 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 3 万科绩效体系考核总体框架 注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 4 万科 KPI考核：基于战略得到 KPI指标 指标类型 名称 计算方法 用途 基准指标 考核净利润 本年度调整后的考核净利润 衡量公司当前业绩 公司资源回报率 考核净利润 /平均占用公司资源 综合衡量 :盈利能力资本结构 周转能力 总资产周转率 销售收入 /平均总资产 衡量公司周转能力 销售收入 按签约口径计算 衡量公司销售能力和工作量 销售利润率 (销售毛利 (项目利润 )-营业费用 )/签约销售额 衡量公司销售效率 财务视角 净利润增长率 调整后的考核净利润 /上年度调整后的净利润 衡量公司获利提升速度 土地储备周转期 (年初土地储备建筑面积 +年末土地储备建筑面积 )/(当年开工建筑面积 X2) 衡量战略资源 -土地的获取能力 客户视角 客户忠诚度 达成情况以公司客户满意度调查结果为准 衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度 市场占有增长率 本年度市场占有率 /上来度市场占有率 -1 竞争市场中公司的市场占有状况 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 5 指标类型 名称 计算方法 用途 内部流程视角 项目经营计划关键节点完成率 对每个项目的各期以公司批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成 衡量项目经营计划控制能力 专业工作满意度 各专业 (规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度 /5 衡量产品的总体质量情况 学习成长视角 员工综合满意度 问卷调查获取 衡量员工的总体满意度及其改善情况 人力投入产出 调整后的考核净利润 /公司年度人力成本 衡量组织效能 骨干人员价值流失率 当年所有骨干人员离职时的月工资 /本年度内骨干人员的平均月度总工资 衡量公司骨干人员的保有能力 万科 KPI考核：基于战略得到 KPI指标 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 6 万科的职业行为考核 普通员工 管理通用 部门经理 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 7 标杆企业的绩效考核有以下四个特点 简单可操作 -采用相对比较容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价 基于战略采用BSC -基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长 4个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指标到三级指标 强调过程沟通 -关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求（每人至少半小时），对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈（至少 1小时以上） 充分激励性同时给予改进机会 -评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩，提供不合格转岗机会 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 8 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 标杆企业绩效管理体系介绍 英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 标杆企业薪酬福利体系介绍 英才地产薪酬优化方案 英才地产福利优化方案 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 9 职业行为考核的评分标准 分级描述 细分考核子项 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 10 职业行为考核体系的优、缺点 优点： 体系建立简便； 易于操作，考核成本低； 对员工与中层管理者素质要求不高； 在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用。 缺点： 与战略、计划脱节 评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 11 计划任务考核法 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 12 计划考核体系的优、缺点 优点： 体系建立简便； 易于操作，考核成本低； 与计划相衔接，促进工作任务的完成； 只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择。 缺点： 对中层干部的能力要求稍高，人力资源不足的企业在为员工制定月度或季度计划时存在较大的难度 与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 13 KPI考核体系的优、缺点 优点： 目标明确，有效支持公司战略 客户导向、结果导向 考核抓住关键，指挥棒作用明显 缺点： 体系建立相对复杂，寻找合适的 KPI指标难度较大； 操作难度较大，考核成本较高，需要有较好的管理基础 对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划； 在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 14 结合公司战略发展与年度经营计划需要，建议以建立公司绩效管理循环为中心，构建公司绩效管理体系 绩效计划设定 绩效督导 绩效考核 员工和经理相互承担责任 战略规划 考核结果利用 年度目标与计划体现战略要求 年度关键目标转化为 KPI指标值 计划的衔接点也往往是以 KPI指标值的形式展现的 与员工沟通并指导其达成目标 监控 KPI指标变化情况 据对 KPI指标值的变化情况进行经营检讨 考核 KPI指标值的达成情况 与薪酬激励挂钩 与培训、晋升挂钩 绩效管理系统 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 15 英才地产应通过 “ BPI+PPI+KPI” 的组合应用来建立公司各层级的绩效管理模式，以取得更好效果 员工制定年、月度计划的能力不足 公司没有建立计划预算管理体系 留出时间通过招聘培训提高员工素质 培育绩效考核理念与经验 着手建立计划预算管理体系 员工素质能满足计划管理需要 公司对 KPI及其 BSC分解技术缺乏必要知识技能 职业行为考核 （ BPI考核） 计划考核 （ PPI考核） 留出时间通过招聘培训提高员工素质 培训提高绩效管理的知识与技能 强化计划管理能力，将之上升至目标管理 原因 阶段任务 KPI考核 BSC考核 员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应 KPI指标 人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍需提升 提升人力资源管理者的专业能力 培训提高 KPI与绩效管理知识技能 各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维 员工素质有较大提高 公司已建立基于战略的目标管理体系 中层的绩效管理能力较强 着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进 拓展绩效管理视野，寻求更高目标 绩效方案更个性化、更具科学性 起步点 企业绩效管理发展的阶梯 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 16 英才地产的绩效管理模型 总经理 系统 1 系统 2 系统 3 系统 N 部 门 1 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 N 战略、愿景 目标、文化 公司 KPI 部门 KPI BSC 因果分析法 量表 业绩评价 绩效应用 绩效薪酬 薪酬层级调整 职业生涯管理等 职业行为 行为线 （ BPI） 季度 一级 考核 部门 月度 二级 考核 岗位 月度 三级 考核 部 门 2 部 门 3 部 门 N 岗位计划 部门计划 公司计划 计划线 （ PPI） 战略线 （ KPI） 绩效工具 职位调整 培训发展 职业行为 注：各层次岗位的考核模块 职业行为 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 17 英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持 “ 四大原则 ” 释义 1. 指标设置要体现战略与年度经营计划 2. 指标要层层分解，战略导向有效向下传递 1. 考核个人绩效、部门绩效、公司绩效 2. 将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性 3. 高层团队与部门间指标设置体现团队导向 1. 考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力 2. 绩效工资发放要与绩效考核同步 1. 公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（ BSC）等工具与思想 2. 清晰公司战略与年度经营计划，在年度考核指标设置时要与其要高度相关 1. 项目成本、进度指标由设计管理部、成本管理部、项目部等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责 2. 考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩 部门 /团队绩效修正系数 3. 年终奖处理：个人年终奖公司年终奖总额 部门绩效薪酬占比 个人绩效薪酬 占比 1. 固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额 提取比率 2. 依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制 3. 绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季度绩效工资发放 4. 根据年度绩效成绩建立涨薪机制 举措（建议） 绩效管理原则 战略导向原则 SMART原则 团队导向原则 激励有效原则 1. S:具体列明需要达到关键结果 2. M:关键结果必须是可衡量 3. A:目标具可实现、挑战性 4. R：与部门职责相关 5. T：必须有明确的完成时限 1. 定量指标与定性指标兼顾 2. 定量 KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标 3. 注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标 4. 注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期 5. 定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 18 考核原则 考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原则 副总经理、总监由总经理考核 其它人员：实行直接上级考核直接下级原则 对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准 组织绩效与个人绩效分离原则 副总经理、总监绩效岗位绩效个人职业行为绩效 部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成部分 部门负责人绩效 =部门绩效个人职业行为绩效 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 19 考核周期选择的三大考虑因素 考核成本 周期越短，考核成本越大 职位层次 职位层次越高，考核周期应越长 职位层次越低，考核周期应越短 公司计划能力 公司能否基于年度计划建立月度计划 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 20 不同考核对象的考核周期 月度考核 季度考核 年度考核 公司 (总经理 ) 副总经理、总监 部门 部门经理 基层 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 21 考核内容 考核内容 计划考核（ PPI） 职业行为考核（ BPI） 关键绩效考核（ KPI） 考核岗位工作计划中各项任务的完成情况 考核员工个人的职业行为合标性情况 考核基于战略、年度计划、职能分解得出的 KPI指 标完成情况 基于不同岗位特点设置考核内容 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 22 不同考核对象、考核周期与考核内容的组合 月度考核 季度考核 年度考核 公司 (总经理 ) KPI 副总经理、总监 KPI+BPI 年度汇总 部门 KPI 季度汇总 年度汇总 部门经理 KPI BPI 季度汇总 年度汇总 基层 PPI BPI 季度汇总 年度汇总 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 23 基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的 KPI描述表，进而形成英才地产的 KPI词典 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 24 从 KPI词典中选择部分指标，再加基于当期计划产生的新增指标，即可建立起高层、部门的 KPI考核表 从 KPI词典中找到合适的 KPI指标加入 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 25 PPI考核：考核员工月度工作计划完成情况 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 26 企业文化 高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理 （每项 5分，计 20分） 中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理 （每项 5分，计 20分） 员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性 （每项 5分，计 30分） 职业行为考核（ BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核 方案 1 职业行为 职业素养 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 27 职业行为 职业素养 企业文化 高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项 5分，计 20分） 中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项 5分，计 20分） 员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性 （每项 5分，计 30分） 职业行为考核（ BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核 方案 2 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 28 高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理 （每项 5分，计 20分） 中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理 （每项 5分，计 20分） 员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性 （每项 5分，计 30分） BPI考核：比选 高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项 5分，计 20分） 中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项 5分，计 20分） 员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性 （每项 5分，计 30分） 方案二 高层： 战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项 5分，计 20分） 中层： 开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项 5分，计 20分） 员工： 职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性 （每项 5分，计 30分） 方案一 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 29 职业行为考核示例 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 30 总经理 董事长 /高管会 考评 考核内容 公司绩效 KPI： 100% 考核结果应用 年度考核成绩与年度奖金挂钩 考核频率 年度考核 总经理由董事长 /高管会考核 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 31 总经理绩效 KPI考核表 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 32 副总经理、总监 总经理 考评 考核内容 岗位绩效 KPI： 80% 职业行为绩效 BPI： 20% 考核结果应用 半年度汇总成绩与半年度绩效奖金挂钩 年度汇总成绩与年度奖金挂钩 考核频率 季度考核 半年度、年度汇总 半年度汇总成绩 季考成绩 /2 年度汇总成绩 季考成绩 /4 副总经理、总监由总经理考核 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 33 公司副总经理、总监绩效 KPI考核表 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 34 部门绩效由分管领导考核 部门 分管领导 考评 考核内容 部门绩效 KPI： 100% 考核结果应用 影响部门员工最终绩效成绩 考核频率 月度考核 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 35 部门绩效 KPI考核表 三类指标，强化阶段性工作重点考核 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 36 部门负责人由直接上级考核 部门负责人 分管领导 考评 考核内容 部门绩效 KPI： 70% 职业行为绩效 BPI： 20% 考核结果应用 季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩 年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩 考核频率 月度考核 季度、年度汇总 季度汇总成绩 月考成绩 /3 年度汇总成绩 季考成绩 /4 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 37 部门负责人绩效 KPI考核表 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 38 员工由其直接上级考核 员工 直接上级 考评 考核内容 岗位绩效 PPI： 70% 职业行为绩效 BPI： 30% 考核结果应用 季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩 年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩 考核频率 月度考核 季度、年度汇总 季度汇总成绩 月考成绩 /3 年度汇总成绩 季考成绩 /4 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 39 员工绩效考核表 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 40 基于绩效公平与团队导向原则，建议采用部门绩效修正技术，对员工的考核结果进行修正 基本假设 部门绩效代表了该部门总体业绩水平 计算公式 部门绩效修正系数 K= 部门绩效得分 部门员工绩效平均分 员工得分 部门得分 修正系数 A B C D 平均 例 1 修正前 90 93 85 79 87 75 0.86 修正后 78 80 73 68 75 例 2 修正前 68 71 80 76 74 83 1.13 修正后 77 80 90 86 83 绩效修正技术 部门绩效修正系数 个人得分 = 员工考核最终成绩 部门绩效修正系数 K 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 41 考核等级 分数范围 条件描述（必要条件） 备注 优秀 绩效系数 X 95 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。 全部满足条件 1.3 (A) 1.2 (B) 85X 95 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅，没有违反纪律的行为。 全部满足条件 合格 1.0 （ C） 75X 85 基本达到各项要求，没有较大失误，也无较突出的表现，总体绩效在正常范围内；没有违反纪律的行为。 全部满足条件 需改进 0.8 (D) 65X 75 1、工作绩效不良或工作明显失误； 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导； 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后； 4、纪律表现不良，行政扣分较多。 符合某单项条件 0.7 (E) X 65 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高； 2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响； 3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为； 4、受到公司通报批评。 符合某单项条件 考核期绩效奖金 考核期标准绩效奖金 绩效系数 建议英才地产将绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂钩机制如下： 绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层（含）以下季度发放 备注：公司 E级员工的绩效系数浮动区间为 0。 9-1.1。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 42 绩效修正技术 ： 强制排序 为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原则进行强制排序，从而避免考核失效的现象； 强制排序于每年年终进行一次； 排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序； 人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序）。 C D E B A 考核等级分布示意图 优秀 合格 需改进 建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行进行调整、修正 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 43 43 等级指标 部门绩效等级 优秀 合格 需改进 比例 30% 60% 10% 优秀部门 合格部门 需改进部门 优秀 A 10% 5% B 20% 10% 5% 合格 C 65% 65% 65% 需改进 D 5% 15% 20% E 5% 10% 部门绩效强制排序比例控制 员工绩效强制排序比例控制 部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制 44 可据企业文化要求设定行为标准 基于业绩考核得分， 强调结果 /成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力量 : 进入下一个发展机会 中坚力量 :计划提拔，并特殊指导 超级明星 : 多方向快速提升 业绩 职业行为 考核结果作为人员变动的根本依据 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 45 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 标杆企业绩效管理体系介绍 英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 标杆企业薪酬福利体系介绍 英才地产薪酬优化方案 英才地产福利优化方案 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 46 万科在薪酬管理方面的实践经验 薪酬策略 薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密 市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人员基本 90P） 薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般 50%或超出此比例；员工一般占全年收入的 30%以上）；其二不做收入承诺 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 47 万科在薪酬管理方面的实践经验 薪酬结构 非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的交流考察等等 采取分红制，“岗位薪金 +现金福利补贴 +奖金”，不承诺全年总现金收入 月收入 +季度奖金（按照以销售回款为依据） +年度奖金（以利润为依据）+限制性股票激励（对 8%以内的人员，净利润增长额 *净利润增长率， 06年预提 2.15亿，人均百万以上） 2008 赛普